Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 Online-Ressource (VI, 392 S.)

ISBN: 9783110299786 , 9783110302639

Series Statement: Hermaea : Neue Folge 131

Note: Zugl.: Nürnberg-Erlangen, Univ., Habil.-Schr., 2005

Language: German

Subjects: German Studies

Keywords: Mittelhochdeutsch ; Höfische Literatur ; Innenwelt ; Erzähltechnik ; Hochschulschrift

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Format: 1 online resource (442 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783428486885

Series Statement: Betriebswirtschaftliche Schriften ; v.141

Note: Intro -- Geleitwort -- Vorwort -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- Abkürzungsverzeichnis -- A. Einleitung: Problemstellung, Grundbegriffe, ein erstes wirtschaftsgeschichtliches Musterbeispiel und Gang der weiteren Untersuchung -- I. Problemstellung -- II. Begriffsbestimmung -- 1. Zur Einführung: eine kritische Auseinandersetzung mit einem jüngeren Begriffsbildungsversuch -- 2. Die Holding als Finanzmarkt-Unternehmung im Sinne der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- a) Der „Unternehmungsbegriff" im Sinne der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen: Grundlagen der Begriffsbildung und deren Einschränkung für die „Holding" auf „Finanzmarktunternehmung" -- b) Unternehmungsprozesse und betriebswirtschaftliche Funktionen einer Institution Holding -- c) Ordnungen der Institution Holding: Regelsysteme für das Ausüben von Unternehmerfunktionen in Verfügungsrechtsmärkten sowie innerhalb der Organisation -- d) Kennzeichnung der Unternehmungsstruktur einer Institution Holding und darauf aufbauende Skizzierung des Untersuchungsvorhabens -- III. Ein erstes Musterbeispiel: die „Holding Company" als Ausweichversuch gegenüber wettbewerbs- und kapitalmarktrechtlichen Regulierungen mittels der „ultra vires"-Rechtslehre -- IV. Gang der weiteren Untersuchung -- B. Methodologische Grundlagen: die Wissenschaftsgeschichte der Einzelwirtschaftslehre der Unternehmung nach Dieter Schneider -- I. Bisherige Forschungsleitbilder für die Theorienbildung in den einzelwirtschaftlichen Wissenschaften -- II. Überblick über Entwicklung und Spaltung einzelwirtschaftlicher Forschungsprogramme zur Theorie der Unternehmung in heute konkurrierende Denkstilgemeinschaften -- 1. Forschungsprogramme in den Vorläuferwissenschaften der Betriebswirtschaftslehre , a) Anwendungsbezogenes, interdisziplinäres Interesse an der Gestaltung der Innenbeziehungen von Unternehmungen von der Antike bis in die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts: Ökonomik, Kameralwissenschaft und die Lehre von der Unternehmung in der historisch-ethischen Schule der Nationalökonomie -- aa) Ökonomik: Antike Ökonomik, Handlungswissenschaft und Politische Ökonomie -- bb) Die Kameralwissenschaft mit ihren Ausläufern, der landwirtschaftlichen Betriebslehre und der Staatsrechnungswissenschaft -- cc) Die gesellschaftspsychologische Lehre von der Unternehmung in der historisch-ethischen Schule der Nationalökonomie -- b) Die Theorie der Unternehmung im Konkurrenzpreisdenken der klassischen und deren Abstraktion im Konkurrenzgleichgewichtsdenken der neoklassischen Mikroökonomie: Blickrichtungswechsel auf die Außenbeziehungen -- c) Dieter Schneiders Fundamentalkritik an der Aussagefähigkeit des Marktgleichgewichtsdenkens als Grundlage einer positiven Institutionentheorie in der Mikroökonomie -- d) Bausteine für eine Unternehmungstheorie in der spätklassischen Nationalökonomie: die Marginalanalyse, die ältere Lehre von den Verfügungsrechten und die Lehre von den Unternehmerfunktionen -- 2. Entwicklung und Spaltung der Forschungsprogramme innerhalb der akademischen Betriebswirtschaftslehre -- a) Die Verselbständigung der Betriebswirtschaftslehre -- b) Die Integration der Mikroökonomie in die akademische Betriebswirtschaftslehre -- c) Die heutige Spaltung betriebswirtschaftlicher Forschungsprogramme in gegensätzliche Denkstilgemeinschaften -- III. Zur Kritik an der Aussagefähigkeit einzelner Forschungsprogramme zur Theorie der Unternehmung innerhalb der akademischen Betriebswirtschaftslehre aus Sicht der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- 1. Methodische und wissenschaftstheoretische Kritik an Erich Gutenbergs Theorie der Unternehmung , 2. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre als Teilbereich einer rein gestaltungsbezogenen („angewandten") interdisziplinären Managementlehre -- a) Kurzer Rückblick auf die Geschichte einzelwirtschaftlicher Organisationslehren, auf methodologische (Fehl-)Entwicklungen und Fehldeutungen -- b) Einzelwirtschaftstheoretische Kritik am „modernen" Wissenschaftsverständnis einer Betriebswirtschaftslehre im Sinne einer gestaltungsbezogenen („angewandten") interdisziplinären Managementwissenschaft -- 3. Zur Kritik an der Aussagefähigkeit der modernen, institutionellen Mikroökonomie -- a) Abgrenzung der institutionellen von der „neoklassischen" und der klassischen Mikroökonomie -- b) Kritik an der Auffassung des jüngeren verfügungsrechtlichen Ansatzes von Unternehmungen als (nutzenmaximierende) Vertragsbündel -- c) Warum der Weg des „Markt und Hierarchie"-Forschungsprogramms mitsamt dem Transaktionskosten-Ansatz für die Erklärung einzelwirtschaftlicher Institutionen in eine wissenschaftliche Sackgasse geführt hat -- d) Eine Erklärung von Unternehmungen aus einem behaupteten „Marktversagen" heraus: der Irrweg der jüngeren institutionellen Mikroökonomie und ein Ausweg hin zu einer Institutionenlehre jenseits von Gleichgewichtsannahmen -- e) Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der mikroökonomischen Lehre von den Principal-Agent-Beziehungen zur Erklärung und Gestaltung von Unternehmungsordnungen und ihr heutiger Ausbau durch das Forschungsprogramm über anreizverträgliche Dienstvertragsgestaltungen -- 4. Zwischenfazit -- IV. Betriebswirtschaftslehre als Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen zur Verringerung von Einkommensunsicherheiten -- 1. Aufgaben und Aspektbezogenheit einer Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- a) Aufgaben einer Betriebswirtschaftslehre unter einem Forschungsleitbild „Verringerung von Einkommensunsicherheiten" , b) Vorzüge und Grenzen einer Beschränkung auf den Einkommensaspekt (Aspektbezogenheit) -- 2. Der Institutionen-Begriff innerhalb der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- 3. Ansätze zu einer Marktstrukturlehre als Folge der Kritik an der fehlenden bzw. inhaltlich unbestimmbaren Einbindung bisheriger Theorien der Unternehmung in eine Wirtschaftsordnung als das eine Wirtschaftstheorie von Institutionen doch konstituierende Merkmal -- a) Die ordnungstheoretischen Defizite moderner Forschungsprogramme zur Unternehmungstheorie und deren Überwindung als Forschungsabsicht der Einzelwirtschaftstheorie (Wirtschaftsordnungsbezogenheit) -- b) Marktstrukturlehre statt „Wettbewerbs-Theorie": das Verändern von Märkten durch Ausüben von Unternehmerfunktionen als erster Ansatz einer Erklärung von Markthandlungen -- c) Unternehmer und Unternehmerfunktionen innerhalb der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- d) Folgen der Übertragung von Unternehmerfunktionen auf andere Personen -- e) Arbeitsmarktrechtliche Anordnungsbefugnisse als zwingende Voraussetzung für das Entstehen von Organisationen: Ergebnisse einer aspektbezogenen Theorie der „Hierarchie" als ein möglicher Anwendungsfall des Denkens in Unternehmerfunktionen -- 4. Beabsichtigtes und unbeabsichtigtes Entstehen von Institutionen aus Unternehmerfunktionen heraus: weitere Argumente für die Fruchtbarkeit der Problemlösungsidee der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen vor dem Hintergrund der bisherigen Wissenschafts- und Wirtschaftsgeschichte -- a) Das Herausbilden einer „Unsichtbaren-Hand"-Erklärung gegenüber der Vorstellung rationaler Konstruktion sozialer Ordnungen in der Wirtschaftstheorie , b) Der wesentliche Vorteil des Denkens in Unternehmerfunktionen als Grundlage einer Theorie der Entwicklung von Institutionen: die mögliche Trennung zwischen unbeabsichtigtem und geplantem Entstehen von Märkten, dem Geldwesen, Unternehmungen und Regelsystemen als Institutionen -- c) Ein weiterer Vorteil: das Denken in Unternehmerfunktionen als erster Ansatz zur Erklärung von Kooperationsformen (wie Konzerne) und zu deren wettbewerbspolitischer Beurteilung mittels der Marktstrukturlehre -- aa) Kooperationsformen als Arbitragebemühungen gegen regulierungsbedingte Wettbewerbsverzerrungen: Ausfluß der zweiten und dritten Unternehmerfunktion -- bb) Einzelne Gründe für die Unzulänglichkeit bisheriger Markt- und Wettbewerbstheorien zur Beurteilung innovativer Kooperationsformen in Märkten -- d) Überblick über alternative Ansätze einer Marktprozeßorientierung -- aa) Joseph Schumpeters „dynamischer" Unternehmer als erster und mißglückter Ausbruchversuch aus dem Marktgleichgewichtsdenken -- bb) Ernst Heuß' Marktprozeßtheorie: Beispiel einer ökonomisch exogen entwickelten Marktformenlehre -- cc) Auktionstheorie und Theorie des Preisbildungsprozesses bei fortlaufender Notierung -- e) Zur Kritik an dem niedrigen Formalisierungsgrad der Forschungsaussagen innerhalb der Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen -- f) Zusammenfassung: gesellschaftspolitische Vorzüge einer Abgrenzung zwischen beabsichtigtem und unbeabsichtigtem Entstehen von Institutionen aus Unternehmerfunktionen heraus -- C. Theorien der Institution „Holding": geschichtlicher Überblick, methodische Kritik und Musterbeispiele für ihre Weiterentwicklung unter einem einzelwirtschaftstheoretischen Forschungsleitbild -- I. Erste vorakademische Hinweise auf Holdingunternehmungen sowie Untersuchungen im Rahmen früher betriebswirtschaftlicher Erörterungen zur Finanzierung und Besteuerung , 1. Gründe für das im 19. Jahrhundert erwachende Interesse an (Außen-) Finanzierungs- und Besteuerungsfragen

Additional Edition: Print version: Ott, Jürgen Theorien zur Entstehung der Institution "Holding" und zur Gestaltung ihrer Ordnungen. Berlin : Duncker & Humblot,c2021 ISBN 9783428086887

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6554722

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Format: 1 online resource (429 pages)

ISBN: 9783835342705

Note: Umschlag -- Titel -- Inhalt -- Einleitung -- Aufbau des Buches -- Verlagsgeschichte und Autorschaft -- Quellenlage -- Vor der Verlagsautorschaft -- Schul- und Studententheater -- Die Begegnung mit Rainer Maria Gerhardt -- Rundfunkassistenz bei Alfred Andersch -- Der Spiegel-Essay -- Netzwerkbildung in der Gruppe 47 -- Die Zusammenarbeit mit dem Merkur -- Gastdozentur an der Hochschule für Gestaltung Ulm -- Transit - Auf dem Weg zur Verlagsautorschaft -- Enzensberger als Debütant im Suhrkamp Verlag -- Ein Päckchen mit Neruda -- Suhrkamp sieht Enzensberger im Spiegel -- Ein »Niemand« wird Autor -- Der Einzug ins Verlagshaus -- Enzensberger als Literaturkritiker -- Die Kommunikation des Autors mit der Kritik -- Konflikte zwischen Verlagsautorschaft und Kritikerrolle -- Enzensberger als Lektor -- Rückgriff auf frühe Kontakte - Ein Manuskript von Max Bense -- Gutachten-Stil und Wertungskriterien -- Der Autor im Lektor - Rollenüberschneidung im Umgang mit Peter Weiss -- Der Lektor als unsichtbarer Herausgeber von Nelly Sachs -- Vom angestellten Lektor zum Außenberater -- Enzensberger als Herausgeber -- Besetzung eines Feldes - Museum der modernen Poesie -- Einführung neuer Verlagsautoren - Vorzeichen -- Abweichendes Traditionsverhalten - Insel-Schiller -- Das Kursbuch im Kontext der Verlagsautorschaft -- (Selbst-)Herausgeberschaft als Autorschaft -- Enzensberger als Buchgestalter -- Die »normierte Verpackung« des Verlags -- Enzensbergers Einfluss auf die Gestaltung -- Wiederkehrende Gestaltungsmerkmale als Werkzusammenhang -- Die Grenzen des buchästhetischen Programms im Suhrkamp Verlag -- Enzensberger als Übersetzer -- Der Einsatz des Autornamens zu Werbezwecken -- Geisterstimmen - Übersetzen als Schreibverfahren -- Der ›Übersetzerkomplize‹ Jerome Rothenberg -- Schluss -- Anhang -- Ausgewählte Dokumente aus dem Siegfried Unseld Archiv -- Dank , Quellen und Literatur -- Abbildungsverzeichnis -- Personenregister -- Impressum

Additional Edition: Print version: Amslinger, Tobias Verlagsautorschaft Göttingen : Wallstein Verlag,c2018 ISBN 9783835333086

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=5534957

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Format: 1 online resource (172 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783896443021

Series Statement: General Management

Note: Intro -- Gliederung -- 1 Effektives Führen mit Zielvereinbarungen -- Ziele steuern unser Handeln -- Hinter Handlungen stehen verschiedene Bedürfnisse -- Das Prinzip der Zielstrebigkeit anhand des Rubikonmodelles -- Der Top-Down-Ansatz der Zielhierarchie -- Die unterschiedlichen Dimensionen menschlicher Ziele -- Der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung -- Anforderungen an effektive Zielsetzung -- Anforderungen an effektive Zielsetzung -- Grundsätze der Zielvereinbarung -- Fehler bei der Zielvereinbarung -- Ziele können in unterschiedlichen Kategorien gesetzt werden -- Die drei Grundfragestellungen des Mitarbeitergespräches -- Ein einfacher Ablauf bestimmt das Mitarbeitergespräch -- Damit das Mitarbeitergespräch erfolgreich wird, müssen folgende Punkte beachtet werden -- Exkurs: Merkmale "guter" Mitarbeiter-Manager -- Das Coaching-Kontinuum bewegt sich zwischen Emotion und Verhalten -- Coaching ist eine hochindividualisierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein -- Die Unterschiede zwischen Coaching und Training -- Der Kreislauf des Coachingprozesses -- Vorbereitungen des Coaching -- Ziele und Vorgaben des Coaching -- Lösungen für das Coaching erarbeiten -- Im Coaching das Selbstvertrauen stärken -- Die Ermittlung und Bewertung der erzielten Ergebnisse -- Der Coachingstil in Abhängigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters -- Übersicht über die vier Coachingstile -- Die Unterschiede zwischen Vorgesetztem und Coach -- Das Erstgespräch -- Bestimmen der Ziele -- Erfolgsrezepte beim Coaching - drei Komponenten -- Erfolgsrezepte beim Coaching - Kompetenzen eines guten Coach -- Der Abschluss des Coaching -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - 360° Feedback , Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Fragebogen -- Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Beobachtung "on the job -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Der Soll-Ist Abgleich der persönlichen Fähigkeiten -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele -- Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele -- Die Bewertung des Erfolges -- Erfolg durch emotionale Intelligenz -- 2 Führungsdimensionen - Modelle und Stile -- Die Zeiten des schnellen Wandels verlangen von Unternehmen die Fokussierung auf drei Kernaufgaben -- Unternehmen sind heute auf vier Märkten gleichzeitig tätig -- Der Wettbewerb wird heute in drei Arenen ausgefochten -- Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Führungskräften unterscheiden -- Leadership bedeutet, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen -- Der Unterschied zwischen Management und Leadership (Führung) -- Management und Leadership müssen gemeinsam betrachtet werden -- Leadership braucht vier Eigenschaften -- Das Hauptelement von Leadership ist, auf das Kommende vorzubereiten -- Leadership schafft mittels drei Funktionen klare Informationen -- Aufgabe des Leadership I der Führungsmannschaft ist es, die Unternehmenskultur zu formen und zu stärken -- Das Führungsteam muss mit einer inneren positiven Einstellung eine Einheit leben und vorleben -- Führungskräfte müssen Ihre Fähigkeiten weitergeben -- Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte lehren lernen und lehren führen -- Die Erziehungs- und Ausbildungsarbeit der obersten Führungskräfte stellt sich folgendermaßen dar -- Wahre Führer sind unsichtbar -- Führung bedeutet, Menschen zu bestimmten zielgerichteten Verhaltensweisen zu bewegen -- Führung bedeutet Interaktion mit anderen , Führungskraft zu sein, bedeutet eine Rolle anzunehmen und auszuführen -- Autonomie, Strategie und Gewalt bilden die Basis von Macht -- Verschiedene Führungsansätze -- Die Determinanten eines Führungsstiles -- Die Führungskraft muss sich über ihre eigene Position klar sein -- Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Gewinnertypen -- Folgen Sie im Alltag einigen Grundsätzen, um effektiv zu führen -- Übung zur Selbstreflexion -- Fünf Axiome der Kommunikation von Paul Watzlawik -- Kommunikation kann man grundsätzlich in verbale und non-verbale Kommunikation teilen -- Die Reaktion des Empfängers baut sich auf den drei Ebenen der Kommunikation auf -- Als Beispiel: Eine Alltagsituation -- Analyse: Der Alltagssituation -- Analyse: Jede Botschaft hat vier Aspekte -- Probleme treten bei der Interpretation von inkongruenten Nachrichten auf -- Die Transaktionsanalyse beleuchtet die Beziehungsebenen -- NLP - Neurolinguistisches Programmieren geht in vier Schritten vor -- Die Vorbereitung des Aufbaus eines Gesprächs sollte fünf Schritte beinhalten -- Der logische Aufbau einer Rede / eines Gesprächs ist für den Erfolg maßgebend -- Im betrieblichen Alltag müssen die Mitarbeiter Zugang zu Information haben -- Um ein Ziel zu erreichen, müssen Bedürfnisse geweckt werden -- Motivation ist das Ergebnis eines Motivationsprozesses -- Die allgemeine und die spezifische Motivation -- Der Motivationstheorie liegen vier Menschenbilder zugrunde -- Erklärungsmodelle der Motivationstheorie -- Der Impuls zur Handlung wird in einem Spannungsfeld von Anspannung und Entspannung gesetzt -- Leistungsbereitschaft ist der erste Schritt zur Leistung -- Die Komponenten der Leistung im unternehmerischen Umfeld -- Die Zeitperspektive beeinflusst in hohem Masse, wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen -- Der Glaube an die eigene Beeinflussbarkeit des Ergebnisses setzt die Zielverfolgung frei , Um die Handlung vorzunehmen, muss die Summe der positiven erwarteten Konsequenzen grösser sein, als die der negativen -- Emotionen sind von Natur aus weder gut noch schlecht -- Im Rahmen der Unternehmenskultur stehen vier Werkzeuge zur Motivation zur Verfügung -- Durch folgende Handlungsansätze kann die Mitarbeitermotivation optimiert werden -- Die Katalysatoren im menschlichen Handlungsprozess zusammengefasst -- Im Rahmen der Mitarbeitermotivation kommt der Zielvereinbarung, dem Management by Objectives, eine wichtige Rolle zu -- 3 Das High Performance Team -- Das Universum der acht Persönlichkeitstypen -- Vier Grunddimensionen charakterisieren die acht Persönlichkeitstypen -- Lenkung der Aufmerksamkeit - Ausprägungen -- Art der Wahrnehmung - Ausprägungen -- Art der Entscheidung - Ausprägungen -- Kontakt mit der Aussenwelt - Ausprägungen -- Die Persönlichkeitstypen lassen sich anhand von vierstelligen Buchstabenreihen darstellen -- Die Komplexität von 16 möglichen Persönlichkeitstypen wird auf 4 Kerntypen eingegrenzt -- Die vier Kerntypen -- Die erste und die vierte Stelle definieren die dominante Funktion -- Analysierung des Teams mit der Teammatrix -- Das Teamprofil gibt Aufschluss über Stärken und Schwächen des Teams -- Die acht Rollen in einem kompletten Team -- Alle acht Rollen müssen in einem Team besetzt sein, um eine ideale Aufstellung zu garantieren -- Der Weg zur Gestaltung eines kompletten Teams -- Die vier Team-Typen -- Problematik des einseitig strukturierten Teams -- Einseitige Teams können durch Aktivierung der Rollen und Fähigkeiten zu einem kompletten Team werden -- Problematik des heterogen strukturierten Teams -- Erfolgreiches Managen von heterogenen Teams - charakteristische Unterschiede zwischen Arbeitsgruppe und Team -- Auf dem Weg zum Dreamteam -- Vier Arbeitsschritte, um das Wir-Gefühl in heterogenen Teams zu steigern , Problematik des homogen strukturierten Teams -- Homogene Teams können durch Identifizierung und Verbesserung der Defizite zum kompletten Team geführt werden -- Teamarbeit ist oft störenden Einflüssen ausgesetzt -- Störfaktoren in der Teamarbeit -- Die neun Erfolgsfaktoren der Teamarbeit -- Anforderungen an einen guten Teamplayer -- Anforderungen an einen guten Team-Manager -- Manager von Teams müssen es verstehen, das Team mental fit zu halten: Positive Energien zu fördern, negative Energien zu verhindern -- Die häufigsten Fehler der Manager von Teams -- Fragen zur Selbsteinschätzung -- 4 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe -- Organisationen bergen aufgrund ihrer Struktur und ihrer Aufgaben die Grundlagen für Konflikte -- Konfliktursachen liegen teilweise in der Führungsverantwortung und teilweise in persönlichen Eigenarten -- Anhand auffälliger Verhaltensmuster lassen sich ungelöste Konflikte erkennen -- Bestimmte Mechanismen stehen der Konfliktlösung entgegen -- Ein Konflikt vernebelt Streitpunkte und Ursachen -- Jede Person hat ihren persönlichen Stil und geht unterschiedlich mit Konflikten um -- Konflikte treten, je nach Stadium der Eskalation, in drei Stufen auf -- Die gezielte Analyse des Konfliktverlaufes erlaubt Rückschlüsse auf die Eskalationsstufe des Konfliktes -- Mit dem vier-Schichten-Modell von Konflikten zur Lösung -- Fünf Strategien zur Konfliktreduktion -- Fünf Regeln für die erfolgreiche Konfliktmoderation - Subjektives wird zu Objektivem -- Vier Vorteile einer erfolgreichen Konfliktlösung -- 5 Literaturverzeichnis

Additional Edition: Print version: Jahns, Christopher Führung. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733023

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233560

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Format: 1 online resource (276 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783799269421

Series Statement: Systemisches Management

Content: Welche Führungsstrukturen wirken sich wie auf Arbeit, Kooperation und Leistung aus? Wie wird in Unternehmen kommuniziert und was bewirkt das? Wer oder was führt die Führung und welche Alternativen in der Steuerung der Führung gibt es? Auf Grundlage empirischer Untersuchungen geht das Buch diesen Fragen nach, macht unbewusste Strukturen und Muster sichtbar und zeigt, wie sich diese im Unternehmensalltag positiv und negativ auswirken. Die Ergebnisse bieten fundierte Ansätze, die eigene Führungskultur zu durchschauen und zu bearbeiten. Mit Originalzitaten aus den geführten Interviews, Handlungsempfehlungen und Beispielen.   Inhaltsverzeichnis Überzeugen Sie sich selbst vollumfänglich von den Inhalten des Angebots.   Auszug aus dem Text Verschaffen Sie sich mit der Leseprobe einen Überblick über das Angebot.

Note: Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Einleitung - Wer oder was führt hier? -- I. Bestandsaufnahme von Führung -- II. Erwünschte Wirkungen -- III. Warnhinweise -- IV. Führung und Organisationen analysieren -- Die Spitze des Eisbergs -- Eigenlogik der Organisation erkennen -- Analysemethode -- Von der Analyse zur Beratung -- Herausforderungen -- V. Gebrauchsanleitung -- VI. Dankeschön an -- Teil I -- Fallbeispiel 1: Unverbundenes Engagement -- Scheinbare Harmonie -- Ehrliches Interesse bringt Einsicht -- Liebe zur inhaltlichen Arbeit -- Fehlendes großes Bild -- Fazit -- Fallbeispiel 2: Erfolgsrezepte stoßen an ihre Grenzen -- We are family -- Die Holding und wir -- Mehr vom selben -- Zielkonflikte werden nicht besprochen -- Im Kokon -- Sind die Eigentümer loyal? -- Fazit -- Fallbeispiel 3: Ziele von gestern -- Außen flott, innen zäh -- Jeder für sein, nur ich für mein Ziel -- Überholte Erwartungen an Kommunikation -- Chancen des Neuen -- Motivation statt Einfluss -- Der Vorstand bittet zur Diskussion -- Fazit -- Fallbeispiel 4: Veränderungsempfänger -- Über das Unternehmen hinaus gedacht -- Zu allem Überfluss noch ein Kultur-Projekt -- Die Führung muss sich an die neue Distanz gewöhnen -- Prozesse vom Reißbrett -- Standardisierungsschmerzen -- Ausführen oder mitdenken? -- Strategiekonferenz -- Fazit -- Fallbeispiel 5: Sind das noch wir? -- Internationalisierung verlangt neue Kompetenzen -- Bürokratisierung gegen Unübersichtlichkeit -- Anerkennung und Feedback ade -- Eine neue Führungsebene -- Erfolgs-Delta -- Das Unbehagen kristallisiert sich am Geld -- Sinn-Erosion -- Fazit -- Fallbeispiel 6: Depressionen trotz Erfolg -- Dicke Luft in der Produktion -- Vom Krisenkandidaten zum Weltmeister -- Ungleiche Teilhabe am Erfolg -- Machtloses Mittelmanagement -- Angst -- Klare Mission, klare strategische Prinzipien , Prozessengineering oder Führungsreorganisation -- Fazit -- Fallbeispiel 7: Helden und Hausfrauen -- Ausgeprägtes Selbstbewusstsein -- Renditedruck -- Maximale Eigenverantwortung -- Helden und Hausfrauen -- Wenig Aufmerksamkeit beim Kunden -- Fazit -- Fallbeispiel 8: Neue Strukturen, alte Rollen -- Beim Hobeln … -- … fallen Späne -- Verantwortung ohne Durchgriffsrechte -- Reorganisation ohne Diskussion -- Mehr Autonomie der Betriebe -- Zug in voller Fahrt -- Chefsache -- Misstrauen -- Rollenklärung -- Fazit -- Fallbeispiel 9: Ungenutztes Potenzial -- Innerer Zirkel -- Vergangenheit! Zukunft? -- Kraft informeller Kommunikation -- Blinde Flecken -- Fazit -- Teil II -- 1 Gewebe der Organisation - Organisations-Design: Die vielen Dimensionen der Gestaltung von Arbeit -- 1.1 Organisation und ihre Arbeit -- 1.2 Organisationskultur -- 1.3 Werte und Prinzipien -- 1.4 Verhalten -- 1.5 Formen -- 1.6 Formelle und informelle Organisation -- 2 Kästchen, Flüsse, Flaschenhälse - Wie Entscheidungen über Entscheidungen Organisationen prägen -- 2.1 Entscheidungen -- 2.2 Strukturen -- 2.3 Hierarchie -- 2.3.1 Gratwanderung zwischen Entmündigung und Überforderung -- 2.3.2 Sinn und Autonomie als Achillesfersen der Hierarchie -- 2.3.3 Distanz zwischen Entscheidern und Umsetzern -- 2.3.4 Silos -- 2.3.5 Das Oben-Unten-Muster -- 2.4 Aufbauorganisation -- 2.4.1 Funktionale Struktur -- 2.4.2 Divisionale Struktur -- 2.4.3 Matrixorganisationen -- 2.4.4 Netzwerkorganisationen -- 2.5 Prozesse -- 2.6 Projekte -- 2.6.1 Organisationsinterne Projekte -- 2.7 Professionelle Rollen -- 3 Unsichtbare Bahnen kollektiven Handelns - Kommunikationsstrukturen gestalten die Wirklichkeit der Organisation -- 3.1 Einwegkommunikation -- 3.1.1 Information -- 3.1.2 Reporting -- 3.2 Dialog -- 3.2.1 Konsultieren -- 3.2.2 Überblick und Transparenz schaffen -- 3.2.3 Zuviel des Redens -- 3.2.4 Reflexion , 3.3 Feedback -- 3.3.1 Gehört ist noch nicht verstanden -- 3.3.2 Lernen oder Belohnen und Bestrafen -- 3.3.3 Wer wem Feedback gibt -- 3.3.4 Feedback ist gefährlich -- 3.3.5 Wenn Feedback vermieden wird -- 3.3.6 Anonymes Feedback -- 3.4 Sternförmige Kommunikation -- 3.5 Kommunikationsmuster in Konflikten -- 3.5.1 Harmonisieren vs. Suchen der Konfrontation -- 3.5.2 Lösungsorientierung vs. Schuldigensuche -- 3.5.3 Eskalation -- 3.6 Defizitäre Kommunikation -- 3.6.1 Das Legen (zu) hoher Messlatten -- 3.6.2 Erziehung der »Untergebenen« -- 3.6.3 Mikromanagement -- 3.7 Ressourcenstärkende Kommunikation -- 3.7.1 Verantwortung übertragen -- 3.7.2 Rückendeckung geben -- 3.7.3 Positive Sprache -- 3.8 Informelle Kommunikation -- 3.8.1 Hier regiert der Hausverstand -- 3.8.2 Netzwerk der Eingeweihten -- 3.8.3 Schnelle und praktische Lösungen -- 3.8.4 Gerüchteküche -- 3.9 Schriftliche Kommunikation -- 3.10 Kommunikation im Ausnahmezustand -- 4 Change Fiction - Was Organisationen mit Veränderungen machen und umgekehrt -- 4.1 Kein Tag wie der andere -- 4.2 Das Ziel ist nicht der Weg -- 4.3 Anlässe von Veränderungen -- 4.3.1 Wachstum -- 4.3.2 Internationalisierung -- 4.3.3 Gesundschrumpfen oder Magersucht -- 4.3.4 Strategiewandel -- 4.4 Veränderung gestalten -- 4.4.1 Unzufriedenheit treibt -- 4.4.2 Wie hätten wir es denn gern? -- 4.4.3 Ressourcen für Wandel -- 4.5 Veränderungsprozesse steuern -- 4.5.1 Schritte und Pfade -- 4.5.2 Entscheidende Unterschiede -- 5 Eine Vision ist ein Gummiband - Über die Instrumente, mit denen sich Unternehmen Richtung geben -- 5.1 Mission oder Vision? -- 5.2 Mission -- 5.2.1 Sinngehalt des Produkts -- 5.2.2 Übereinstimmung von Mission und Zweck -- 5.2.3 Brüche -- 5.2.4 Mission: Veränderung! -- 5.3 Vision -- 5.3.1 Cui bono? Wem nützt das? -- 5.3.2 Der goldene Grat der Herausforderung -- 5.4 Werte, Prinzipien, Leitbilder , 5.4.1 Ist-Soll-Falle -- 5.4.2 Vorbildwirkung -- 5.4.3 Grundsätze oder Verhaltensanweisungen -- 5.5 Strategie -- 5.5.1 Unentscheidbares entscheiden -- 5.5.2 Ressourcenorientierung der Strategie -- 5.5.3 Denker und Umsetzer -- 5.5.4 Gefangene der eigenen Strategie -- 6 Brot und Spiele: Was Unternehmen tun, um die richtige Leistung zu bekommen - und was dabei herauskommt. -- 6.1 Führen mit Zielen -- 6.1.1 Klare Erwartungen, eindeutiges Feedback -- 6.1.2 Kennzahlenoptimierung vs. Fokus auf Unternehmenserfolg -- 6.1.3 Weg der Ziele durch die Hierarchie -- 6.1.4 Vereinbarung oder Vorgabe -- 6.1.5 Beeinflussbarkeit und Messbarkeit vs. Relevanz -- 6.1.6 Output vs. Verhalten -- 6.1.7 Lerninstrumentarium -- 6.2 Lohn der Arbeit -- 6.2.1 Geld: Notwendig, aber nicht hinreichend -- 6.2.2 Hilflosigkeit der Führungskräfte -- 6.2.3 Impliziter Vertrag -- 6.2.4 Wofür Menschen arbeiten -- 6.2.5 Gerechtigkeit -- 6.2.6 Vergütungssysteme: Die Lösung ist das Problem -- 7 Innenwelt der Außenwelt - Welche Steuerungsimpulse Unternehmen aus ihren Umwelten gewinnen -- 7.1 Eigentümer -- 7.1.1 Konzerne/Aktiengesellschaften -- 7.1.2 Eigentümergeführte Unternehmen und Familienunternehmen -- 7.1.3 Öffentliche Unternehmen -- 7.2 Mitarbeiter -- 7.2.1 Zufriedenheit -- 7.2.2 Verantwortung und Engagement -- 7.2.3 Qualifikation -- 7.2.4 Loyalität -- 7.3 Öffentlichkeit -- 7.3.1 Spieglein, Spieglein an der Wand -- 7.3.2 Öffentlichkeit als internes Kommunikationsmedium -- 7.4 Kunden -- 7.4.1 Stellenwert und Rolle des Vertriebs -- 7.4.2 Innenorientierung -- 7.4.3 Ungleichgewichte -- 7.5 Gesellschaft -- 7.5.1 Sinn des Lebens -- 7.5.2 Diversity -- 7.5.3 Gesellschaftliche Verantwortung -- 7.5.4 Globalisierung -- 7.5.5 Kostendruck -- 7.5.6 (Sozial-)Technologische Neuerungen -- 7.6 Berater -- 8 Führung der Führung - Fokus auf Führung und Schlüsse -- 8.1 Führung = Arbeit? -- 8.2 Führung im Dialog? , 8.3 Führungsleistung wird nicht thematisiert -- 8.4 Führung als pseudoobjektivierter Vorgang -- 8.5 Führung lernen -- 8.6 Führung der Zukunft - Ausblick -- 8.6.1 Laterale Kooperation und Vertrauen -- 8.6.2 Führung »macht« Sinn -- 8.6.3 Positive Leadership -- Literatur -- Stichwortregister -- Die Autoren

Additional Edition: Print version: Schrader, Oliver Die Spielregeln der Führung Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2015 ISBN 9783791034010

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=1925387

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Format: 1 online resource (291 pages)

ISBN: 9783791035390

Note: Intro -- Vorwort -- Einleitung -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Teil A: Kundenorientierung als Maxime unternehmerischen Handelns -- 1 Kundenorientiertes Fühlen, Denken und Handeln -- 1.1 Annäherung an das Thema -- 1.1.1 Wer sind die Kunden? -- 1.1.2 Was erwarten Kunden? -- 1.1.3 Wie bewerten und entscheiden Kunden? -- 1.1.4 Kundenzufriedenheit, Loyalität und Kundenorientierung -- 1.2 Die Ebenen der Kundenorientierung -- 1.2.1 Kundenorientierte Werte, Normen und Einstellungen -- 1.2.2 Die kundenorientierte Unternehmenskultur -- 1.3 Kundenorientiertes Denken -- 1.3.1 Vom USP zur Customer Value Proposition -- 1.3.2 Das Leitbild zur Orientierung -- 1.4 Kundenorientiertes Fühlen -- 1.4.1 Starke Gefühle im Kundenkontakt -- 1.4.2 Wie fühlen sich die Kunden? -- 1.5 Kundenorientiertes Handeln -- 1.5.1 Die Rolle von Standards -- 1.5.2 Einheitlich gute Servicequalität -- 1.5.3 Kundenorientierung aus Managementsicht -- 1.6 Sichtbare Kundenorientierung -- 1.7 Checkliste »Kundenorientiertes Fühlen, Denken und Handeln« -- 2 Strategische Kundenorientierung -- 2.1 Das Verhältnis von Kundenorientierung und Strategie -- 2.1.1 Strategiealternativen -- 2.1.2 Generischer Service tut nicht weh -- 2.1.3 Serviceprofile sind wichtig -- 2.2 Kundenorientierung und Marke -- 2.2.1 Der Service prägt die Marke -- 2.2.2 Kundenkontakt suchen -- 2.2.3 Management der Beziehungsqualität -- 2.3 Lohnt sich Kundenorientierung? -- 2.3.1 Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg -- 2.3.2 Kundentreue und Wiederkaufwahrscheinlichkeit -- 2.3.3 Sinkende Servicekosten -- 2.3.4 Das richtige Maß finden -- 2.4 Neue Konzepte für die Kundenzufriedenheit -- 2.4.1 Sinnstiftenden Service gestalten -- 2.4.2 Customer Experience Management -- 2.5 Checkliste »Strategische Kundenorientierung« -- 3 Den Kunden kennen -- 3.1 Grundlagen -- 3.1.1 Was heißt »den Kunden kennen«? , 3.1.2 Zahlen, Daten, Fakten: Was ist Kundenwissen? -- 3.2 Wie lernt man den Kunden kennen? -- 3.2.1 Mit dem Kunden sprechen, fragen und zuhören -- 3.2.2 Informationen sammeln -- 3.2.3 Daten speichern und nutzbar machen -- 3.2.4 Kundenwissen pflegen -- 3.3 Kundengruppen bilden, Marktsegmentierung -- 3.3.1 Segmentierungsansätze -- 3.3.2 Statische Segmentierung -- 3.3.3 Dynamische Segmentierung -- 3.3.4 Mikrodynamische und situative Segmentierung -- 3.3.5 Andere Kunden kauften auch -- 3.3.6 Erfolgsfaktoren für den Einsatz der Kundensegmentierung -- 3.3.7 Grenzen der Kundensegmentierung -- 3.4 Informationen nutzen -- 3.5 Segmentierung in der Kundeninteraktion -- 3.6 Mehrwerte generieren für bekannte Kunden -- 3.7 Datenschutz -- 3.8 Checkliste »Den Kunden kennen« -- 4 Da sein, wo der Kunde ist -- 4.1 Wo ist mein Kunde? -- 4.1.1 Angebot und Nachfrage -- 4.1.2 Der hybride Konsument -- 4.1.3 Konzentration auf den Kundennutzen -- 4.2 Wie kauft mein Kunde? -- 4.2.1 Multichannel-Management -- 4.2.2 Dem Kunden nachlaufen? -- 4.3 Neue Angebotsformen -- 4.3.1 Anbieten, was der Kunde braucht -- 4.3.2 Verlängerung der Wertschöpfungskette -- 4.3.3 Gesamtverantwortung für das Kundenerlebnis -- 4.4 Die Rolle von Innovationen -- 4.4.1 Innovationen und Kundenerwartungen -- 4.4.2 Beteiligung der Kunden -- 4.5 Gestaltung des Kundenerlebnisses -- 4.5.1 Das Konzept der Customer Journey -- 4.5.2 Die Customer Journey gestalten -- 4.5.3 Praxisbeispiel »Nah am Kunden sein« -- 4.6 Checkliste »Da sein, wo der Kunde ist« -- 5 Die Organisation am Kunden ausrichten -- 5.1 Kundenorientierte Organisationsformen -- 5.1.1 Die Organisation steuert die Funktion -- 5.1.2 Funktionale Organisation -- 5.1.3 Kunden in der Organisation sichtbar machen -- 5.1.4 Kundenorientierung prozessorientiert verankern -- 5.1.5 Kundenorientierung in Matrixorganisationen , 5.1.6 Die Problematik kundenorientierter Steuerung -- 5.2 Anforderungen für Kundenorientierung in der Organisation -- 5.3 Möglichkeiten der Umsetzung in der Organisation -- 5.3.1 Kundennähe organisational verankern -- 5.3.2 Konzentration kundenbezogener Funktionen -- 5.4 Das Marketing wird sich verändern -- 5.4.1 Neue Aufgaben im Marketing -- 5.4.2 Veränderte Aufgaben der Marktforschung -- 5.4.3 Feedbackmanagement statt Beschwerdebearbeitung -- 5.5 Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden -- 5.5.1 Prozessdesign -- 5.5.2 Kanalübergreifender Kundenservice -- 5.5.3 Qualitätsmanagement als Querschnittsfunktion -- 5.5.4 Praxisbeispiele Customer Experience -- 5.6 Checkliste »Die Organisation am Kunden ausrichten« -- 6 Konsequent führen -- 6.1 Die Bedeutung konsequenter Führung -- 6.1.1 Uneinheitliche Führung führt zu uneinheitlichen Kundenerlebnissen -- 6.1.2 Mitarbeiterverhalten wird durch Führung geprägt -- 6.1.3 Gute Führung beeinflusst das Kundenerlebnis und damit auch das Unternehmensergebnis -- 6.1.4 Leistungsmanagement ist eine strategische Gesamtaufgabe -- 6.1.5 Motivation und Bindung sind kritische Erfolgstreiber -- 6.2 Die neue Rolle der Personalabteilung -- 6.2.1 Die Personalabteilung als HR-Business Partner -- 6.2.2 Kernaufgaben der Personalabteilung zur Unterstützung der Führungskraft -- 6.3 Entwicklung der Führungskräfte -- 6.3.1 Führungskräfteentwicklung fängt bei der Auswahl an -- 6.3.2 Führungskräfte entwickeln -- 6.4 Entwicklung kundenorientierter Mitarbeiter -- 6.4.1 Motivation muss nicht erzeugt werden -- 6.4.2 Mitarbeiter-Feedback -- 6.4.3 Mitarbeiter entwickeln -- 6.4.4 Ziele vereinbaren -- 6.4.5 Maßstabsdiskussionen vereinheitlichen Beurteilungen -- 6.4.6 Individuelle Entwicklungspläne systematisieren die Entwicklung -- 6.4.7 Minderleistung systematisch abbauen -- 6.5 Checkliste »Konsequent Führen« , 7 Mitarbeitern vertrauen und Leadership -- 7.1 Warum Vertrauen und Leadership zwei Seiten einer Medaille sind -- 7.2 Das Konzept Leadership -- 7.2.1 Führen und Anführen -- 7.2.2 Management versus Leadership -- 7.2.3 Influencing -- 7.2.4 Transformationale Führung -- 7.3 Vertrauen -- 7.3.1 Menschen wollen ihre beste Leistung einbringen -- 7.3.2 Menschen verhalten sich von sich aus prosozial -- 7.3.3 Gelebtes Vertrauen im Unternehmensalltag -- 7.3.4 Negative Energie vermeiden -- 7.3.5 Verlagerung von Kompetenzen in die Peripherie -- 7.4 Das demokratische Unternehmen -- 7.5 Checkliste »Mitarbeitern vertrauen und Leadership« -- 8 Akribische Arbeit an den Prozessen -- 8.1 Grundlagen -- 8.1.1 Definition »Prozess« -- 8.1.2 Automatisierte Prozesse, technische Systeme und Maschinen -- 8.1.3 Prozesse und Dienstleistungen -- 8.1.4 Effizienz -- 8.2 Prozesse und Kundenorientierung -- 8.2.1 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für kundenorientierte Prozesse -- 8.2.2 Nutzen von Prozessen aus Kundensicht -- 8.2.3 Nutzen von Prozessen aus Mitarbeitersicht -- 8.2.4 Prozesse, Dynamik und Individualisierung -- 8.2.5 Fehler im Prozess und Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit -- 8.2.6 Interessieren sich die Kunden für Prozesse? -- 8.3 Verbesserung der Prozesse -- 8.3.1 Maßnahmen zur Prozessoptimierung -- 8.3.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess -- 8.4 Praxisbeispiele -- 8.4.1 Geschlossene Managementkreisläufe -- 8.4.2 Speed-Button -- 8.4.3 Vorstands-Alarm -- 8.4.4 Feedback-Schleife -- 8.5 Fazit: Prozesse für konstant hohe Servicequalität -- 8.6 Checkliste »Akribische Arbeit an den Prozessen« -- 9 Technische Systeme als Rückgrat -- 9.1 Einsatzorte technischer Systeme: sichtbar oder unsichtbar für den Kunden -- 9.1.1 Technische Systeme an der Interaktionslinie -- 9.1.2 Technische Systeme hinter der Interaktionslinie, aber sichtbar für den Kunden , 9.1.3 Technische Systeme hinter der Sichtbarkeitslinie -- 9.1.4 Technische Systeme in der Interaktion C2C -- 9.2 Strategische Gedanken zu technischen Systemen -- 9.2.1 Effektivität und Effizienz -- 9.2.2 Einsatz technischer Systeme in Abhängigkeit von Nutzen und Lernen -- 9.2.3 Automatisierung versus Individualisierung -- 9.2.4 Kundenzufriedenheit und Loyalität durch Automatisierung -- 9.2.5 Vorbehalte von Kunden gegenüber technischen Systemen im Kundenservice -- 9.3 Voraussetzungen für kundenorientierte technische Systeme -- 9.3.1 Geeignete Prozesse für die Automatisierung auswählen -- 9.3.2 Akzeptanz technischer Systeme und Services -- 9.3.3 Maßnahmen für das Management -- 9.4 Künstliche Intelligenz und die Zukunft der technischen Systeme -- 9.5 Checkliste »Technische Systeme als Rückgrat« -- 10 Systematische Qualitätsmessung -- 10.1 Grundlagen -- 10.1.1 Ziele der Messung -- 10.1.2 Kundenorientierte Qualitätsmessung bedeutet vollständige Qualitätsmessung in geschlossenen Kreisläufen -- 10.2 Durchführung der Messung -- 10.2.1 Bei wem messen? -- 10.2.2 Was messen? Merkmale, Ereignisse und Probleme -- 10.2.3 Wo messen? -- 10.2.4 Wie messen? -- 10.2.5 Wann und wie oft messen? -- 10.3 Analyse, Ergebnisse und Bericht -- 10.3.1 Analyse der Daten -- 10.3.2 Vergleiche, Benchmarking -- 10.3.3 Daten bereitstellen und Messergebnisse berichten -- 10.4 Herausforderungen und neue Perspektiven bei der Messung der Qualität -- 10.4.1 Kosten der Messung -- 10.4.2 Rechtliche Grundlagen der Messung -- 10.4.3 Prozesse und Maßnahmen kontrollieren, nicht die Mitarbeiter -- 10.4.4 Top-downoder Bottom-up-Messung -- 10.4.5 Kundenfeedbackmanagement -- 10.4.6 Der Net-Promoter-Score -- 10.5 Best Practice: Geschlossene Kreisläufe bei Messung, Analyse, Bericht und Handlung -- 10.6 Checkliste »Systematische Qualitätsmessung« -- 11 Offen und ehrlich kommunizieren , 11.1 Die Grundlagen der Kommunikation

Additional Edition: Print version: Riedel, Kai Das kundenorientierte Unternehmen Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2016 ISBN 9783791035383

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