Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Umfang: 1 online resource (112 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443069

Serie: General Management

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 Definitionsansätze des Managements -- Institutioneller Ansatz des Managements -- Management als Querschnittsfunktion -- Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozessansatz -- Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell -- Die Managementfunktion der Planung -- Die Managementfunktion der Organisation -- Die Managementfunktion des Personaleinsatzes -- Die Managementfunktion der Führung -- Die Managementfunktion der Kontrolle -- Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäss einer empirischen Tätigkeitsanalyse -- Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg -- Typische Merkmale der Managertätigkeit -- Fiktion vom Primat der Planung -- Illusion des plandeterminierten Managements -- Präskriptive und deskriptive Managementforschung im Vergleich -- Vergleich der theoretischen Wissenschaften mit den angewandten Wissenschaften -- Das Vorgehen der angewandten Wissenschaft -- 2 Industrieökonomie und unternehmerisches Handeln -- Logisch empirische Voraussetzungen des Managements -- Industrieökonomik als Denkrahmen -- Interpretation -- Wirkungsrichtungen zwischen den Stufen des industrieökonomischen Paradigmas -- 3 Grundlagen der Unternehmensordnung -- Die zwei Grundfragen der Unternehmensordnung -- Bezugsgruppen der Unternehmung gemäss Stakeholder-Ansatz -- Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht -- Checkliste „Ermittlung Anspruchsgruppen" -- Erwartungen ausgewählter Anspruchsgruppen -- Shareholder-Erwartungen -- Verschwimmen der Grenzen zwischen Orga und Märkten -- Ausbalancierung eines breiten Spektrums an Interessen -- Charakteristika der „Zielfunktion" -- Shareholder-Value Maximierung bei Lloyds TSB -- Relevanz-Matrix der Stakeholder -- Ausgestaltung der Beziehung -- Erwartungen und Nutzen -- Organisatorische Mitgliedergruppen des Unternehmens , Die Rechtsform der offenen Handelsgesellschaft (OHG) -- Die Rechtsform der Kommanditgesellschaft (KG) -- Die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) -- Die Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG) -- 4 Entstehung des Managements und der Managementlehren -- Etablierung an internationalen Hochschulen -- Entwicklung der Grossunternehmen (USA ab 1850) -- Die vier Produkt-/ Markt-Strategien gemäss Ansoff-Matrix -- Die Entwicklungsstufen von US-Grossunternehmen nach Chandler -- Unternehmensplanung und damit Professionalisierung als Folge veränderter Produktionsstrukturen -- Strategische Planung als Folge erhöhter Umweltturbulenz -- Wachsende Differenziertheit der Unternehmen -- Zunehmende Umweltdynamik -- Kritik an der Umweltturbulenz-These -- 5 Das Spektrum der Managementlehren -- Grundaussagen wesentlicher Managementansätze -- Von Karl dem Grossen Management lernen -- Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856- 1915) -- Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management -- Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925) -- Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements -- Henri Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements -- Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920) -- Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation -- Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen -- Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949) -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow -- Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg -- Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich -- Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension -- Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg , Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann) -- Das Spannungsverhältnis von Innovation und Routine -- Transaktionsökonomische Ansätze -- Principal-Agent-Theorie: Grundlagen -- Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie -- Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge -- Principal-Agent-Theorie: Kritik -- 6 Wirtschaftsethik und Unternehmensethik -- Wirtschaftsethische Implikationen im Management -- Wirtschaftlicher Ordnungs- und Handlungszusammenhang und ethische Begründungsprobleme -- Erklärungen -- Entscheidungsklassifikation zum Verhältnis von Recht und Ethik -- 7 Literaturverzeichnis

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Managementtheorie. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733061

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233563

UID:

Umfang: 1 online resource (84 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443007

Serie: Strategisches Management

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 DAX 100-Unternehmen und BSC -- 40% der DAX 100-Unternehmen setzen die Balanced Scorecard bereits ein oder stecken im Implementierungsprozess -- 2 Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser -- Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert -- 3 Die zwei „getrennten Welten des Managements" -- Die zwei „getrennten Welten des Managements" -- Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung -- Typische Ausgangssituation in Unternehmen: Klare Vision, unklare strategische Ziele, fehlende Operationalisierung der Strategie .... aber klare operative Ziele -- In der kompetenten, schnellen und effektiven Umsetzung von Strategien liegen erhebliche Leistungspotenziale verborgen -- Eine mangelnde Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens besteht dann, wenn -- 4 BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung -- Eine Scorecard - was ist das eigentlich? -- Die Balanced Scorecard macht mit der richtigen Auswahl von Zielen und Messgrössen die strategische Stossrichtung des Unternehmens deutlich und zugleich messbar -- Beispiel 1: Stakeholder bezogene Kenzahlentafel der Lufthansa AG -- Beispiel 2: Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte -- Beispiel 3: Mitarbeiter Scorecard der Continental AG -- Beispiel 4: Praktischer Einsatz der Balanced Scorecard bei ABB -- Beispiel 5: Balanced Scorecard als Massnahmenreporting bei der Bank Austria Creditanstalt -- Beispiel 6: Die strategische Relevanz der Prozesse im Rahmen einer Balanced Scorecard am Beispiel einer Versicherung -- Parallelen zwischen einer Balanced Scorecard und einer Situation im Cockpit -- 5 BSC und strategische Ziele -- „Translating Strategy into Action !" - Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten , Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss -- Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale -- Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem - eben einer „Balanced Scorecard" -- Erst durch die Festlegung eines Zielwertes ist ein strategisches Ziel vollständig beschrieben -- „If You can't measure it, You can't manage it !" Kennzahlen bringen strategische Ziele erst auf den Punkt -- Die Balanced Scorecard reduziert nicht die Grundmenge an Informationen, sondern stösst ein Denken darüber an, wie man die Information verwendet -- 6 Wichtige klassische Kennzahlensysteme -- Die wichtigsten relevanten Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung lauten -- Das "DuPont-Kennzahlensystem -- Das DuPont-System als Abbildung -- Merkmale und Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems bei der Verwendung von HGB-Jahresabschlusszahlen -- Das DuPont-Kennzahlensystem mit unternehmensinternen Zahlen -- Merkmale und Bewertung des DuPont- Kennzahlensystems mit unternehmensinternen Zahlen -- Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios -- Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" als Abbildung -- Merkmale und Bewertung des Kennzahlensystems "Pyramid Structure of Ratios -- Das Kennzahlensystem "Tableau de Bord -- Das "ZVEI-Kennzahlensystem -- Die Kennzahlen des "ZVEI-Kennzahlensystem -- Das "RL-Kennzahlensystem -- Merkmale und Bewertung des "RL-Kennzahlensystem -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Allgemeiner Teil -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Sonderteil -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung -- Das erweiterte "RL-Kennzahlen- und Controllingsystem" als Abbildung , 7 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme -- Defizite traditioneller Kennzahlensysteme ... -- 8 BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele -- Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil einer Balanced Scorecard -- Regeln für den Einsatz von Kennzahlen -- Elemente einer Kennzahl -- Kennzahlenkategorien für Finanzen, Risiko, Kunden und Markt -- Kennzahlenkategorien für Prozesse und Mitarbeiter -- 9 Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten -- Erst die Verknüpfung mittels Ursachen-/Wirkungsketten erfasst die vielfältigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen -- 10 Implementierung der BSC -- Wie steht es mit Ihrer Strategieumsetzung? -- Die häufigsten Schwachpunkte -- Die Strategieimmunität -- Mit der Implementierung der Balanced Scorecard wird ein Managementkonzept aufgebaut, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien sicherstellt -- Die strategische Bedeutung von Zielen muss sichergestellt werden -- Das Kundenbegeisterungsmodell spiegelt die einzelne Unternehmensleistung aus Sicht des Kunden -- Das Denkraster des Kundenbegeisterungsmodells unterstützt die Entscheidung, ob ein vorgeschlagenes strategisches Ziel in die Balanced Scorecard aufgenommen werden soll -- Durch das Konzept der Balanced Scorecard werden Ideen im Unternehmen kanalisiert und kreative Denkprozesse angestossen -- 11 Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme -- Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme -- Die Balanced Scorecard dient als Ausgangsbasis für Selbststeuerungssysteme der Mitarbeiter, da sie allen Beteiligten die gemeinsamen Ziele verdeutlicht -- 12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren -- 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard ist -- 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard nicht ist , 8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard -- 13 Literaturverzeichnis

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Balanced Scorecard. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733009

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233558

UID:

Umfang: 1 online resource (44 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443458

Anmerkung: Intro -- Vorwort -- Executive Summary -- 0. Inhaltsübersicht -- 1. Einführung -- 2. Forschungsmethodik -- 3. Was zeichnet einen strategischen Lieferanten aus? -- 4. Welche Kriterien sind wichtig für die Auswahl strategischer Lieferanten? -- 5. Welchen Einfluß haben Unternehmens- und Funktionalstrategien auf die Einkaufsstrategie und die Auswahlkriterien für strategische Lieferanten? -- 6. Welchen Einfluß haben die vier Einkaufsperformance-Hebel auf die Unternehmensperformance? -- 7. Welche Auswahlkriterien für strategische Lieferanten wirken auf die vier Einkaufsperformance- Hebel? -- 8. Zusammenfassung -- 9. Literatur -- Appendix I: Interpretation eines PLS-Strukturmodells -- Appendix II: SMI™ SupplyLab Forschungsinitiative

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Auswahl strategischer Lieferanten. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733450

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233577

UID:

Umfang: 1 online resource (150 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443052

Serie: Benchmarking und Best Practice

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 Wirtschaft in Zahlen: Deutschland -- Die grössten Umsatzzuwächse -- Die höchsten Jahresüberschüsse -- Die höchsten Umsatzrenditen -- Die grössten Arbeitgeber -- Innenumsätze ausgewählter Verbundgruppen -- Kreditinstitute nach Bilanzsumme -- Versicherungsunternehmen nach Beitragseinnahmen -- Die grössten Personengesellschaften -- Aktienrückkauf der DAX-30-Unternehmen -- Stellenabbau bei den DAX-30-Unternehmen -- Die grössten Unternehmen nach Börsenkapitalisierung -- Die grössten Unternehmen nach Branche - Industrieunternehmen -- Die grössten Unternehmen nach Branche - Dienstleistungsunternehmen -- Die grössten Unternehmen nach Branche - Handelsunternehmen -- Imageprofile 2002: Gewinner und Verlierer -- Imageprofile 2002: Ranking nach Gesamtbewertung -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Anlagen- und Maschinenbau -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Automobilindustrie -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Automobilzulieferer -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Banken / Finanzdienstleister -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Bauindustrie / Bauzulieferer -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Chemie / Pharma -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Computer / Software -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Einzel- und Versandhandel -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Elektroindustrie -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Energiewirtschaft -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Internetwirtschaft -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Konsumgüter / Textil -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Medien -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Nahrungs- und Genussmittel -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Telekommunikation -- Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Transport / Touristik , Imageprofile 2002: Ranking nach Branchen: Versicherungen -- Gründe für Unternehmenskrisen im Mittelstand -- 2 Wirtschaft in Zahlen: Europa -- Die höchste Rendite, das grösste Wachstum, die grössten Investitionen -- Die Verlierer - Die Gewinner -- Firmen mit den besten Bilanzen -- Die besten Länder -- Die Branchen im Vergleich -- Die grössten Kreditinstitute Europas -- Die grössten Unternehmen Europas nach Umsatz -- Unternehmens-Ranking nach Marktkapitalisierung -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Automobil -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Banken -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Bau -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Chemie -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Energie -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Finanzdienstleister -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Gesundheitswesen -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Grundstoffe -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Handel -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Industriedienstleister -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Industriegüter -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Konsumdienstleister -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Konsumgüter -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Medien -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Mischkonzerne -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Nahrungsmittel -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Technologie -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Telekommunikation -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Unterhaltung , Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Versicherungen -- Unternehmens-Ranking nach Shareholder Value Performance: Versorger -- 3 Wirtschaft in Zahlen: Welt -- Personalabbau -- Stellenabbau in allen Branchen -- Die grossen Firmenübernahmen -- Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt -- Die grössten Unternehmen der Welt nach Börsenkapitalisierung -- Die Länder-Bonität -- 4 Hinweise zu den aufgeführten Rankings -- Die Imagestudie 2002 des Manager Magazins -- Das Euro-Ranking des Manager-Magazins -- Das Ranking entsteht in 7 Schritten -- 5 Literaturverzeichnis

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Management Information. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733054

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233562

UID:

Umfang: 1 online resource (242 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443427

Anmerkung: Intro -- Inhalt -- 1 Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements -- Definition des strategischen Wertschöpfungsmanagements -- Was bedeutet „strategisch"? -- Wertschöpfung ist die Differenz zwischen der von der Unternehmung abgegebenen Leistung und der von der Unternehmung übernommenen Vorleistung -- Der Fokus des Wertschöpfungsmanagements liegt auf der Wertkette als eigentlichen Ort der Wertschöpfung -- Betrachtet werden sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensübergreifende Wertkette -- Es bestehen unterschiedliche Definitionsansätze des Managements -- Institutioneller Ansatz des Managements -- Management als Querschnittsfunktion -- Prozessualer Ansatz: Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozess -- Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell -- Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäß einer empirischen Tätigkeitsanalyse -- Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg -- Der Schwerpunkt der Vorlesungsreihe ist das strategische Wertschöpfungsmanagement in den Bereichen Supply Management, Logistik und Supply Chain Management -- Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung -- Überblick über die für das strategische Wertschöpfungsmanagement relevanten Theorien -- Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) -- Burgeimann zeigt in seinem Model, dass die Strategiegenese kein singulärer Prozess ist -- Der General Management Ansatz: Der St.Galler Management Navigator nach Müller-Stevens / Lechner -- Arbeitsfeld 2: Positionierung -- Arbeitsfeld 3: Wertschöpfung -- Wertschöpfung für die Kunden -- Entwicklung der Wertschöpfung -- Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung -- Arbeitsfeld 4: Veränderung -- Der General Management Ansatz , Besonderheiten des General Management Ansatzes -- Zusammenfassung -- Literatur -- 3 Bedeutung von Einkauf und Supply Management -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Aktuelle Trends im Wettbewerbsumfeld führen zu einer gestiegenen Bedeutung des Supply Management -- Die eigene Wertschöpfungstiefe der Unternehmen ist in vielen Branchen schon unter 50% gefallen und der Trend hält an - Mehr als 50% der Gesamtkosten entfallen auf Kostenpositionen, die der Einkauf beeinflussen kann -- Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen -- Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten -- Je geringer die Marge, desto bedeutender ist die Auswirkung einer Kostenreduktion auf den Profit. Bei einer Marge von 3% entspricht 1% Materialkostensenkung einer Umsatzsteigerung von ca. 20% -- Exakte Berechung: Die Gewinnwirkung der Materialkostensenkung und der Umsatzsteigerung müssen identisch sein -- Exakte Berechnung: Die Umformung der Gleichungen ergibt eine Formel für die notwendige Umsatzsteigerung bei gegebener Materialkostensenkung -- Exakte Berechnung: Die Berechnung der Umsatz- und Materialkosten-Deltas ergibt sich wie folgt -- Der Teufelskreis der Komplexität kann einen Komplexitätsanstieg entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewirken -- Die Auswirkung der Globalisierung auf das Supply Management -- Financial Impact des Supply Management -- Der Einkauf hat sich in Best Practice Unternehmen vom „Bestellschreiber" zur strategisch relevanten Funktion, dem Supply Management, entwickelt -- Begriffliche Entwicklungsstufen hin zum Supply Management -- Definition: Supply Management ist die ganzheitliche, integrative, beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette , Lernen von den Besten erlaubt schnelle Fortschritte -- Die Quelle an „Good Practices" ist nahezu unerschöpflich -- Der Supply Management Navigator™ zeigt ähnlich einer Landkarte übersichtlich alle Handlungsfelder auf, die zum erfolgreichen Supply Management notwendig sind -- An einer großen Managementforschungsstudie zur Zukunft von Einkauf und Supply Management haben von 705 angefragten Unternehmen 180 mit folgender Branchenzugehörigkeit teilgenommen -- Der Einkauf ist und bleibt eines der wichtigsten Top-Management-Themen -- Die Resultate der Studie bestätigen die Aussagen bzgl. sinkender Wertschöpfungstiefen - 71% der antwortenden Unternehmen haben ihre eigene Wertschöpfungstiefe auf unter 60% reduziert -- Der Aufgabenschwerpunkt im Einkauf verschiebt sich von den rein operativen Aufgaben hin zu den Aufgaben des Supply Managements -- 16% der antwortenden Unternehmen sind bei der Realisierung erfolgreicher Supply Management Praktiken weit fortgeschritten -- Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Ausgewählte Module des Supply Management Navigator - Supply Strategie und Supply Organisation -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Supply Strategien als Managementmodul des Supply Management Navigator -- Supply Management Strategien stellen strategische Programme innerhalb der Strategien-Hierarchie eines Unternehmens dar -- Supply Strategien setzen je nach Aggregationsstufe auf unterschiedlichen Ebenen an -- Die Entwicklung von Supply Strategien folgt einem 5-Stufen-Prozess -- Opportunities" und "threats" können anhand einer beschaffungsmarktbezogenen Branchenstrukturanalyse identifiziert werden -- Der "business impact" setzt sich aus dem "cost impact on external expenditure" und dem "impact on value added" zusammen , Die Einordnung der einzelnen "Supply Categories" in das Supply Management Portfolio erlaubt die Ableitung generischer Supply Strategien -- In einem nächsten Schritt geht es darum, die individuelle Ausgestaltung der Supply Strategien für die einzelnen "Supply Categories" festzulegen -- Die Supply Strategie für eine "Supply Category" kann dabei entweder kurzfristig ... -- ... oder langfristig ausgelegt sein -- Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung von Supply Strategien -- Supply Organisation als Managementmodul des Supply Management Navigator -- Die Koordination (zunehmend global) verteilter Divisionen macht Supply Management zu einer herausfordernden Aufgabe -- Eine Vielzahl an Einflussgrößen beeinflussen die Ausgestaltung der Supply Organisation -- Eine Supply Organisation kann anhand von 6 Dimensionen charakterisiert werden -- Zunächst muss unternehmensindividuell festgelegt werden, was strategisches und was operatives Supply Management beinhaltet -- Dann ist zu klären, was zentral und dezentral organisiert werden soll -- Das "Lead Buyer Concept" vereinigt die Stärken einer dezentralisierten mit denen einer zentralisierten Supply Organisation -- International Procurement Offices (IPOs) koordinieren die grenzüberschreitenden Aktivitäten des Supply Management Departments. -- Ein Global Procurement Office (GPO) koordiniert weltweite Supply-Netzwerke -- Zusammenfassung -- Literatur -- 5 Aktuelle Themen im Supply Management - Outsourcing -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Das Supply Value Management ist eines der wichtigsten Management-Module des Supply Management Navigators -- Supply Value Management beinhaltet die Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe - diese ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen , Definition von Kernkompetenzen - theoretisch eindeutig, praktisch schwierig -- Beispiele für Kern Kompetenzen -- (Out-)Sourcing-Entscheidungen sind über die Kernkompetenzen hinaus abhängig vom jeweiligen Supply Risiko -- Das Supply Risiko und seine Hauptquellen im Detail -- Die Wahl des jeweiligen Lieferanten ist abhängig von dessen Wert für das Unternehmen -- Competitive Advantages sind nicht nur durch Kostenführerschaft zu erreichen -- Ein intuitives Modell zur Bestimmung des „Supplier Value": Das „E-E-R-Modell -- (1) Supplier Efficiency: Zur Bewertung der Effizienzpotentiale der Lieferanten dienen die klassischen Kriterien „Kosten, Zeit und Qualität -- (2) Supplier Effectiveness: Inwieweit erhöhen die einzelnen Zulieferer den „Customer Value" sowie die Kundenorientierung? -- (3) Supplier Risk: Lieferantenbewertung in Hinblick auf Risikoteilung, -minimierung sowie -vermeidung -- Bis 2005 wird eine zum Teil erhebliche Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe erwartet -- Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten -- Zusammenfassung -- Literatur -- 6 Aktuelle Themen im Supply Management - Global Sourcing -- Value Chain Fragmentation -- Global Sourcing Developments -- Globalization is the Primary Driving Behind Global Sourcing -- PSM as a Strategic Weapon -- Cost Elements of Global Sourcing -- Total Cost Reduction Drives Global Sourcing -- Opportunities and Risks -- Attractiveness of Sourcing Countries -- Attractive Sourcing Countries -- Supplies Suitable for Global Sourcing -- Supplies Not Suitable for Global Sourcing -- Illustrative case -- The Importance of On-Site Visits -- Typical Supplier On-Site Visit Process -- Impact from continuous supplier development on time, cost and quality -- Supplier Development Actions -- The Purchasing Channel -- Global Sourcing Best Practices -- Summary -- Literature Overview , 7 Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733429

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233576

UID:

Umfang: 1 online resource (274 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443113

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 Zusammenhänge im strategischen Management -- Strategische und operative Lücke -- Zur Grundlogik des Strategischen Managements -- Was ist Strategisches Management? -- Integriertes strategisches Management als Handlungsrahmen -- Strategisches Dreieck als Bezugsrahmen modernen Managements -- Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements -- Ganzheitliches svstemorientiertes Management -- Die fundamentalen Zusammenhänge strategischen Managements -- Der Markt bestimmt die Durchschnittsprofitabilität (fiktives Beispiel) -- Zusammenfassung des strategischen und operativen Management- / Planungssystems -- 2 Grundkonzeption der strategischen Forschung -- Das klassische Harvard-Konzept -- Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster -- Die marktorientierte Strategielehre -- Die ressourcenorientierte Strategielehre -- Deskriptive Strategielehre nach Mintzberg -- 3 Grundkonzeption des strategischen Managementprozesses -- Es reicht nicht aus, den Mission Statement Generator zu bemühen -- Der strategische Managementprozess -- Definition der Unternehmensstrategie -- Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems -- Strategische Planung -- 4 Vision und Mission -- Anforderungen an eine Vision -- "Strategic Intent" -- Typen von Visionen -- Ziele von British Airways -- Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens -- Anforderungen an eine Mission -- "Built to last": Was langes Leben beschert -- Mission ausgewählter Unternehmen -- BBC Statement of aim -- Mission of Bain & -- Company -- Mission und zentrale Werte der BP -- Grundsätze der IBM -- GE Leaders... Always with unyielding integrity -- LEGO: Die 11 Leadership-Paradoxien -- Die Maximen des Barons Rothschild -- Funktionen eines Leitbildes -- Schritte einer Leitbild-Entwicklung -- Vision von A -- Vision von A = Deutscher Sparkassen Verlag -- Vision von B , Vision von B = SONY -- 5 Umweltanalyse und Wettbewerbsanalyse -- Umweltanalyse -- Wesen der Umweltanalyse -- Umweltanalyse -- Szenario-Planung bei Shell -- Szenario-Analyse -- Zwei Basisaktivitäten fokussiert -- Mikro-Makro-Matrix -- Umweltanalyse für strategisches Management -- Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus) -- Kriterien der Marktsegmentierung -- Vorgehen bei der Marktsegmentierung -- Wettbewerbsanalyse nach Porter (Triebkräfte des Wettbewerbs) -- Treibende Kräfte der Branchenattraktivität -- Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten -- Verhandlungsstärke der Abnehmer -- Verhandlungsstärke der Lieferanten -- Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken -- Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998 -- Höhe der Markteintrittsbarrieren -- Definition der strategischen Gruppen -- Einteilung in strategischen Gruppen -- Eintrittspfade und ihre Etappen -- Einteilung in strategischen Gruppen -- Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren -- Bestimmung der Mobilitätsbarrieren -- Beispiel: Strategische Gruppen in der UK-Brauereibranche -- Strategieimplikationen der Gruppenanalyse -- 6 Unternehmensanalyse und Konkurrenzanalyse -- Unternehmensanalyse -- Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen -- Innen-Aussen-Analyse durch die Wertkettenanalyse -- Innen-Aussen-Analyse mittels Porter's Wertkette -- Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter -- Primäre Aktivitäten -- Unterstützende Aktivitäten -- Vergleich von Wertketten in der Möbelindustrie -- Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers -- Differenzierungsquellen in der Wertkette -- Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil -- Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils -- Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company , Wettbewerbsverhältnisse -- SWOT-Analyse -- SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen -- Chancen- und Risikoprofil -- Konkurrenzanalyse nach Porter -- Funktionsbereichsbezogene Analyse -- Ziele für die Zukunft -- Annahmen über sich selbst und die Branche -- Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese -- Fragen zur Veränderung des Spiels -- „Geschäftsspiele" -- 7 Strategische Geschäftsfelder -- Die falsche Geschäftsfeldstruktur kann zum Verlust erheblicher Marktpotentiale führen -- Segmentierung in Strategische Geschäftsfelder -- Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose) -- Kriterien zur Abgrenzung von SGF -- Aufbauorganisation Daimler-Benz -- Konzernsteuerung im Gegenstromverfahren -- Anforderungen an die Abgrenzung von SGE -- 8 Portfolio-Management -- Gesamtunternehmensstrategie mit Hilfe der Portfolio-Methode -- Grundlagen des Portfoliomanagements -- Strategisches Instrument der Portfolioanalyse -- Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten (Erfahrungskurveneffekt) -- Strategische Erkenntnisse des Erfahrungskurveneffektes -- Differenzierte Erfahrungskurvenwerte -- Weitere Beispiele von Erfahrungskurven -- Ursachen und Auswirkungen der Erfahrungskurve -- Produktlebenszyklen sind schwer zu definieren -- Die Portfolio-MATRIX -- Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme -- Idealtypischer Verlauf eines Produktes während des Lebenszyklusses -- Portfolio-Kriterien: „Marktattraktivität" -- Portfolio-Kriterien: „Wettbewerbsstellung" -- Nutzen der Portfolio-Analyse -- Gefahren der Portfolio-Analyse -- 9 Strategische Optionen -- Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen -- Strategische Grundhaltung -- Strategie der Diversifikation -- PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff -- Neugeschäfte auf fremden Märkten - Tops und Flops -- Normstrategien nach Porter -- Die Porter-Kurve -- Differenzierung , Nischenstrategie -- Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel -- Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel -- Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene -- Optionenrahmen „Positionierung" (SGE-Ebene) -- Hybride Wettbewerbsstrategien -- Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 1 -- Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 2 -- Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 3 -- Taktiken des Wettbewerbs -- Wahl einer offensiven Taktik -- Elemente einer robusten SGF-Strategie -- 10 Kernkompetenzen -- Definition von Kernkompetenzen -- Kriterien für die Definition von Kernkompetenzen -- Kernkompetenzen - Übersicht -- Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen -- Das Modell zur Identifikation von Kernkompetenzen -- Einflussfaktoren auf die dauerhafte Wirksamkeit von Kernkompetenzen -- Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kernkompetenzen -- Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen -- Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements -- Kernkompetenzen bei Canon -- Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz -- Beispiele für Kernkompetenzen -- 11 Internationalisierungsstrategien -- Grundlagen von Internationalisierungsstrategien -- Analyse internationaler Wettbewerbsvorteile von Ländern -- Porters Diamant und seine Ausprägungen -- Eintrittsstrategien in Auslandsmärkte -- Grundtypen von Internationalisierungsstrategien -- Grundtypen internationaler Organisationsformen -- Grundtypen internationaler Unternehmenskulturen -- Grundtypen internationaler Unternehmenskultur -- 12 Strategische Programme und Strategieimplementierung -- Fallbeispiel Luftfahrt -- Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses -- Das Wertvorstellungsprofil am Beispiel des Deutschen Sparkassen Verlags, Stuttgart -- Nutzwertanalyse -- Planung der Strategieimplementierung -- Massnahmen der Strategieimplementierung , Problemkategorien der Strategieimplementierung -- Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung -- Inhaltliche Schwerpunkte von unterschiedlichen Implementierungsmodellen -- Prozess der Strategieimplementierung -- Strategiegerechtes Personalmanagement -- Hinweise zu Strategic Human Resource Management -- Bezugsgrößen eines Anreizsystems -- Erfolgsfaktor Personal und Führungskräfte -- Typische Führungseigenschaften bei Investitions- und Wachstumsstrategien -- Typische Führungseigenschaften bei Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien -- Typische Führungseigenschaften bei selektiven Strategien -- Gestaltung einer formalen Organisationsstruktur - Ausgangspunkte -- Entstehung von Koordinationsbedarf und Effizienzbeurteilung -- Prinzipien der Koordinationseffizienz -- Differenzierung der Autonomiekosten -- Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen Handlungsbereichen -- Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten verursachenden Einflussfaktoren -- Kriterien der Motivationseffizienz -- Strategiegerechte Organisation nach Chandler -- Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur -- Systematisierung von Wettbewerbsstrategien -- Auswirkungen der Kostenführerschaft bei Marktproduktion -- Bewertung der Funktionalorganisation -- Bewertung der Spartenorganisation (produktbezogen) -- Bewertung der Markt- / Regionalorganisation -- Bewertung der Projektorganisation -- Hinweise zur strategischen Kontrolle -- Der strategische Kontrollprozess -- Das System der strategischen Kontrolle -- Strategische Programme -- Masterplan zur Umsetzung -- Der Strategiefindungsprozess geht „trichterförmig" vom Umfeld zu den Umsetzungsmaßnahmen vor -- Den Wettbewerb zwischen Unternehmen als Spiel verstehen -- Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme -- 13 Fallbeispiel Automobil-Industrie , Das Endspiel in der Automobil-Industrie: In Zukunft werden weniger als 10 unabhängige Hersteller existieren

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Strategisches Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733115

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233567

UID:

Umfang: 1 online resource (41 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443502

Anmerkung: Intro -- Inhalt -- 1. Management Summary -- 2. Methodik und Vorgehensweise -- 3. Einkaufsverantwortung, -organisation und -prozesse -- 4. Strategisches Lieferantenmanagement -- 5. Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden -- 6. Methoden zur Einkaufsoptimierung - Erfolgswirkungen des Supply Managements -- 7. Qualifikation der Mitarbeiter -- 8. Auswertungen nach unterschiedlichen Kriterien -- 9. Ausblick und sieben goldene Regeln -- 10. Begriffserläuterungen von A bis Z

Weitere Ausg.: Print version: Institut, Supply Management Einkauf in der Hotellerie. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733504

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233580

UID:

Umfang: 1 online resource (119 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443038

Serie: General Management

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 Probleme des Managements -- Wahrgenommene Probleme sind häufig nur die Spitze des Eisberges -- Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis -- Wachsende Differenziertheit der Unternehmen -- Zunehmende Umweltdynamik -- Durch schnelle Marktveränderungen entstehen ad hoc nachteilige Unternehmensgrössen -- Warum sind Business Champions erfolgreicher als ihre Konkurrenten? -- Was unterscheidet Coca Cola von Pepsi Cola? -- Deutsche Börsenwerte sind Federgewichte -- Warum wachsen Unternehmen in einigen Ländern besser als in anderen? -- Jobs entstehen woanders: Beschäftigungszuwachs während des Booms von 1996 bis 2000 (in %) -- Deutschland am Ende? Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des realen BIP 1994 bis 2001 -- Deutsche Bildungsmisere: Schulung und Qualifikation lohnen sich in Deutschland nicht -- Auf Kosten der Zukunft: Defizite und Überschüsse der Staatshaushalte (in % des BIP) -- Warum wachsen strategische Gruppen unterschiedlich? -- Im Ergebnis sind für das Management von heute zunächst die folgenden 8 Illusionen abzulegen -- Die Optionswerte steigen, während die Gewinne sinken -- Herausforderungen für das Management von heute -- In den Fängen der US-Justiz -- Medikamente, die in den USA vom Markt genommen wurden -- 2 Managementtrends einer markorientierten Unternehmensführung -- Die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung als Ziel der Unternehmung -- Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten -- Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik -- Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen -- Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik -- Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik -- Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik , Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung -- Die Offenheit der Unternehmungskultur -- Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur -- Die kulturprägende Rolle der Führung -- Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter -- 3 Grundsätze erfolgreichen Managements -- 12 Grundsätze erfolgreichen Managements -- Ungewöhnliche Ideen für das Kreativitäts- und Innovationsmanagement -- 4 Der St. Galler Management Ansatz -- Grundlegende Ziele des General Managements -- St. Galler Führungsmodell -- Profil der strategischen Programme -- Produktstrategien -- Wettbewerbsstrategien -- Aktivitätsstrategien -- Ressourcenstrategien -- Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem -- Ganzheitliches systemorientiertes Management -- Integriertes umsetzungsorientiertes Managementmodell -- 5 Kundenorientierung als Grundlage des Managements -- Phasen der Unternehmensführung -- Der Begriff der Kundenorientierung -- In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt -- Durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann der Unternehmenswert nachhaltig beeinflusst werden -- Die vermutete Funktion Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert -- Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ... -- Dimensionen der Kundenorientierung -- Erfolgskette der Kundenorientierung -- Erfolgskette der Kundenorientierung -- Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells -- Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung -- Der Kundenlebenszyklus -- Die Entwicklung des Kundenwertes in den drei Phasen des Kundenlebenszyklus -- Portfolios im Rahmen der beziehungsorientierten Kundensegmentierung -- Die Funktionalität des Einsatzes von Marketinginstrumenten lässt sich durch eine Orientierung an den Phasen einer Kundenbeziehung erhöhen , Die wichtigsten Methoden zur Berechnung des Kundenwertes -- ABC-Analyse und Kunden-Nettoerfolg -- Struktur der Kundendeckungsbeitragsrechnung -- Teilprozesse des Hauptprozesses "Kundenbetreuung,, -- Prozesse und Kostentreiber am Beispiel eines PC-Herstellers -- Der ABC-Analyse, der Kundendeckungsbeitragsrechnung und der kundenbezogenen Prozessrechnung ist gemeinsam, dass sie ... -- Der KKW setzt sich aus mehreren Teilwerten zusammen -- Die vier Teilwerte des Kundenkapitalwertes -- Kombiniert man die Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder mit den entsprechenden Implikation für ein Kundenmanagement ableiten -- Die vier Kundentypen des Kundenmanagement-Portfolios -- 6 Strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis des General Management Navigators -- Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) -- Das Modell von Burgelmann (1983) -- Schlüsselkomponenten eines effektiven „strategic leadership" -- Der General Management Navigator -- „Power-Flower" -- Arbeitsschritte der Positionierungsarbeit -- Der General Management Navigator -- Stakeholder Relations Management (SRM) -- Wertschöpfung für die Kunden -- Wertschöpfungssysteme eines Versicherers -- Entwicklung der Wertschöpfung -- Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung -- Der General Management Navigator -- Menschen zum Wandel befähigen -- Phaseneinteilung eines Zyklus -- Der General Management Navigator -- Verortung aktueller Herausforderungen im General Management Navigator -- General Management Navigator-Prozesspfade: „One size does not fit all -- Anwendungsmöglichkeiten des General Management Navigators -- Besonderheiten des General Management Navigator - Ansatzes -- 7 Literaturverzeichnis

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher General Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733030

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233561

UID:

Umfang: 1 online resource (63 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443014

Serie: Benchmarking und Best Practice

Anmerkung: Intro -- Gliederung -- 1 Ziele und Objekte des Benchmarking -- Grundlagen des Benchmarking -- Weiterführende Definition des Begriffes Benchmarking -- Vom Reverse Product Engineering zum Benchmarking -- Benchmarking als Weiterentwicklung der Wettbewerbsanalyse -- In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden nach -- Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu -- Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkpartners ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile -- Mit steigender Entwicklungsstufe (abhängig von Art, Objekt und Ziel des Benchmarking) erhöht sich auch die Komplexität eines Benchmarking-Projektes -- Wichtige Grundregel: Benchmarking darf nicht zu Schuldzuweisungen führen -- Die strategischen Ziele des Benchmarking -- Die operationalen Ziele des Benchmarking lassen sich aus dem "strategischen Dreieck" ableiten -- Die Ergebnisse von Benchmarking-Studien können für Unternehmen in vielerlei Hinsicht von Nutzen sein -- Die Zahl der zum Benchmarking geeigneten und herangezogenen Objekte ist gross -- Exkurs: Benchmarkingobjekte bei einer methodischen Produktentwicklung bei Ford Motor Company -- 2 Die Erfolgsfaktoren eines Benchmarking Projektes -- 3 Phasen des Benchmarking -- Die drei Phasen eines Benchmarking Projektes -- Die Bestimmung des Benchmarking-Objektes -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung des Benchmarking-Objektes -- Die Bestimmung des Benchmarking Teams -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung des Benchmarking-Teams -- Die Bestimmung der Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Leistungskennzahlen -- Die Auswahl der Benchmarking Partner -- Informationen über potentielle Partner können aus persönlichen Kontakten, Veröffentlichungen oder anderen Quellen stammen , Der Benchmarking-Partner muss auf seine Vergleichbarkeit und seine Stellung im Verhältnis zum eigenen Unternehmen beurteilt werden -- Die Vergleichbarkeit wird anhand der speziellen Eigenschaften der Benchmarking-Objekte geprüft -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Benchmarking-Partner -- Das Sammeln der benötigten Informationen -- Die Erfolgsfaktoren zur Informationssammlung -- Der Vergleich der Kennzahlen -- Mögliche grafische Darstellungsformen der Kennzahlen zur besseren Vergleichbarkeit -- Die Erfolgsfaktoren beim Vergleich der Kennzahlen -- Die Suche nach Best Practices -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Best Practices -- Die Aufbereitung der Ergebnisse -- Die Erfolgsfaktoren zur Aufbereitung der Ergebnisse -- Die Auswertung der Analyseergebnisse -- Die Erfolgsfaktoren zur Auswertung der Analyseergebnisse -- Die Planung der Umsetzung -- Auf der Basis des Aktionsplanes wird der Umsetzungsplan erstellt -- Die Erfolgsfaktoren zur Planung der Umsetzung -- Die Realisierung der Umsetzungspläne -- Die Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Umsetzungspläne -- Die Kontrolle des Umsetzungsprozesses -- Die Erfolgsfaktoren zur Kontrolle des Umsetzungsphase -- 4 Instrumente zur Unterstützung von Benchmarking -- Das lshikawa-("Fishbone") Diagramm zeigt in einer Übersicht die Abhängigkeit der Vergleichsgrössen eines Benchmarking-Objektes -- Portfolio-Analysen visualisieren die ausgewählten Objekte im Zusammenhang zueinander -- Stärken-Schwächen-Profile stellen die unterschiedliche Merkmalsausprägung verschiedener Objekte dar -- Nutzwertanalysen ("Scoring-Modelle") ermöglichen eine detaillierte Analyse und Entscheidungsfindung durch gewichtete Bewertungen -- Werden Nutzwertanalysen im Zusammenhang mit Investitionen verwendet, empfiehlt es sich, die Nutzwerte mit dem jeweiligen Investitionsbetrag zu verknüpfen -- 5 Literaturverzeichnis

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Benchmarking. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733016

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233559

UID:

Umfang: 1 online resource (295 pages)

Ausgabe: 1

ISBN: 9783896443472

Anmerkung: Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Wie strategisch sind Sie? -- Strategische Dimensionen -- Logistik-Champions -- Hot Spots des Supply Chain Management -- Wenn Ideen Firmen retten -- Die Magie des Erfolges -- Die Management-Module der Logistik -- Was müssen Sie tun? -- Wie kommen Sie an die Spitze? -- Steigern Sie Ihre Logistik-Fitness -- Outsourcing der Logistik -- Seien Sie mutig, seien Sie innovativ! -- Auf dem Weg zum papierarmen Büro? -- Wo spielt die Musik? -- Integrativer Managementansatz -- Innovationskooperationen in der Supply Chain -- Zukunftsszenarien in der Logistik -- RFID auf der heimlichen Überholspur -- Welche Lösungen hat der Wettbewerb? -- Von der Logistik gerettet -- Jede Woche eine neue Welt -- Benchmarks der Logistik in der Pharmaindustrie -- Optimierungspotenziale in der Dokumentenlogistik -- Outsourcing bei Banken -- Dokumentenlogistik in der Versicherungswirtschaft -- Der SMI-Roundtable - Manager im Gespräch -- Die Wüste blüht - Scheich Ahmed über Dubai Logistics City -- Das ABC der Logistik - Was wir von Gildemeister lernen -- Vertriebskonzept auf drei Säulen und die Tchibo-Logistik -- Bis ans Ende der Welt? -- Das achte Weltwunder -- Der Mega-Hub -- Die Welt blickt auf Wiesbaden -- Wie kommen Sie rein? Osteuropas Chancen und Risiken -- Das Rätsel der Pyramiden -- Russland lockt -- Die Bedeutung(en) der Logistik -- Was ist eigentlich Logistik? -- Wie ganzheitlich ist die Logistik? -- Supply Chain Management - was ist das? -- Woher kommt eigentlich der Begriff Bullwhip Effect? -- Was ist Supply Chain Event Management? -- Was verstehen Sie unter Intermodalität? -- Know-how für Ihr Team -- Das Geheimnis des Erfolgs -- Die besten Mitarbeiter -- Bessere Manager für die Logistik -- Kompetenz mit Zertifikat -- Das Beste vom Besten -- Trainieren für die Praxis -- Und wer sind wir? , Die Herausgeber und Autoren stellen sich vor -- Supply Management Institute SMI™ -- ebs European Business School

Weitere Ausg.: Print version: Jahns, Christopher Logistik und Supply Chain Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733474

Schlagwort(e): Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7220222