Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 Online-Ressource (XXI, 341 Seiten) : , Illustrationen.

ISBN: 978-3-658-26769-8

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 978-3-658-26768-1

Language: German

Keywords: Projektmanagement

DOI: 10.1007/978-3-658-26769-8

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)

UID:

Format: 1 Online-Ressource (XXI, 341 Seiten) , Illustrationen

ISBN: 9783658267698

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 978-3-658-26768-1

Language: German

Keywords: Projektmanagement

DOI: 10.1007/978-3-658-26769-8

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)

UID:

Format: V, 231 S. : graph. Darst.

Edition: [Mikrofiche-Ausg.]

Edition: Mikroform-Ausgabe Mikrofiche-Ausg.: 4 Mikrofiches

Note: Darmstadt, Techn. Hochsch., Diss., 1995

Additional Edition: Reproduktion von Andelfinger, Urs Diskursive Anforderungsanalyse und Validierung 1995

Keywords: Systementwicklung ; Software Engineering ; Diskursethik ; Systementwicklung ; Software Engineering ; Diskursethik ; Mikroform ; Hochschulschrift

UID:

Format: 280 Seiten , Illustrationen , 24 cm

Edition: 1. Auflage

ISBN: 9783864908613

Content: Herausforderungen und Notwendigkeit eines Perspektivwechsels für IT-Governance, Prüfung & Revision. Viele Fallbeispiele zeigen die praktische Umsetzbarkeit auf Agilität und der Einsatz agiler Methoden sind heute nicht mehr nur auf IT-Projekte begrenzt, sondern prägen zunehmend ganze Organisationen. Dieses Buch zeigt auf, wie sich IT-Governance, Prüfung und Revision erfolgreich dem durch Agilität ausgelösten Wandel stellen können und wie sich der Umgang mit den Kernthemen Risiko und Unsicherheit verändert. Zum einen werden Ansätze für eine agile IT-Governance und eine agile Prüfung und Revision beschrieben, indem sie sich agile Werte und Vorgehensweisen zu eigen machen. Zum anderen werden IT-Governance, Prüfung und Revision befähigt, agile Projekte angemessen steuern und wirksam prüfen zu können.

Note: Deutsch

Language: German

UID:

Format: 347 Seiten

Edition: 1

ISBN: 3631306768

Series Statement: Europäische Hochschulschriften

Note: Teil. zugl.: Darmstadt, Tech. Hochsch., Diss., 1995

Language: German

Keywords: Systementwicklung ; Software Engineering ; Diskursethik ; Benutzeroberfläche ; Systementwicklung

UID:

Format: 1 Online-Ressource (XXI, 341 Seiten) , Illustrationen, Diagramme

ISBN: 9783658267698

Series Statement: Springer eBooks

Content: Geleitwort -- Vorwort -- 1. Einleitung -- Teil 1: Vorbereitung -- 2. Spielanleitung -- 3. Projektmanagement mit Ratio und Emotion -- 4. Entscheidungen mit Verstand und Intuition -- Teil 2: Das Projektspiel -- 5. Themengebiet Vor-Spiel -- 6. Themengebiet Zweck -- 7. Themengebiet Mittel -- 8. Themengebiet Führen -- 9. Themengebiet Umsetzung -- 10. Einführung -- 11. Themengebiet Nach-Spiel -- 12. Anhang: Schnellübersicht zum Projektspiel

Content: Ein (IT-)Projekt führen bedeutet, (zweckrational) zu planen und zu steuern und gleichzeitig das Unvorhergesehene zu meistern ohne das Menschliche (Emotionale) aus den Augen zu verlieren. (IT-)Projekte bewirken nämlich nicht nur Veränderungen, sie verlaufen auch selten nach Plan – trotz richtig angewandter Methoden. In diesem Buch geht es um diesen Spagat. Die Autoren bieten dazu innovative und gleichzeitig praxisorientierte Anregungen an, die sie im Format eines Projektspiels aufbereitet haben. Spiel und spielend steht dabei nicht für einfach. Vielmehr geht es in Spielen wie in Projekten um Rationales und um Emotionales, es geht darum Neues zu erkunden, es geht um Lernen und darum das Gelernte umzusetzen. Entsprechend leiten die Autoren entlang der Spielzüge durch die Projektphasen. Sie zeigen zum einen auf, wie man ein Projekt von Anfang bis Ende unter Einsatz verschiedener – und gleichzeitig unabhängig von – Methoden erfolgreich führen kann ohne den roten Faden zu verlieren. Zum anderen befassen sie sich damit wie Menschliches und Emotionales und zweckrationale Ergebnisorientierung in Projekten zusammenwirken können. Das Projektspiel befasst sich mit Methoden und enthält viele Praxistipps. Es ist aber weder ein (neues) Methodenbuch noch ein klassischer Ratgeber. Das Projektspiel beinhaltet vielmehr Lösungsansätze und Reflexionselemente zum Weiterentwickeln für den Projektalltag von (erfahrenen) Projektverantwortlichen. Die Autoren Eva Prader arbeitet als selbstständige Beraterin mit den Arbeitsschwerpunkten Begleitung und Moderation von komplexen Veränderungsprozessen, IT-Projektleitung sowie Prozesseinführungen. Prof. Dr.-Ing. Urs Andelfinger unterrichtet seit 2004 Wirtschaftsinformatik und Software Engineering an der Hochschule Darmstadt. Andrin Rüedi ist Wirtschaftsinformatiker und seit 2016 als selbstständiger Berater tätig. Er berät Kunden bei Prozesseinführungen, im Anforderungsmanagement und führt als Projektleiter komplexe Service-Management-Projekte

Additional Edition: ISBN 9783658267681

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Prader, Eva Projekte spielend zum Erfolg führen Wiesbaden : Springer, 2019 ISBN 9783658267681

Additional Edition: ISBN 3658267682

Language: German

DOI: 10.1007/978-3-658-26769-8

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 Online-Ressource (346 Seiten)

ISBN: 9783969105634

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Intro -- Geleitwort -- Vorwort -- Danksagung -- Inhaltsübersicht -- Inhalt -- 1 Einführung -- 1.1 Worum es uns geht -- 1.2 Für wen ist dieses Buch? -- 1.3 Warum noch ein Buch zur Agilität? -- 1.4 Inhalt und Struktur -- 2 Agilität im Überblick -- 2.1 Ursprünge der Agilität -- Tab. 2-1 Methodische Neuerungen und neue Managementkultur im New New Product Development Game nach [Takeuchi & -- Nonaka 1986] -- 2.2 Agilität in der IT -- Tab. 2-2 Das Manifest für Agile Softwareentwicklung (»Agiles Manifest«) [Beck et al. 2001] -- 2.3 Agile Methoden für IT-Projekte: Beispiel Scrum -- Abb. 2-1 Der Scrum-Flow im Überblick -- 2.4 Gelebte Agilität = Werte + Methoden -- Tab. 2-3 Typische Verwerfungen durch agiles Theater -- 3 Agilität: Was ist (wirklich) anders? -- Abb. 3-1 Facetten des Perspektivwechsels der Agilität -- 3.1 Grundhaltung: Neues als Störung oder als Chance? -- 3.1.1 Grundhaltung Kontrollorientierung -- Abb. 3-2 Kontrollorientierung ordnet Neues in die bisherigen Strukturen ein. -- 3.1.2 Grundhaltung Möglichkeitsorientierung -- Abb. 3-3 Möglichkeitsorientierung exploriert Neues ergebnisoffen. -- 3.1.3 Die strukturelle Dynamik zwischen den Grundhaltungen -- Abb. 3-4 Kontroll- und Möglichkeitsorientierung zusammen führen zu einer strukturellen Dynamik. -- Abb. 3-5 Die strukturelle Dynamik im Wechselspiel -- Stufe 1 der Dynamik: Kein gegenseitiges Wahrnehmen -- Stufe 2 der Dynamik: Konstruktive gegenseitige Aufmerksamkeit und Koevolution -- Stufe 3 der Dynamik: Sich gegenseitig misstrauende Aufmerksamkeit und destruktive Eskalation -- 3.2 Lernorientierung: Darf es auch etwas anderes sein? -- 3.2.1 Umsetzungsorientiertes Lernen -- 3.2.2 Reflektierendes Lernen -- 3.2.3 Agilität verbindet umsetzungsorientiertes und reflektierendes Lernen -- 3.3 Risiko: Begriff und seine Funktionen -- 3.3.1 Gefahr versus Risiko , 3.3.2 Risiko als instrumentelle Kategorie -- 3.3.3 Risiko als soziale Konstruktion -- 3.3.4 Umgang mit Risiko in der Agilität -- 3.4 Wirklichkeit ist immer die Wirklichkeit eines Beobachters -- 3.4.1 Die Rolle des Beobachters bei der Erzeugung von Wirklichkeit -- Der blinde Fleck - unser Gehirn konstruiert ihn weg -- Unser Gehirn stellt das Weltbild auf die Füße -- Erkennen einer Melodie - geht das objektiv? -- 3.4.2 Agilität: Wirklichkeitskonstruktion durch Aushandlungsprozesse -- 3.5 Probleme und Rationalitäten: weniger eindeutig als gedacht -- 3.5.1 Von zahmen und bösen Problemen -- 3.5.2 Über die Zweckrationalität hinaus -- Abb. 3-6 Elastizitätsbereiche in Organisationen (Helixstruktur) -- 3.6 Widersprüche und Paradoxien sind normal -- 3.6.1 Eindeutigkeit hat es schwer in der Organisationsrealität -- 3.6.2 Agilität: Ambiguitätstoleranz ist hilfreich -- 3.7 Sinn entsteht im Laufe der Zeit -- 3.7.1 Sensemaking nach Weick -- 3.7.2 Emerging Strategies nach Mintzberg -- 3.8 Agiles Vorgehen: Wirkung kleiner Schritte ausprobieren -- 3.8.1 Kompliziert und komplex sind verschiedene Qualitäten -- 3.8.2 Nicht triviale Systeme haben Eigensinn -- 3.8.3 Explorieren statt planbasierter Steuerung -- 4 Agile Prozesse in der IT-Governance, Prüfung & -- Revision -- 4.1 Anforderungen an agile Prozesse -- Anforderung: Explorative Grundhaltung und Komplexität akzeptieren -- Anforderung: Lernorientierung auf zwei Stufen -- Anforderung: Risiko als Folge von Entscheidungen -- Anforderung: Über Rationalitäten und Wirklichkeitswahrnehmungen in Austausch kommen -- Anforderung: Berücksichtigung von laufender Sinnfindung -- Anforderung: Widersprüche und Zielkonflikte auch mal stehen lassen -- Anforderung: Rahmenbedingungen und Impulse setzen statt direkter Anweisungen -- Tab. 4-1 Anforderungen an agile Prozesse im Überblick -- 4.2 Das generische Grundmuster , 4.2.1 Herleitung des generischen Grundmusters -- Abb. 4-1 Das generische Grundmuster für agile Prozesse (Überblick) -- 4.2.2 Schrittweise gemeinsame Exploration und Wirklichkeitskonstruktion -- Schritt 1: Beobachten - Beschreiben - Information aufnehmen -- Schritt 2: Erklären - Verstehen - Hypothesen bilden -- Schritt 3: Bewerten - Stoßrichtung entscheiden - Nächste Schritte bestimmen -- Schritt 4: Durchführung der nächsten Schritte - Intervention setzen -- 4.2.3 Handeln und Lernen auf zwei Ebenen -- 4.3 Entscheidungsprämissen begrenzen den Handlungsspielraum -- Programme und Inhalte -- Personen -- Kommunikation (Prozesse und Strukturen) -- 4.4 Anschlussfähigkeit macht das Grundmuster wirksam -- Sachliche Anschlussfähigkeit und inhaltliche Qualität -- Zeitliche Anschlussfähigkeit -- Soziale Anschlussfähigkeit: -- Räumliche Anschlussfähigkeit -- Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit -- 5 Was ist (agile) IT-Governance? -- 5.1 Entwicklungsgeschichte der IT-Governance -- Ursprünge des Governance-Begriffs -- Von der Governance zur IT-Governance -- Die Agilisierung der (IT-)Governance und Vorläufer einer agilen IT-Governance -- 5.2 Begriff und Zielsetzung agiler IT-Governance -- 5.3 Der Perspektivwechsel der agilen IT-Governance -- Abb. 5-1 Verschiebung des Fokus auf Exploration und Evaluation -- Abb. 5-2 Der Umgang mit Zielen wird beweglicher in der agilen IT-Governance. -- Abb. 5-3 Erweiterung der Reichweite der IT-Governance auf die gesamte Organisation -- Abb. 5-4 Experimente und empirische Erfahrungen als Steuerungsmodell der agilen IT-Governance -- Abb. 5-5 Komplementarität von COBIT-gestützter IT-Governance und agiler IT-Governance -- 5.4 Prozessmodell für eine agile IT-Governance -- 5.4.1 Das generische Grundmuster -- Abb. 5-6 Das generische Grundmuster der Agilität als Vorbild für die agile IT-Governance -- 5.4.2 Das konkrete Prozessmodell , Umsetzungsorientierter Zyklus: Vorbereitung, Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen -- Abb. 5-7 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen in der agilen IT-Governance -- Reflexionsorientierter Zyklus: Verankerung und reflektierendes Lernen -- Abb. 5-8 Verankerung als eigenständige Aktivität in der agilen IT-Governance -- Abb. 5-9 Reflektierendes Lernen in der agilen IT-Governance -- 6 Kontexteignung bewerten (Readiness-Check) -- Abb. 6-1 Bewertung der Kontexteignung für die agile IT-Governance (Ausschnitt) -- 6.1 Bewertungskriterien -- 6.1.1 Eignung der Aufgabenstellung -- Abb. 6-2 Eignung der Aufgabenstellung für die agile IT-Governance -- 6.1.2 Emergente Sinnfindung und Risikoorientierung -- 6.1.3 Anschlussfähigkeit(en) und Elastizitätsbereiche -- 6.1.4 Ambiguitätstoleranz und Good-enough-Governance -- 6.1.5 Nichtlinearitäten und Systeme mit Eigendynamik -- 6.2 Selbstbewertung der Kriterien -- Tab. 6-1 Beispieltabelle zur Selbstbewertung der Readiness für agile IT-Governance (situativ anpassbar) -- Abb. 6-3 Beispieldiagramm der Readiness für agile IT-Governance -- 7 Umsetzungsorientierter Zyklus -- Abb. 7-1 Die Vorbereitung im Rahmen der agilen IT-Governance (Ausschnitt) -- Abb. 7-2 Der umsetzungsorientierte Zyklus der agilen IT-Governance -- 7.1 Vorbereitung - startklar machen -- 7.1.1 Inhaltliche Klärung: vom Möglichkeitsraum zum risikobewussten Erkundungsraum -- Tetralemma -- User Story Mapping -- 7.1.2 Anforderungen an Anschlussfähigkeiten ermitteln -- Soziale Anschlussfähigkeit -- Zeitliche Anschlussfähigkeit -- Räumliche Anschlussfähigkeit -- Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit -- 7.1.3 Kompetenzen prüfen und Team bilden -- Fachlich-technische Umsetzungskompetenzen -- Indirekte Führungskompetenzen -- Kommunikation und Sinnvermittlung -- Mobilisierung der kollektiven Intelligenz , 7.1.4 Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder klären -- Bildung eines Innovationsteams (angelehnt an Scrum) -- Teaminterne Mischung von Persönlichkeiten und Charakteren -- Klärung der Schnittstellen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder aus der umgebenden Organisation -- (Begleitende) Einbindung von ausgewählten Fachexperten -- 7.1.5 Prozesse und Kommunikationsstrukturen vorbereiten -- Kurzer zyklischer Erkundungs- und Lernprozess -- Selbstorganisation im Innovationsteam -- Schnittstellen zur umgebenden Organisation -- 7.1.6 Geschützte Räume etablieren -- 7.1.7 Ressourcenausstattung klären -- 7.2 Auf das Agilitätsdilemma vorbereiten -- 7.2.1 Was ist das Agilitätsdilemma? -- 7.2.2 Typische Bruchstellen -- Tab. 7-1 Typische Bruchstellen beim Agilitätsdilemma (Überblick) -- Agile Selbstorganisation versus hierarchische Führung -- Ganzheitliche Bildung von agilen Teams versus funktional differenzierte Organisationsformen -- Kurzfristige(re) Budgetierung versus längerfristige Finanzplanung -- Selbstorganisiertes versus zentral-strategisches Personalwesen -- Gruppendynamische Effekte -- Agiles Theater als Ausweichreaktion -- Agile IT-Governance als isolierte Insel im klassischen Rest der Organisation -- Agile IT-Governance als primäre Form der IT-Governance -- 7.3 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen -- 7.3.1 Exploration -- Beispiele für empirische Explorationsansätze (Auswahl) -- Verbindender roter Faden: nicht langfristig geplant, aber dennoch systematisch -- Systematische Erarbeitung und Dokumentation der Erwartungen für die Exploration -- Tab. 7-2 Beispiel für eine Explorationsstory in der agilen IT-Governance (angelehnt an das User-Story- Format) -- 7.3.2 Umsetzungsorientiertes Lernen und Validierung der (Risiko-)Erwartungen -- 8 Reflexionsorientierter Zyklus -- Abb. 8-1 Die Verankerung verlässt den geschützten Raum , Abb. 8-2 Das reflektierende Lernen nimmt den Gesamtkontext aus einer Außenperspektive in den Blick

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Andelfinger, Urs Agilität für IT-Governance, Prüfung & Revision Heidelberg : dpunkt.verlag,c2022 ISBN 9783864908613

Language: German

Subjects: Computer Science , Economics

Keywords: Unternehmen ; Informationstechnik ; Informationsmanagement ; Agilität ; Corporate Governance ; Revision

UID:

Format: 1 online resource (346 pages)

ISBN: 9783969105634

Note: Intro -- Geleitwort -- Vorwort -- Danksagung -- Inhaltsübersicht -- Inhalt -- 1 Einführung -- 1.1 Worum es uns geht -- 1.2 Für wen ist dieses Buch? -- 1.3 Warum noch ein Buch zur Agilität? -- 1.4 Inhalt und Struktur -- 2 Agilität im Überblick -- 2.1 Ursprünge der Agilität -- Tab. 2-1 Methodische Neuerungen und neue Managementkultur im New New Product Development Game nach [Takeuchi & -- Nonaka 1986] -- 2.2 Agilität in der IT -- Tab. 2-2 Das Manifest für Agile Softwareentwicklung (»Agiles Manifest«) [Beck et al. 2001] -- 2.3 Agile Methoden für IT-Projekte: Beispiel Scrum -- Abb. 2-1 Der Scrum-Flow im Überblick -- 2.4 Gelebte Agilität = Werte + Methoden -- Tab. 2-3 Typische Verwerfungen durch agiles Theater -- 3 Agilität: Was ist (wirklich) anders? -- Abb. 3-1 Facetten des Perspektivwechsels der Agilität -- 3.1 Grundhaltung: Neues als Störung oder als Chance? -- 3.1.1 Grundhaltung Kontrollorientierung -- Abb. 3-2 Kontrollorientierung ordnet Neues in die bisherigen Strukturen ein. -- 3.1.2 Grundhaltung Möglichkeitsorientierung -- Abb. 3-3 Möglichkeitsorientierung exploriert Neues ergebnisoffen. -- 3.1.3 Die strukturelle Dynamik zwischen den Grundhaltungen -- Abb. 3-4 Kontroll- und Möglichkeitsorientierung zusammen führen zu einer strukturellen Dynamik. -- Abb. 3-5 Die strukturelle Dynamik im Wechselspiel -- Stufe 1 der Dynamik: Kein gegenseitiges Wahrnehmen -- Stufe 2 der Dynamik: Konstruktive gegenseitige Aufmerksamkeit und Koevolution -- Stufe 3 der Dynamik: Sich gegenseitig misstrauende Aufmerksamkeit und destruktive Eskalation -- 3.2 Lernorientierung: Darf es auch etwas anderes sein? -- 3.2.1 Umsetzungsorientiertes Lernen -- 3.2.2 Reflektierendes Lernen -- 3.2.3 Agilität verbindet umsetzungsorientiertes und reflektierendes Lernen -- 3.3 Risiko: Begriff und seine Funktionen -- 3.3.1 Gefahr versus Risiko , 3.3.2 Risiko als instrumentelle Kategorie -- 3.3.3 Risiko als soziale Konstruktion -- 3.3.4 Umgang mit Risiko in der Agilität -- 3.4 Wirklichkeit ist immer die Wirklichkeit eines Beobachters -- 3.4.1 Die Rolle des Beobachters bei der Erzeugung von Wirklichkeit -- Der blinde Fleck - unser Gehirn konstruiert ihn weg -- Unser Gehirn stellt das Weltbild auf die Füße -- Erkennen einer Melodie - geht das objektiv? -- 3.4.2 Agilität: Wirklichkeitskonstruktion durch Aushandlungsprozesse -- 3.5 Probleme und Rationalitäten: weniger eindeutig als gedacht -- 3.5.1 Von zahmen und bösen Problemen -- 3.5.2 Über die Zweckrationalität hinaus -- Abb. 3-6 Elastizitätsbereiche in Organisationen (Helixstruktur) -- 3.6 Widersprüche und Paradoxien sind normal -- 3.6.1 Eindeutigkeit hat es schwer in der Organisationsrealität -- 3.6.2 Agilität: Ambiguitätstoleranz ist hilfreich -- 3.7 Sinn entsteht im Laufe der Zeit -- 3.7.1 Sensemaking nach Weick -- 3.7.2 Emerging Strategies nach Mintzberg -- 3.8 Agiles Vorgehen: Wirkung kleiner Schritte ausprobieren -- 3.8.1 Kompliziert und komplex sind verschiedene Qualitäten -- 3.8.2 Nicht triviale Systeme haben Eigensinn -- 3.8.3 Explorieren statt planbasierter Steuerung -- 4 Agile Prozesse in der IT-Governance, Prüfung & -- Revision -- 4.1 Anforderungen an agile Prozesse -- Anforderung: Explorative Grundhaltung und Komplexität akzeptieren -- Anforderung: Lernorientierung auf zwei Stufen -- Anforderung: Risiko als Folge von Entscheidungen -- Anforderung: Über Rationalitäten und Wirklichkeitswahrnehmungen in Austausch kommen -- Anforderung: Berücksichtigung von laufender Sinnfindung -- Anforderung: Widersprüche und Zielkonflikte auch mal stehen lassen -- Anforderung: Rahmenbedingungen und Impulse setzen statt direkter Anweisungen -- Tab. 4-1 Anforderungen an agile Prozesse im Überblick -- 4.2 Das generische Grundmuster , 4.2.1 Herleitung des generischen Grundmusters -- Abb. 4-1 Das generische Grundmuster für agile Prozesse (Überblick) -- 4.2.2 Schrittweise gemeinsame Exploration und Wirklichkeitskonstruktion -- Schritt 1: Beobachten - Beschreiben - Information aufnehmen -- Schritt 2: Erklären - Verstehen - Hypothesen bilden -- Schritt 3: Bewerten - Stoßrichtung entscheiden - Nächste Schritte bestimmen -- Schritt 4: Durchführung der nächsten Schritte - Intervention setzen -- 4.2.3 Handeln und Lernen auf zwei Ebenen -- 4.3 Entscheidungsprämissen begrenzen den Handlungsspielraum -- Programme und Inhalte -- Personen -- Kommunikation (Prozesse und Strukturen) -- 4.4 Anschlussfähigkeit macht das Grundmuster wirksam -- Sachliche Anschlussfähigkeit und inhaltliche Qualität -- Zeitliche Anschlussfähigkeit -- Soziale Anschlussfähigkeit: -- Räumliche Anschlussfähigkeit -- Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit -- 5 Was ist (agile) IT-Governance? -- 5.1 Entwicklungsgeschichte der IT-Governance -- Ursprünge des Governance-Begriffs -- Von der Governance zur IT-Governance -- Die Agilisierung der (IT-)Governance und Vorläufer einer agilen IT-Governance -- 5.2 Begriff und Zielsetzung agiler IT-Governance -- 5.3 Der Perspektivwechsel der agilen IT-Governance -- Abb. 5-1 Verschiebung des Fokus auf Exploration und Evaluation -- Abb. 5-2 Der Umgang mit Zielen wird beweglicher in der agilen IT-Governance. -- Abb. 5-3 Erweiterung der Reichweite der IT-Governance auf die gesamte Organisation -- Abb. 5-4 Experimente und empirische Erfahrungen als Steuerungsmodell der agilen IT-Governance -- Abb. 5-5 Komplementarität von COBIT-gestützter IT-Governance und agiler IT-Governance -- 5.4 Prozessmodell für eine agile IT-Governance -- 5.4.1 Das generische Grundmuster -- Abb. 5-6 Das generische Grundmuster der Agilität als Vorbild für die agile IT-Governance -- 5.4.2 Das konkrete Prozessmodell , Umsetzungsorientierter Zyklus: Vorbereitung, Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen -- Abb. 5-7 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen in der agilen IT-Governance -- Reflexionsorientierter Zyklus: Verankerung und reflektierendes Lernen -- Abb. 5-8 Verankerung als eigenständige Aktivität in der agilen IT-Governance -- Abb. 5-9 Reflektierendes Lernen in der agilen IT-Governance -- 6 Kontexteignung bewerten (Readiness-Check) -- Abb. 6-1 Bewertung der Kontexteignung für die agile IT-Governance (Ausschnitt) -- 6.1 Bewertungskriterien -- 6.1.1 Eignung der Aufgabenstellung -- Abb. 6-2 Eignung der Aufgabenstellung für die agile IT-Governance -- 6.1.2 Emergente Sinnfindung und Risikoorientierung -- 6.1.3 Anschlussfähigkeit(en) und Elastizitätsbereiche -- 6.1.4 Ambiguitätstoleranz und Good-enough-Governance -- 6.1.5 Nichtlinearitäten und Systeme mit Eigendynamik -- 6.2 Selbstbewertung der Kriterien -- Tab. 6-1 Beispieltabelle zur Selbstbewertung der Readiness für agile IT-Governance (situativ anpassbar) -- Abb. 6-3 Beispieldiagramm der Readiness für agile IT-Governance -- 7 Umsetzungsorientierter Zyklus -- Abb. 7-1 Die Vorbereitung im Rahmen der agilen IT-Governance (Ausschnitt) -- Abb. 7-2 Der umsetzungsorientierte Zyklus der agilen IT-Governance -- 7.1 Vorbereitung - startklar machen -- 7.1.1 Inhaltliche Klärung: vom Möglichkeitsraum zum risikobewussten Erkundungsraum -- Tetralemma -- User Story Mapping -- 7.1.2 Anforderungen an Anschlussfähigkeiten ermitteln -- Soziale Anschlussfähigkeit -- Zeitliche Anschlussfähigkeit -- Räumliche Anschlussfähigkeit -- Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit -- 7.1.3 Kompetenzen prüfen und Team bilden -- Fachlich-technische Umsetzungskompetenzen -- Indirekte Führungskompetenzen -- Kommunikation und Sinnvermittlung -- Mobilisierung der kollektiven Intelligenz , 7.1.4 Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder klären -- Bildung eines Innovationsteams (angelehnt an Scrum) -- Teaminterne Mischung von Persönlichkeiten und Charakteren -- Klärung der Schnittstellen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder aus der umgebenden Organisation -- (Begleitende) Einbindung von ausgewählten Fachexperten -- 7.1.5 Prozesse und Kommunikationsstrukturen vorbereiten -- Kurzer zyklischer Erkundungs- und Lernprozess -- Selbstorganisation im Innovationsteam -- Schnittstellen zur umgebenden Organisation -- 7.1.6 Geschützte Räume etablieren -- 7.1.7 Ressourcenausstattung klären -- 7.2 Auf das Agilitätsdilemma vorbereiten -- 7.2.1 Was ist das Agilitätsdilemma? -- 7.2.2 Typische Bruchstellen -- Tab. 7-1 Typische Bruchstellen beim Agilitätsdilemma (Überblick) -- Agile Selbstorganisation versus hierarchische Führung -- Ganzheitliche Bildung von agilen Teams versus funktional differenzierte Organisationsformen -- Kurzfristige(re) Budgetierung versus längerfristige Finanzplanung -- Selbstorganisiertes versus zentral-strategisches Personalwesen -- Gruppendynamische Effekte -- Agiles Theater als Ausweichreaktion -- Agile IT-Governance als isolierte Insel im klassischen Rest der Organisation -- Agile IT-Governance als primäre Form der IT-Governance -- 7.3 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen -- 7.3.1 Exploration -- Beispiele für empirische Explorationsansätze (Auswahl) -- Verbindender roter Faden: nicht langfristig geplant, aber dennoch systematisch -- Systematische Erarbeitung und Dokumentation der Erwartungen für die Exploration -- Tab. 7-2 Beispiel für eine Explorationsstory in der agilen IT-Governance (angelehnt an das User-Story- Format) -- 7.3.2 Umsetzungsorientiertes Lernen und Validierung der (Risiko-)Erwartungen -- 8 Reflexionsorientierter Zyklus -- Abb. 8-1 Die Verankerung verlässt den geschützten Raum. , Abb. 8-2 Das reflektierende Lernen nimmt den Gesamtkontext aus einer Außenperspektive in den Blick.

Additional Edition: Print version: Andelfinger, Urs Agilität für IT-Governance, Prüfung & Revision Heidelberg : dpunkt.verlag,c2022 ISBN 9783864908613

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6898286

UID:

Format: Online-Ressource (XVI, 320 S.)

Edition: Online-Ausg. 2011 Springer eBook collection. Computer science Electronic reproduction; Available via World Wide Web

ISBN: 9783642221408

Series Statement: Lecture notes in computer science 6581

Note: Literaturangaben , Electronic reproduction; Available via World Wide Web

Additional Edition: ISBN 3642221394

Additional Edition: ISBN 9783642221392

Additional Edition: Druckausg. Knowledge processing and data analysis Berlin : Springer, 2011 ISBN 3642221394

Additional Edition: ISBN 9783642221392

Language: English

Subjects: Computer Science

Keywords: Ontologie ; Begriffsgraph ; Formale Begriffsanalyse ; Semantisches Netz ; Information Retrieval ; Data Mining ; Datenanalyse ; Konferenzschrift

DOI: 10.1007/978-3-642-22140-8

URL: Volltext

URL: Volltext  (lizenzpflichtig)

URL: Inhaltstext

UID:

Format: X, 155 S. , Ill., graph. Darst. : 21 cm

Edition: Als Ms. gedr.

ISBN: 3826559398

Series Statement: Berichte aus der Wirtschaftsinformatik

Note: Beitr. teilw. dt., teilw. engl. - Literaturangaben

Language: German

Subjects: Computer Science , Economics

Keywords: Anwendungssystem ; Softwareentwicklung ; Vorgehensmodell ; Konferenzschrift

URL: Inhaltsverzeichnis