UID:
almafu_9960877916402883
Format:
1 online resource (354 pages)
Edition:
1. Auflage 2020
ISBN:
3-7910-4663-2
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3-7910-4662-4
Series Statement:
Systemisches Management
Content:
Long description: Unternehmen bewegen sich heute in einem unsicheren, komplexen und volatilen Umfeld. Viele Herausforderungen brauchen ein grundlegendes Umdenken. Gleichzeitig sind in vielen Organisationen traditionelle Problemlösungsverfahren und tradierte hierarchische Strukturen vorhanden. Häufig sind mehrere Kontexte relevant, was für die Beteiligten eine noch höhere Stressbelastung bedeutet. Das Buch ermöglicht auf ansprechende Art, ein grundlegendes Verständnis von agiler Transformation zu erlangen und daraus individuelle Gestaltungsoptionen zu entwickeln. Es präsentiert einen Orientierungsrahmen für Change-Strategien und bringt Ordnung ins Chaos der Tool-Vielfalt. Gleichzeitig bietet es neue Methoden aus agilen Kontexten an, damit sich die Chance für einen erfolgreichen Change erhöht. Reale Fallbeispiele werden beschrieben und kritisch reflektiert.
Content:
Biographical note: Frank Boos Dr. Frank Boos ist Partner der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien. Er arbeitet seit über 30 Jahren im In- und Ausland als Berater und hat zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und Büchern veröffentlicht. Barbara Buzanich-Pöltl Frau Buzanich-Pöltl ist Managing Partnerin der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien und kann auf über 15 Jahre Berufserfahrung als Beraterin und Trainerin zu den Themen Führung, OE und HR-Development in verschiedenen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen zurückblicken. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte sind u. a. agile Transformationsprozesse mit strategischer Neuausrichtung, Kulturveränderungen in Organisationen, Purpose Driven Organizations und HR-Development.
Note:
PublicationDate: 20201006
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Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Moving Organizations -- 1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben -- 1.2 Was Moving Organizations ausmacht -- 1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen -- 1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten -- 1.3.2 These 2: Agilität ist eine soziale Innovation -- 1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden -- 1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten -- 1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft -- 1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten -- 1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen -- 1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it« -- 1.5.1 Die Initialzündung -- 1.5.2 Bewährte Interventionen -- 1.5.3 Drei Wochen Krise -- 2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität -- 2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden -- 2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen -- 2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations -- 2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden -- 2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat -- 2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind -- 2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden -- 2.2.2 Das Scrum-Framework -- 2.2.3 Design Thinking -- 2.2.4 Lean Startup -- 2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität -- 2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann -- 2.3.1 Holacracy - Was ist das? -- 2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisationen -- 2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy -- 2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen -- 2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung -- 2.3.6 Herausforderungen und Learnings.
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2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze -- 2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz -- 2.4.1 Ein kurzer Rückblick -- 2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit -- 2.4.3 Eine gute Theorie -- 2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche -- 2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche -- 2.5.2 Phase 2: Prototyping -- 2.5.3 Phase 3: New Operating System -- 2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 3 Die neun Hebel der agilen Transformation -- 3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen -- 3.1.1 Was sind Entscheidungen? -- 3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel -- 3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen -- 3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen« -- 3.2 Hebel 2: Kultur, Organisationen und Transformation -- 3.2.1 Eine Uhr hat keine Kultur -- 3.2.2 Was ist Kultur? -- 3.2.3 Wozu brauchen soziale Systeme Kultur? -- 3.2.4 Nachteile von Kultur -- 3.2.5 Organisationskulturen - systemisch gesehen -- 3.3 Hebel 3: Purpose - Gemeinwohl und Transformation -- 3.3.1 Die Purpose Driven Organization -- 3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess -- 3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose -- 3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.4.1 Differenzierung Person und Rolle -- 3.4.2 Rollen in Moving Organizations -- 3.4.3 Role-Taking und Role-Making -- 3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen -- 3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln -- 3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen -- 3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations -- 3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln« -- 3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen -- 3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen.
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3.6.2 10 Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations -- 3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz - Clear Leadership -- 3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten« -- 3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung -- 3.7.1 Führung in der Moving Organization -- 3.7.2 Was ist Macht? -- 3.7.3 Am Machtübergang arbeiten -- 3.7.4 Neue Autorität -- 3.7.5 Macht der Beraterinnen -- 3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht -- 3.8 Hebel 8: Agile Teams -- 3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit -- 3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen -- 3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln -- 3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams« -- 3.9 Hebel 9: Soziale Innovation -- 3.9.1 Digitale Transformation - drei Phasen -- 3.9.2 Soziale Innovation in der virtuellen Welt -- 3.9.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Soziale Innovation« -- 3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 4 Der Prozess der agilen Transformation -- 4.1 Agil Transformieren -- 4.1.1 Elemente in der agilen Transformation -- 4.1.2 Glaubenssätze bye-bye -- 4.2 Die Neuwaldegger Schleife -- 4.3 Hypothesen bilden -- 4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken -- 4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen -- 4.3.3 Hypothesen erarbeiten -- 4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln -- 4.4.1 Architektur in der Praxis -- 4.4.2 Gütekriterien einer Architektur -- 4.5 Die Transformationslandkarte -- 4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung -- 4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung -- 4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte? -- 5 Tools für Moving Organizations -- 5.1 Tools für Themen in Kapitel 2 -- 5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen -- 5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren -- 5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern -- 5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis.
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5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln -- 5.2 Tools für Themen in Kapitel 3 -- 5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess -- 5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren -- 5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess -- 5.2.4 Muster und Glaubenssätze -- 5.2.5 Digging for Insights -- 5.2.6 Kultur-Soundings -- 5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai -- 5.2.8 Purpose Connection - Wir wollen Sinn! -- 5.2.9 Learning Journeys -- 5.2.10 Stakeholderinterviews -- 5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback -- 5.2.12 Der rollenfreie Raum -- 5.2.13 Edge - Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset -- 5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us« -- 5.2.15 FIS: Feedback - Impuls - Spannung -- 5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein -- 5.2.17 Selbstdifferenzierung üben -- 5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden -- 5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich inExtremsituationen üben -- 5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens -- 5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset -- 5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen -- 5.2.23 Journaling -- 5.2.24 Noticing Game -- 5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus -- 5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen -- 5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse -- 5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiertüberwinden -- 5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen undMitgliedern gestalten -- 5.2.30 Create a Map -- 5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume -- 5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten -- 5.2.33 Tactical-Meeting -- 5.2.34 Governance-Meeting -- 5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting -- 5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit -- 5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum.
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5.2.38 Retrospektive in Teams -- 5.2.39 Twin Star - Reteaming® -- 5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren.
Additional Edition:
ISBN 3-7910-4661-6
Language:
German
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