Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 online resource (241 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896448316

Series Statement: Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft

Note: Intro -- Abstract -- Vorwort des Herausgebers -- Vorwort des Verfassers -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Abkürzungsverzeichnis -- 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung -- 1.1 Strategisches Management in der Krise: Praxisferne der Managementforschung oder Theoriedefizit der Managementpraxis? -- 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung -- 2 Aufgaben und Probleme strategischer Managementansätze als Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines integrierten strategischen Managementverständnisses -- 2.1 Die Charakterisierung des Begriffs des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung aktueller Probleme der Managementpraxis -- 2.1.1 Die Definition des strategischen Managements -- 2.1.2 Komplexitätsreduzierung als Gefahr für die Managementpraxis -- 2.1.3 Umweltturbulenz als Chance für die Managementpraxis -- 2.2 Der Beitrag der präskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes -- 2.2.1 Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze -- 2.2.2 Das Paradigma der präskriptiven strategischen Managementansätze -- 2.2.3 Die Kritik an den präskriptiven strategischen Managementansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Notwendigkeit zur Entwicklung eines praxisgerechten Managementverständnisses -- 2.3 Der Beitrag der deskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes -- 2.3.1 Die empirischen Beobachtungen und Feststellungen der deskriptiven strategischen Managementansätze -- 2.3.2 Das Paradigma der deskriptiven strategischen Managementansätze -- 2.3.3 Die Kritik an den deskriptiven strategischen Managementansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Kontroverse divergierender Rationalitätsvorstellungen , 2.4 Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit zur integrativen Verknüpfung der präskriptiven und der deskriptiven strategischen Managementansätze -- 3 Die interdependenten Beziehungen zwischen den Elementen des strategischen Managements: Grenzen der eindimensionalen Erklärungsansätze zur Entwicklung eines integrativen strategischen Managementverständnisses -- 3.1 Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur -- 3.1.1 Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf die Organisationsstruktur -- 3.1.2 Der Einfluß der Organisationsstruktur auf die Unternehmensstrategie -- 3.1.3 Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur für die Entwicklung eines integrierten strategischen Managementansatzes -- 3.2 Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Unternehmensstrategie und den Humanressourcen -- 3.2.1 Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf das strategische Personalmanagement -- 3.2.2 Der Einfluß des strategischen Personalmanagements auf die Unternehmensstrategie -- 3.2.3 Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie, den Humanressourcen und der Organisationsstruktur -- 3.3 Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur -- 3.3.1 Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf die Unternehmenskultur -- 3.3.2 Der Einfluß der Unternehmenskultur auf die Unternehmensstrategie -- 3.3.3 Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur , 3.4 Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit der integrativen Verbindung von strategischer Planung, Organisationsentwicklung und strategischem Personalmanagement unter Berücksichtigung der Problematik starker oder schwacher Unternehmenskulturen -- 4 Das Potential des integrierten strategischen Managementansatzes - Neue Ansatzpunkte für die Managementforschung und die Managementpraxis -- 4.1 Das praxisorientierte Theoriekonzept des integrierten strategischen Managementansatzes -- 4.1.1 Die neuere Systemtheorie als wissenschaftlich-theoretische Grundlage für die Entwicklung eines integrierten strategischen Managementparadigmas -- 4.1.2 Die Steuerungsmöglichkeiten eines systemtheoriegestützten integrierten strategischen Managementparadigmas -- 4.1.3 Die systematische Abgrenzung des integrierten strategischen Managementansatzes von existierenden integrativen Ansätzen des strategischen Managements -- 4.2 Das theoriegeleitete Praxiskonzept des integrierten strategischen Managementansatzes -- 4.2.1 Die Anwendungsmöglichkeiten des integrierten strategischen Managements in der Managementpraxis -- 4.2.2 Die Sensibilisierung der Führungskräfte zum kulturbewußten Management der Unternehmensentwicklung -- 4.2.3 Integriertes strategisches Management als Synthese der marktorientierten Unternehmensführung und der ressourcenorientierten Unternehmensfuhnmg -- 4.3 Die Voraussetzungen zur erfolgreichen Anwendung und zur erfolgreichen Umsetzung des integrierten strategischen Managementansatzes -- 4.3.1 Die Relevanz der personengebundenen strategischen Führungsfunktion für die Nutzung des Potentials des integrierten strategischen Managementansatzes -- 4.3.2 Das veränderte Rollenverständnis der Führungskräfte vor dem Hintergrund des integrierten strategischen Managementansatzes , 4.3.3 Die integrativen Managementkompetenzen als personengebundene Voraussetzungen zum integrierten Management der strategischen Managementfunktionen -- 4.4 Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den wechselseitigen Einsatz gleichwertiger strategischer Managementfunktionen -- 5 Thesenartige Zusammenfassung: Integriertes strategisches Management - neue Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses in der Managementforschung, in der Managementberatung und in der Managementpraxis -- Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Integriertes stragegisches Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896730718

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7217620

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Format: 1 online resource (63 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443014

Series Statement: Benchmarking und Best Practice

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Ziele und Objekte des Benchmarking -- Grundlagen des Benchmarking -- Weiterführende Definition des Begriffes Benchmarking -- Vom Reverse Product Engineering zum Benchmarking -- Benchmarking als Weiterentwicklung der Wettbewerbsanalyse -- In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden nach -- Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu -- Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkpartners ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile -- Mit steigender Entwicklungsstufe (abhängig von Art, Objekt und Ziel des Benchmarking) erhöht sich auch die Komplexität eines Benchmarking-Projektes -- Wichtige Grundregel: Benchmarking darf nicht zu Schuldzuweisungen führen -- Die strategischen Ziele des Benchmarking -- Die operationalen Ziele des Benchmarking lassen sich aus dem "strategischen Dreieck" ableiten -- Die Ergebnisse von Benchmarking-Studien können für Unternehmen in vielerlei Hinsicht von Nutzen sein -- Die Zahl der zum Benchmarking geeigneten und herangezogenen Objekte ist gross -- Exkurs: Benchmarkingobjekte bei einer methodischen Produktentwicklung bei Ford Motor Company -- 2 Die Erfolgsfaktoren eines Benchmarking Projektes -- 3 Phasen des Benchmarking -- Die drei Phasen eines Benchmarking Projektes -- Die Bestimmung des Benchmarking-Objektes -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung des Benchmarking-Objektes -- Die Bestimmung des Benchmarking Teams -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung des Benchmarking-Teams -- Die Bestimmung der Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Leistungskennzahlen -- Die Auswahl der Benchmarking Partner -- Informationen über potentielle Partner können aus persönlichen Kontakten, Veröffentlichungen oder anderen Quellen stammen , Der Benchmarking-Partner muss auf seine Vergleichbarkeit und seine Stellung im Verhältnis zum eigenen Unternehmen beurteilt werden -- Die Vergleichbarkeit wird anhand der speziellen Eigenschaften der Benchmarking-Objekte geprüft -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Benchmarking-Partner -- Das Sammeln der benötigten Informationen -- Die Erfolgsfaktoren zur Informationssammlung -- Der Vergleich der Kennzahlen -- Mögliche grafische Darstellungsformen der Kennzahlen zur besseren Vergleichbarkeit -- Die Erfolgsfaktoren beim Vergleich der Kennzahlen -- Die Suche nach Best Practices -- Die Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der Best Practices -- Die Aufbereitung der Ergebnisse -- Die Erfolgsfaktoren zur Aufbereitung der Ergebnisse -- Die Auswertung der Analyseergebnisse -- Die Erfolgsfaktoren zur Auswertung der Analyseergebnisse -- Die Planung der Umsetzung -- Auf der Basis des Aktionsplanes wird der Umsetzungsplan erstellt -- Die Erfolgsfaktoren zur Planung der Umsetzung -- Die Realisierung der Umsetzungspläne -- Die Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Umsetzungspläne -- Die Kontrolle des Umsetzungsprozesses -- Die Erfolgsfaktoren zur Kontrolle des Umsetzungsphase -- 4 Instrumente zur Unterstützung von Benchmarking -- Das lshikawa-("Fishbone") Diagramm zeigt in einer Übersicht die Abhängigkeit der Vergleichsgrössen eines Benchmarking-Objektes -- Portfolio-Analysen visualisieren die ausgewählten Objekte im Zusammenhang zueinander -- Stärken-Schwächen-Profile stellen die unterschiedliche Merkmalsausprägung verschiedener Objekte dar -- Nutzwertanalysen ("Scoring-Modelle") ermöglichen eine detaillierte Analyse und Entscheidungsfindung durch gewichtete Bewertungen -- Werden Nutzwertanalysen im Zusammenhang mit Investitionen verwendet, empfiehlt es sich, die Nutzwerte mit dem jeweiligen Investitionsbetrag zu verknüpfen -- 5 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Benchmarking. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733016

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233559

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Format: 1 online resource (73 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443083

Series Statement: General Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Erklärungsansätze für den M& -- A-Boom -- Ausgangsthese: Mergers and Acquisitions sind... -- Die folgenden Gründe erklärten in Ansätzen den M& -- A-Boom -- Durch M& -- A-Aktivitäten sollen nachteilige Unternehmensgrössen überwunden werden -- 2 Zustand und Entwicklung des Marktes für Unternehmenskontrolle -- Investmentbanken: Die Player im Geschäft von Übernahmen und Fusionen -- Die weltweiten M& -- A-Aktivitäten überschritten im Jahr 2000 die magische Grenze von 4 Billionen US -- Die M& -- A-Transaktionen unter deutscher Beteiligung haben das US-Niveau bislang nicht annähernd erreicht -- Die Übernahmewelle rollt. Die grössten Übernahmen des Jahres 2001 mit deutscher Beteiligung -- Die Intensität der Transaktion unter deutscher Beteiligung sind nach Käufer- und Zielbranchen sehr unterschiedlich -- Die durch M& -- A-Aktivitäten veränderten Konzentrationsgrade sind in den Branchen sehr unterschiedlich -- Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt ein zyklisches Phänomen des US-Marktes für Unternehmenskontrolle auf -- Interpretation des zyklischen Phänomens -- Vergleich der M& -- A-Wellen -- Im Chaos steckt System: Gesetzmässigkeiten von Konsolidierungswellen -- Konzentrationsphasen -- Konzentrationstreiber und Dynamik in der Autozuliefer-Industrie -- Die zweite M& -- A-Welle optimiert die vertikale Ebene, neue vertikale Industrien entstehen -- Beispielhafte Abläufe in Konzernen in der 1. und 2. M& -- A-Welle -- 3 Erklärungsansätze für das Scheitern von M& -- A -- 60 - 70% aller M& -- A-Transaktionen erreichen die gesetzten Ziele nicht wie geplant -- Die wahrgenommenen Probleme sind häufig nur die Spitze eines Eisberges -- Folgende Gründe können zur Erklärung des Scheiterns von M& -- A-Aktivitäten herangezogen werden -- Woran Fusionen scheitern -- 4 Erfolgreiche Übernahmestrategien , Familienholding INA übernimmt börsennotierte FAG Kugelfischer -- Systemgeschäft statt Komponentengeschäft: ZF Friedrichshafen kauft Mannesmann Sachs -- Teil der Internationalisierungsstrategie: Versorger EON kauft die britische Powergen -- Bislang größte Übernahme für Nestle. Nestle kauft führenden Futterlieferanten Ralston Purina -- Bayer befreit sich aus der Rolle eines Übernahmekandidaten durch Kauf der Aventis Crop Science -- 5 Die 3 Phasen des M& -- A-Prozesses -- Der M& -- A-Management-Ansatz gibt klare Antworten zu entscheidenden Fragen in allen drei M& -- A-Phasen -- Die Kernfrage des ganzheitlichen M& -- A-Prozesses -- Etablierte Methoden und Instrumente des Merger and Acquisition Management müssen um marktorientierte Perspektiven ergänzt werden -- Die Pre-Merger & -- Acquisition-Phase -- Zentrale Fragestellungen in der Pre-M& -- A-Phase (1) -- Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten Pre-M& -- A-Phase -- Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 5 Meilensteinen -- Die Akquisitions-Phase -- Zentrale Fragestellung in der Akquisitions-Phase (1) -- Ziele der Market Due Diligence -- Untersuchungsfelder der Market Due Diligence -- Begründung der Market Due Diligence -- Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten Akquisitions-Phase -- 9 strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung -- Die Benchmarking-Hierarchie zeigt strategische und operative Verbesserungsmassnahmen auf -- Auf der Basis des strategischen Struktur-Benchmarking und des Soll-ROI wird der richtige Unternehmenswert berechnet -- Ein einfaches Beispiel verdeutlicht die richtige Werteermittlung -- Resultate des strategischen Struktur-Benchmarking -- Die Post Merger & -- Acquisition-Phase , Alle wesentlichen Erfolgstreiber sind im Post-Merger-Integrations-Prozess zu berücksichtigen -- Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 4 Meilensteinen -- Die 10 Grundsätze für ein erfolgreiches strategisches Fusionsmanagement -- Vision -- Ziele -- Absicherung des Kerngeschäftes -- Outside-In-Perspektive -- Commitment der Top-Führungskräfte -- Transparenz und Kommunikation -- Zeit -- Komplexität -- Ressourcen -- Steuerungssysteme -- 6 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Mergers & Acquisitions. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733085

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233564

UID:

Format: 1 online resource (112 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443069

Series Statement: General Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Definitionsansätze des Managements -- Institutioneller Ansatz des Managements -- Management als Querschnittsfunktion -- Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozessansatz -- Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell -- Die Managementfunktion der Planung -- Die Managementfunktion der Organisation -- Die Managementfunktion des Personaleinsatzes -- Die Managementfunktion der Führung -- Die Managementfunktion der Kontrolle -- Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäss einer empirischen Tätigkeitsanalyse -- Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg -- Typische Merkmale der Managertätigkeit -- Fiktion vom Primat der Planung -- Illusion des plandeterminierten Managements -- Präskriptive und deskriptive Managementforschung im Vergleich -- Vergleich der theoretischen Wissenschaften mit den angewandten Wissenschaften -- Das Vorgehen der angewandten Wissenschaft -- 2 Industrieökonomie und unternehmerisches Handeln -- Logisch empirische Voraussetzungen des Managements -- Industrieökonomik als Denkrahmen -- Interpretation -- Wirkungsrichtungen zwischen den Stufen des industrieökonomischen Paradigmas -- 3 Grundlagen der Unternehmensordnung -- Die zwei Grundfragen der Unternehmensordnung -- Bezugsgruppen der Unternehmung gemäss Stakeholder-Ansatz -- Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht -- Checkliste „Ermittlung Anspruchsgruppen" -- Erwartungen ausgewählter Anspruchsgruppen -- Shareholder-Erwartungen -- Verschwimmen der Grenzen zwischen Orga und Märkten -- Ausbalancierung eines breiten Spektrums an Interessen -- Charakteristika der „Zielfunktion" -- Shareholder-Value Maximierung bei Lloyds TSB -- Relevanz-Matrix der Stakeholder -- Ausgestaltung der Beziehung -- Erwartungen und Nutzen -- Organisatorische Mitgliedergruppen des Unternehmens , Die Rechtsform der offenen Handelsgesellschaft (OHG) -- Die Rechtsform der Kommanditgesellschaft (KG) -- Die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) -- Die Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG) -- 4 Entstehung des Managements und der Managementlehren -- Etablierung an internationalen Hochschulen -- Entwicklung der Grossunternehmen (USA ab 1850) -- Die vier Produkt-/ Markt-Strategien gemäss Ansoff-Matrix -- Die Entwicklungsstufen von US-Grossunternehmen nach Chandler -- Unternehmensplanung und damit Professionalisierung als Folge veränderter Produktionsstrukturen -- Strategische Planung als Folge erhöhter Umweltturbulenz -- Wachsende Differenziertheit der Unternehmen -- Zunehmende Umweltdynamik -- Kritik an der Umweltturbulenz-These -- 5 Das Spektrum der Managementlehren -- Grundaussagen wesentlicher Managementansätze -- Von Karl dem Grossen Management lernen -- Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856- 1915) -- Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management -- Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925) -- Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements -- Henri Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements -- Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920) -- Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation -- Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen -- Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949) -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow -- Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg -- Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich -- Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension -- Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg , Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann) -- Das Spannungsverhältnis von Innovation und Routine -- Transaktionsökonomische Ansätze -- Principal-Agent-Theorie: Grundlagen -- Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie -- Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge -- Principal-Agent-Theorie: Kritik -- 6 Wirtschaftsethik und Unternehmensethik -- Wirtschaftsethische Implikationen im Management -- Wirtschaftlicher Ordnungs- und Handlungszusammenhang und ethische Begründungsprobleme -- Erklärungen -- Entscheidungsklassifikation zum Verhältnis von Recht und Ethik -- 7 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Managementtheorie. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733061

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233563

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Format: 1 online resource (81 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443106

Series Statement: Benchmarking und Best Practice

Note: Intro -- Gliederung -- 1 PIMS - Profit Impact of Market Strategies Historie der Datenbank -- 2 Rentabilitätsbestimmende Faktoren -- Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS -- Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert -- 9 strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung -- 3 Vorgehensweise -- Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften -- Die Benchmarking-Hierarchie zeigt strategische und operative Verbesserungsmassnahmen auf -- Die 9 strategischen Hauptvariablen -- Strategischer Schlüsselfaktor -- 4 Analyse von Strategien anhand von Praxisbeispielen -- Wichtige Ausgangsfrage: In welcher strategischen Marktposition befindet sich ihr Unternehmen? -- Welche strategische Grundstossrichtung sollte verfolgt werden? -- Analyse von Strategie Typ 1: Strategien von „Gewinnern" und „Verlierern" im Markt mit der Position -- Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition zukünftig erfolgreich zu sein? -- Selbst „Gewinner" müssen durch eine „harte Zeit" von 2-3 Jahren, um den Break Even zu erreichen -- Analyse der „Gewinner-Strategien" bei Position „Einer von vielen" -- Analyse von Strategie Typ 2: Strategien von „Gewinnern" und „Verlierern" im Markt mit der Position -- Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition auch zukünftig erfolgreich zu sein? -- Die „Gewinner" der „Leader" erreichten Quantensprünge in ihrer Rentabilität, einhergehend mit der Verbesserung strategischer Marktfaktoren -- Analyse der „Gewinner-Strategien" bei Position „Leader" -- Analyse von Strategie Typ 3: Strategien von „Gewinnern" und „Verlierern" im Markt mit der Position , Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition zukünftig erfolgreich zu sein? -- Organisiertes (externes) Wachstum ist der strategische Schlüsselfaktor der „Gewinner" -- Analyse der „Gewinner-Strategien" bei Position „Mücke unter Elefanten" mit Fokus auf organisiertes Wachstum -- Analyse von Strategie Typ 4: Strategien von „Gewinnern" und „Verlierern" im Markt mit der Position -- Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition auch zukünftig erfolgreich zu sein? -- Die „Gewinner" konnten ihre Rentabilität deutlich steigern -- Analyse der „Gewinner-Strategien" bei Position „Kampf der Giganten" -- 5 Fallstudie -- Fallstudie -- A und H weisen ein knapp durchschnittliches, K und E ein unterdurchschnittliches Ertragspotential auf - operative Probleme zeigen sich bei D -- Der überwiegende Teil des Vermögens der XY ist in Geschäften mit einem unterdurchschnittlichen Ertragspotential investiert -- Die Geschäfte bewegen sich in unattraktiven Märkten mit einer durchschnittlichen bis ungünstigen Wettbewerbsposition, mit Ausnahme von A -- Die Produktivität der K, der H und der D ist schwach, die der E knapp durchschnittlich und die von A gut -- Das Preis-Leistungsverhältnis der Geschäfte ist gut, Ausnahme: K -- Das günstige Preis-Leistungsverhältnis ist mit Ausnahme von H durch eine günstige Kostenposition im Vergleich zum Wettbewerb fundiert -- Managementzusammenfassung (H - 1999) -- Der Ist-ROI von H liegt deutlich unter dem Soll-ROI -- Die Wettbewerbsposition und insbesondere die Marktattraktivität von H verschlechterten sich 1998 erheblich -- Trotz deutlicher Verbesserungen hat H Produktivitätsprobleme -- Look-Alikes" von H haben eine ähnliche Ausgangsposition wie unser Geschäft -- Nur "Gewinner" in der Position von H realisieren Marktanteilsgewinne -- 6 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Strategisches Benchmarking. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733108

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233566

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Format: 1 online resource (134 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443267

Series Statement: Einkauf und Supply Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Einkauf und Supply Management - Einführung und Überblick -- 2 Controlling in Einkauf und Supply Management - Supply Controlling -- 3 Supply Risk Management als integraler Bestandteil einer umfassenden Konzeption des Supply Controlling -- 4 Supply Risk-Controlling als Instrument zur Unterstützung des Supply Risk Management -- 5 IT-Tool zum Supply Risk Management: Supply-Charisma™ -- 6 Implementierung eines Supply Risk Management-Systems -- 7 Supply Risk Management im Fokus von Einkauf und Supply Management - zukünftige Entwicklungstendenzen -- 8 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Henke, Michael Supply Risk Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2020 ISBN 9783896733269

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6422252

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Format: 1 online resource (44 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443458

Note: Intro -- Vorwort -- Executive Summary -- 0. Inhaltsübersicht -- 1. Einführung -- 2. Forschungsmethodik -- 3. Was zeichnet einen strategischen Lieferanten aus? -- 4. Welche Kriterien sind wichtig für die Auswahl strategischer Lieferanten? -- 5. Welchen Einfluß haben Unternehmens- und Funktionalstrategien auf die Einkaufsstrategie und die Auswahlkriterien für strategische Lieferanten? -- 6. Welchen Einfluß haben die vier Einkaufsperformance-Hebel auf die Unternehmensperformance? -- 7. Welche Auswahlkriterien für strategische Lieferanten wirken auf die vier Einkaufsperformance- Hebel? -- 8. Zusammenfassung -- 9. Literatur -- Appendix I: Interpretation eines PLS-Strukturmodells -- Appendix II: SMI™ SupplyLab Forschungsinitiative

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Auswahl strategischer Lieferanten. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733450

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233577

UID:

Format: 1 online resource (41 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443502

Note: Intro -- Inhalt -- 1. Management Summary -- 2. Methodik und Vorgehensweise -- 3. Einkaufsverantwortung, -organisation und -prozesse -- 4. Strategisches Lieferantenmanagement -- 5. Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden -- 6. Methoden zur Einkaufsoptimierung - Erfolgswirkungen des Supply Managements -- 7. Qualifikation der Mitarbeiter -- 8. Auswertungen nach unterschiedlichen Kriterien -- 9. Ausblick und sieben goldene Regeln -- 10. Begriffserläuterungen von A bis Z

Additional Edition: Print version: Institut, Supply Management Einkauf in der Hotellerie. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733504

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233580

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Format: 1 online resource (119 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443038

Series Statement: General Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Probleme des Managements -- Wahrgenommene Probleme sind häufig nur die Spitze des Eisberges -- Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis -- Wachsende Differenziertheit der Unternehmen -- Zunehmende Umweltdynamik -- Durch schnelle Marktveränderungen entstehen ad hoc nachteilige Unternehmensgrössen -- Warum sind Business Champions erfolgreicher als ihre Konkurrenten? -- Was unterscheidet Coca Cola von Pepsi Cola? -- Deutsche Börsenwerte sind Federgewichte -- Warum wachsen Unternehmen in einigen Ländern besser als in anderen? -- Jobs entstehen woanders: Beschäftigungszuwachs während des Booms von 1996 bis 2000 (in %) -- Deutschland am Ende? Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des realen BIP 1994 bis 2001 -- Deutsche Bildungsmisere: Schulung und Qualifikation lohnen sich in Deutschland nicht -- Auf Kosten der Zukunft: Defizite und Überschüsse der Staatshaushalte (in % des BIP) -- Warum wachsen strategische Gruppen unterschiedlich? -- Im Ergebnis sind für das Management von heute zunächst die folgenden 8 Illusionen abzulegen -- Die Optionswerte steigen, während die Gewinne sinken -- Herausforderungen für das Management von heute -- In den Fängen der US-Justiz -- Medikamente, die in den USA vom Markt genommen wurden -- 2 Managementtrends einer markorientierten Unternehmensführung -- Die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung als Ziel der Unternehmung -- Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten -- Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik -- Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen -- Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik -- Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik -- Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik , Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung -- Die Offenheit der Unternehmungskultur -- Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur -- Die kulturprägende Rolle der Führung -- Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter -- 3 Grundsätze erfolgreichen Managements -- 12 Grundsätze erfolgreichen Managements -- Ungewöhnliche Ideen für das Kreativitäts- und Innovationsmanagement -- 4 Der St. Galler Management Ansatz -- Grundlegende Ziele des General Managements -- St. Galler Führungsmodell -- Profil der strategischen Programme -- Produktstrategien -- Wettbewerbsstrategien -- Aktivitätsstrategien -- Ressourcenstrategien -- Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem -- Ganzheitliches systemorientiertes Management -- Integriertes umsetzungsorientiertes Managementmodell -- 5 Kundenorientierung als Grundlage des Managements -- Phasen der Unternehmensführung -- Der Begriff der Kundenorientierung -- In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt -- Durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann der Unternehmenswert nachhaltig beeinflusst werden -- Die vermutete Funktion Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert -- Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ... -- Dimensionen der Kundenorientierung -- Erfolgskette der Kundenorientierung -- Erfolgskette der Kundenorientierung -- Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells -- Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung -- Der Kundenlebenszyklus -- Die Entwicklung des Kundenwertes in den drei Phasen des Kundenlebenszyklus -- Portfolios im Rahmen der beziehungsorientierten Kundensegmentierung -- Die Funktionalität des Einsatzes von Marketinginstrumenten lässt sich durch eine Orientierung an den Phasen einer Kundenbeziehung erhöhen , Die wichtigsten Methoden zur Berechnung des Kundenwertes -- ABC-Analyse und Kunden-Nettoerfolg -- Struktur der Kundendeckungsbeitragsrechnung -- Teilprozesse des Hauptprozesses "Kundenbetreuung,, -- Prozesse und Kostentreiber am Beispiel eines PC-Herstellers -- Der ABC-Analyse, der Kundendeckungsbeitragsrechnung und der kundenbezogenen Prozessrechnung ist gemeinsam, dass sie ... -- Der KKW setzt sich aus mehreren Teilwerten zusammen -- Die vier Teilwerte des Kundenkapitalwertes -- Kombiniert man die Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder mit den entsprechenden Implikation für ein Kundenmanagement ableiten -- Die vier Kundentypen des Kundenmanagement-Portfolios -- 6 Strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis des General Management Navigators -- Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) -- Das Modell von Burgelmann (1983) -- Schlüsselkomponenten eines effektiven „strategic leadership" -- Der General Management Navigator -- „Power-Flower" -- Arbeitsschritte der Positionierungsarbeit -- Der General Management Navigator -- Stakeholder Relations Management (SRM) -- Wertschöpfung für die Kunden -- Wertschöpfungssysteme eines Versicherers -- Entwicklung der Wertschöpfung -- Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung -- Der General Management Navigator -- Menschen zum Wandel befähigen -- Phaseneinteilung eines Zyklus -- Der General Management Navigator -- Verortung aktueller Herausforderungen im General Management Navigator -- General Management Navigator-Prozesspfade: „One size does not fit all -- Anwendungsmöglichkeiten des General Management Navigators -- Besonderheiten des General Management Navigator - Ansatzes -- 7 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher General Management. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733030

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233561

UID:

Format: 1 online resource (172 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443021

Series Statement: General Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Effektives Führen mit Zielvereinbarungen -- Ziele steuern unser Handeln -- Hinter Handlungen stehen verschiedene Bedürfnisse -- Das Prinzip der Zielstrebigkeit anhand des Rubikonmodelles -- Der Top-Down-Ansatz der Zielhierarchie -- Die unterschiedlichen Dimensionen menschlicher Ziele -- Der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung -- Anforderungen an effektive Zielsetzung -- Anforderungen an effektive Zielsetzung -- Grundsätze der Zielvereinbarung -- Fehler bei der Zielvereinbarung -- Ziele können in unterschiedlichen Kategorien gesetzt werden -- Die drei Grundfragestellungen des Mitarbeitergespräches -- Ein einfacher Ablauf bestimmt das Mitarbeitergespräch -- Damit das Mitarbeitergespräch erfolgreich wird, müssen folgende Punkte beachtet werden -- Exkurs: Merkmale "guter" Mitarbeiter-Manager -- Das Coaching-Kontinuum bewegt sich zwischen Emotion und Verhalten -- Coaching ist eine hochindividualisierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein -- Die Unterschiede zwischen Coaching und Training -- Der Kreislauf des Coachingprozesses -- Vorbereitungen des Coaching -- Ziele und Vorgaben des Coaching -- Lösungen für das Coaching erarbeiten -- Im Coaching das Selbstvertrauen stärken -- Die Ermittlung und Bewertung der erzielten Ergebnisse -- Der Coachingstil in Abhängigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters -- Übersicht über die vier Coachingstile -- Die Unterschiede zwischen Vorgesetztem und Coach -- Das Erstgespräch -- Bestimmen der Ziele -- Erfolgsrezepte beim Coaching - drei Komponenten -- Erfolgsrezepte beim Coaching - Kompetenzen eines guten Coach -- Der Abschluss des Coaching -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - 360° Feedback , Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Fragebogen -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Beobachtung "on the job -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Der Soll-Ist Abgleich der persönlichen Fähigkeiten -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele -- Die Bewertung des Erfolges -- Erfolg durch emotionale Intelligenz -- 2 Führungsdimensionen - Modelle und Stile -- Die Zeiten des schnellen Wandels verlangen von Unternehmen die Fokussierung auf drei Kernaufgaben -- Unternehmen sind heute auf vier Märkten gleichzeitig tätig -- Der Wettbewerb wird heute in drei Arenen ausgefochten -- Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Führungskräften unterscheiden -- Leadership bedeutet, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen -- Der Unterschied zwischen Management und Leadership (Führung) -- Management und Leadership müssen gemeinsam betrachtet werden -- Leadership braucht vier Eigenschaften -- Das Hauptelement von Leadership ist, auf das Kommende vorzubereiten -- Leadership schafft mittels drei Funktionen klare Informationen -- Aufgabe des Leadership I der Führungsmannschaft ist es, die Unternehmenskultur zu formen und zu stärken -- Das Führungsteam muss mit einer inneren positiven Einstellung eine Einheit leben und vorleben -- Führungskräfte müssen Ihre Fähigkeiten weitergeben -- Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte lehren lernen und lehren führen -- Die Erziehungs- und Ausbildungsarbeit der obersten Führungskräfte stellt sich folgendermaßen dar -- Wahre Führer sind unsichtbar -- Führung bedeutet, Menschen zu bestimmten zielgerichteten Verhaltensweisen zu bewegen -- Führung bedeutet Interaktion mit anderen , Führungskraft zu sein, bedeutet eine Rolle anzunehmen und auszuführen -- Autonomie, Strategie und Gewalt bilden die Basis von Macht -- Verschiedene Führungsansätze -- Die Determinanten eines Führungsstiles -- Die Führungskraft muss sich über ihre eigene Position klar sein -- Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Gewinnertypen -- Folgen Sie im Alltag einigen Grundsätzen, um effektiv zu führen -- Übung zur Selbstreflexion -- Fünf Axiome der Kommunikation von Paul Watzlawik -- Kommunikation kann man grundsätzlich in verbale und non-verbale Kommunikation teilen -- Die Reaktion des Empfängers baut sich auf den drei Ebenen der Kommunikation auf -- Als Beispiel: Eine Alltagsituation -- Analyse: Der Alltagssituation -- Analyse: Jede Botschaft hat vier Aspekte -- Probleme treten bei der Interpretation von inkongruenten Nachrichten auf -- Die Transaktionsanalyse beleuchtet die Beziehungsebenen -- NLP - Neurolinguistisches Programmieren geht in vier Schritten vor -- Die Vorbereitung des Aufbaus eines Gesprächs sollte fünf Schritte beinhalten -- Der logische Aufbau einer Rede / eines Gesprächs ist für den Erfolg maßgebend -- Im betrieblichen Alltag müssen die Mitarbeiter Zugang zu Information haben -- Um ein Ziel zu erreichen, müssen Bedürfnisse geweckt werden -- Motivation ist das Ergebnis eines Motivationsprozesses -- Die allgemeine und die spezifische Motivation -- Der Motivationstheorie liegen vier Menschenbilder zugrunde -- Erklärungsmodelle der Motivationstheorie -- Der Impuls zur Handlung wird in einem Spannungsfeld von Anspannung und Entspannung gesetzt -- Leistungsbereitschaft ist der erste Schritt zur Leistung -- Die Komponenten der Leistung im unternehmerischen Umfeld -- Die Zeitperspektive beeinflusst in hohem Masse, wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen -- Der Glaube an die eigene Beeinflussbarkeit des Ergebnisses setzt die Zielverfolgung frei , Um die Handlung vorzunehmen, muss die Summe der positiven erwarteten Konsequenzen grösser sein, als die der negativen -- Emotionen sind von Natur aus weder gut noch schlecht -- Im Rahmen der Unternehmenskultur stehen vier Werkzeuge zur Motivation zur Verfügung -- Durch folgende Handlungsansätze kann die Mitarbeitermotivation optimiert werden -- Die Katalysatoren im menschlichen Handlungsprozess zusammengefasst -- Im Rahmen der Mitarbeitermotivation kommt der Zielvereinbarung, dem Management by Objectives, eine wichtige Rolle zu -- 3 Das High Performance Team -- Das Universum der acht Persönlichkeitstypen -- Vier Grunddimensionen charakterisieren die acht Persönlichkeitstypen -- Lenkung der Aufmerksamkeit - Ausprägungen -- Art der Wahrnehmung - Ausprägungen -- Art der Entscheidung - Ausprägungen -- Kontakt mit der Aussenwelt - Ausprägungen -- Die Persönlichkeitstypen lassen sich anhand von vierstelligen Buchstabenreihen darstellen -- Die Komplexität von 16 möglichen Persönlichkeitstypen wird auf 4 Kerntypen eingegrenzt -- Die vier Kerntypen -- Die erste und die vierte Stelle definieren die dominante Funktion -- Analysierung des Teams mit der Teammatrix -- Das Teamprofil gibt Aufschluss über Stärken und Schwächen des Teams -- Die acht Rollen in einem kompletten Team -- Alle acht Rollen müssen in einem Team besetzt sein, um eine ideale Aufstellung zu garantieren -- Der Weg zur Gestaltung eines kompletten Teams -- Die vier Team-Typen -- Problematik des einseitig strukturierten Teams -- Einseitige Teams können durch Aktivierung der Rollen und Fähigkeiten zu einem kompletten Team werden -- Problematik des heterogen strukturierten Teams -- Erfolgreiches Managen von heterogenen Teams - charakteristische Unterschiede zwischen Arbeitsgruppe und Team -- Auf dem Weg zum Dreamteam -- Vier Arbeitsschritte, um das Wir-Gefühl in heterogenen Teams zu steigern , Problematik des homogen strukturierten Teams -- Homogene Teams können durch Identifizierung und Verbesserung der Defizite zum kompletten Team geführt werden -- Teamarbeit ist oft störenden Einflüssen ausgesetzt -- Störfaktoren in der Teamarbeit -- Die neun Erfolgsfaktoren der Teamarbeit -- Anforderungen an einen guten Teamplayer -- Anforderungen an einen guten Team-Manager -- Manager von Teams müssen es verstehen, das Team mental fit zu halten: Positive Energien zu fördern, negative Energien zu verhindern -- Die häufigsten Fehler der Manager von Teams -- Fragen zur Selbsteinschätzung -- 4 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe -- Organisationen bergen aufgrund ihrer Struktur und ihrer Aufgaben die Grundlagen für Konflikte -- Konfliktursachen liegen teilweise in der Führungsverantwortung und teilweise in persönlichen Eigenarten -- Anhand auffälliger Verhaltensmuster lassen sich ungelöste Konflikte erkennen -- Bestimmte Mechanismen stehen der Konfliktlösung entgegen -- Ein Konflikt vernebelt Streitpunkte und Ursachen -- Jede Person hat ihren persönlichen Stil und geht unterschiedlich mit Konflikten um -- Konflikte treten, je nach Stadium der Eskalation, in drei Stufen auf -- Die gezielte Analyse des Konfliktverlaufes erlaubt Rückschlüsse auf die Eskalationsstufe des Konfliktes -- Mit dem vier-Schichten-Modell von Konflikten zur Lösung -- Fünf Strategien zur Konfliktreduktion -- Fünf Regeln für die erfolgreiche Konfliktmoderation - Subjektives wird zu Objektivem -- Vier Vorteile einer erfolgreichen Konfliktlösung -- 5 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Führung. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733023

Keywords: Electronic books.

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