Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 Online-Ressource (242 Seiten)

ISBN: 9783648160114

Series Statement: Haufe Fachbuch

Note: Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Kurze Übersicht -- Sich selbst führen -- Megatrends: Wichtige Themen heute und in der Zukunft -- Unternehmensführung (mit dem Konzept »die Siegertreppe«) -- Mitarbeiterführung -- Zum Nachdenken: neue Geschäftsfelder -- 1 Sich selbst führen -- 1.1 Das eigene Lebensdesign -- 1.2 Umgang mit Vergangenheit und Gegenwart -- 1.3 Die Flusslandschaft -- 1.3.1 Starten wir mit der Vergangenheit -- 1.3.2 Gegenwart - Kraftquelle des Lebens -- 1.3.3 Klarheit für die Zukunft -- 1.4 Top 5 Lebensbereiche erfassen -- 1.4.1 Lebensbereiche »scannen« -- 1.4.2 Veränderungspotenziale klären -- 1.4.3 Die Wunschliste -- 1.4.4 Das Tool »Die Grabrede« -- 1.4.5 Zukunftsthemen erarbeiten -- 1.4.6 Ihre Vision: Die Flusslandschaft -- 1.5 Wünsche in inspirierende Ziele verwandeln -- 1.5.1 Die 3 M-Methode -- 1.5.2 Klarheit: die motivierende Zielformulierung -- 1.5.3 Die Ziele ins »Kopfkino« der Sinne -- 1.5.4 Die Ziel-Erreichungs-Anker -- 1.5.5 Visualisieren: Die Ziele-Wäscheleine -- 1.5.6 Doppelte »Buchführung« fürs Ziele-Erreichen -- 1.5.7 Die zwei Partner fürs Leben: Ihre Zeit & -- Ihr Ziel -- 1.6 Aufschriebe zum Thema Selbstführung -- 1.6.1 Die Vision wird wahr -- 1.6.2 Wie man sich Ziele setzt -- 1.6.3 Mentale Helfer bei der Zielerreichung -- 1.6.4 Die vier wesentlichen Bausteine zum Thema Ziele Erreichen -- 1.6.5 Praxis: Ihre Vorgehensweise zum Thema Ziele Erreichen -- 1.6.6 Die »Not-to-do-Liste« von Timothy Ferris -- 1.6.7 Eine Minute für mich - Spencer Johnson -- 1.6.8 Ich liebe das Leben -- 1.6.9 Gesundheit ist, wenn .... -- 1.7 100 Fragen für die Qualität Ihres Lebens -- 1.7.1 Sinn des Lebens -- 1.7.2 Fragen zum Job und Materiellem -- 1.7.3 Fragen zu Ihrer Persönlichkeitsentwicklung -- 1.7.4 Fragen zur Gesundheit und Bewegung -- 1.7.5 Affirmationen , 2 Megatrends - mit dem können wir in Zukunft rechnen -- 2.1 Sind wir noch zu retten? Neue Geschäftsfelder für Sie -- 2.2 Aktuelles aus dem Zukunftsinstitut -- 2.3 Der Weg zu neuen Wachstumspfaden -- 2.4 Was ist nun wichtig für Führungskräfte, Manager, Unternehmer? -- 2.4.1 Der beste Plan in 7 Punkten -- 2.4.2 Gute Sprüche für Manager, Geschäftsführer und Führungskräfte -- 3 Unternehmensführung -- 3.1 Ich bin die MARKE -- 3.1.1 Ein kleiner Workshop für Sie -- 3.1.2 Mein Unternehmen - meine Zielgruppen -- 3.2 Ihr Vertrieb -- 3.3 Professionell ein Leitbild erstellen -- 3.3.1 Die Werte -- 3.3.2 Die Mission -- 3.3.3 Die Vision -- 3.4 Die Siegertreppe - das 7-Schritte-Umsetzungsprogramm -- 3.4.1 Zielgespräch (IST-SOLL) -- 3.4.2 Fitness-Check - hier: die Mitarbeiter-Interviews (Analyse) -- 3.4.3 Trainingsplan (Ausrichtung) -- 3.4.4 Team zusammenstellen - die besten Begleiter: Das »Across-Team« -- 3.4.5 Ziel-Check mit Online-Befragung -- 3.4.6 Fitnesswerte ermitteln - auswerten -- 3.4.7 Tue Gutes und rede darüber: Maßnahmen ins Unternehmen bringen -- 3.5 Wichtiges zu Vision/Zielbild -- 3.6 Ziele, Pläne -- 3.6.1 Die Vision/das Zielbild -- 3.6.2 Die Landkarte -- 3.7 Der erfolgreiche Unternehmer -- 3.8 Das Salz in der Suppe: Die Reflexion -- 3.9 Die fünf Universalprinzipien von Prof. Arnold Weissman -- 4 Mitarbeiterführung -- 4.1 Lösungsfokussierte Fragestellungen für Führungskräfte -- 4.2 Leitfaden Mitarbeitergespräch -- 4.3 Ihr Top-Team führen -- 4.3.1 Team-Spielregeln -- 4.3.2 Situatives Führen nach Hersey und Blanchard -- Schlusswort -- Quellennachweis -- Mein Profil

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 978-3-648-16009-1

Language: English

Subjects: Economics , Psychology

Keywords: Führung ; Coaching ; Ratgeber ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6952095

UID:

Format: 1 Online-Ressource (125 Seiten) , Illustrationen, Diagramme

Edition: 4. Auflage

ISBN: 9783648166000 , 9783648166017

Series Statement: Haufe TaschenGuide 263

Note: Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Das Phänomen Resilienz -- ▪ Was es heißt resilient zu sein -- ▪ Warum einige Menschen widerstandsfähiger als andere sind -- ▪ Die Resilienzfaktoren -- ▪ Die Krise als Lehrmeister -- ▪ Resilienz entwickelt sich ein Leben lang -- Resilienz als Wirtschaftsfaktor -- ▪ Unternehmen im Wandel -- ▪ Überleben in der VUCA-Welt -- ▪ Widerstandsfähig in turbulenten Zeiten -- ▪ Starke Mitarbeiter - starke Unternehmen -- Resilienter werden -- ▪ Flexibilität und Beweglichkeit fördern die Widerstandskraft -- ▪ Neues aus der Forschung -- ▪ Mit Sicherheit stark durch Krisen -- ▪ Drei Säulen für mehr Sicherheit -- Acht Kompetenzen, die stark machen -- ▪ Der Resilienz-Zirkel -- ▪ Optimismus und positive Selbsteinschätzung -- ▪ Akzeptanz und Realitätsbezug -- ▪ Lösungsorientierung und Kreativität -- ▪ Selbstregulation und Selbstfürsorge -- ▪ Selbstverantwortung und Gestaltungskraft -- ▪ Beziehungen, Netzwerke und Vorbilder -- ▪ Zukunftsgestaltung und Visionsentwicklung -- ▪ Improvisationsvermögen und Lernbereitschaft -- Und Ihre Resilienz? -- ▪ Wie steht es um die Resilienz Ihres Unternehmens? -- ▪ Wie steht es um Ihre persönliche Resilienz? -- ▪ Übungen zur Resilienzförderung -- ▪ Literatur -- ▪ Stichwortverzeichnis -- Die Autorin -- Weitere Literatur

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 978-3-648-16599-7

Language: English

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6998866

Author information: Amann, Ella Gabriele

UID:

Format: 1 Online-Ressource (388 Seiten)

Edition: 3rd ed

ISBN: 9783969108000

Note: Intro -- Stimmen zum Buch -- Geleitwort -- Vorwort -- Wer dieses Buch lesen sollte -- Wem wir zu Dank verpflichtet sind -- Hinweise zur dritten Auflage -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- Wie das Buch aufgebaut ist -- Wovon Sie profitieren -- Wer Sie begleitet -- Die SidP GmbH -- Das Scrum-Projekt -- Das Scrum-Team -- 2 Werte und Prinzipien -- Aller Anfang ist ein Anfang -- Der falsche Ansatz -- Fast niemand macht wirklich Scrum -- Agil sein beginnt im Kopf -- 2.1 Agile Werte -- Spielerisch wertvoll -- 2.2 Agile Prinzipien -- Kunden zufriedenstellen -- Änderungen willkommen heißen -- Häufige Auslieferung -- Fachübergreifende Zusammenarbeit -- Unterstützen und Vertrauen -- Direkte Kommunikation -- Funktionierende Lösungen -- Nachhaltige Geschwindigkeit -- Streben nach Qualität -- Einfachheit ist essenziell -- Selbstorganisiert agieren -- Inspect & -- Adapt -- 2.3 Häufige Herausforderungen -- Verbrannte Erde -- Taylor lässt grüßen -- Fehlende Verantwortungsübernahme -- Fehlende Fehlertoleranz -- Transparenz führt zu Schwierigkeiten -- Fehlender Mut -- Agile Werte werden nicht aktiv gelebt -- 3 Das Scrum-Team -- Bevor es losgeht -- 3.1 Scrum-Team -- Zusammensetzung eines Teams -- Psychologische Sicherheit -- 3.1.1 Verantwortlichkeiten -- Umsetzungsverantwortung -- Ergebnisverantwortung -- 3.1.2 Charakteristika -- Teamgröße -- Klare Zielausrichtung -- Stabilität -- Der vermeintliche Vorteil -- Wertgetriebene Zusammenarbeit -- Diversität -- 3.1.3 Häufige Herausforderungen -- Fehlende Kollaboration -- Zu große Scrum-Teams -- Ständige Veränderungen der Teamzusammensetzung -- Scrum Master nicht notwendig -- Spezialaufgaben -- 3.2 Entwickler -- Teamplayer -- 3.2.1 Verantwortlichkeiten -- 3.2.2 Charakteristika -- Selbstverwaltung (Autonomie) -- Interdisziplinarität (Crossfunktionalität) -- Selbst-Transzendenz , Pair Programming (Paarweise Zusammenarbeit) -- Swarming (Ausschwärmen) -- 3.2.3 Häufige Herausforderungen -- »Das ist nicht mein Job«-Attitüde -- Fehlende Fähigkeiten -- Keine funktionierenden Inkremente -- Teilzeitteammitglieder -- Komfortzone -- Dein Leben in 6 Minuten und 40 Sekunden -- Wo steht das Team? -- 3.3 Scrum Master -- Die goldene Regel -- Mandatsklärung -- 3.3.1 Verantwortlichkeiten -- Unterstützung des Scrum-Teams -- Selbstverwaltung und interdisziplinäre Zusammenarbeit -- Entwicklung wertvoller Produkte -- Unterschiedliche Wahrnehmungen -- Beseitigung von Hindernissen -- Moderation von Scrum-Events -- Dominanz in Meetings -- Unterstützung des Product Owners -- Kommunikation der Backlog Items, der Sprint-Ziele und des Produktziels -- Erfolgreiches Management des Product Backlog -- Langfristige Produktplanung -- Enge Zusammenarbeit fokussieren -- Unterstützung der Organisation -- Scrum in der Organisation etablieren -- Barrieren beseitigen -- Zusammenarbeit mit anderen Scrum Mastern -- 3.3.2 Charakteristika -- Dienend vorangehen -- Bei sich selbst beginnen -- Rollenvielfalt leben -- Coaching -- Konfliktbewältigung -- Beratung -- Training -- Facilitation -- Mentoring -- 3.3.3 Häufige Herausforderungen -- Neugebildete Teams -- Ein Scrum Master, mehrere Scrum-Teams -- Scrum Master als Impediment -- Die Wölfin im Schafspelz -- Scrum als Dogma -- Das Team lernt nicht -- Unvorbereitete Meetings -- 3.4 Product Owner -- 3.4.1 Verantwortlichkeiten -- Entwicklung des Produktziels -- Die Kunden oder Nutzerinnen im Blick -- Organisationsziele im Blick -- Erstellung von Backlog Items -- Management des Product Backlog -- Vorbereitung des Sprint Planning -- Erstellung der Releaseplanung -- Sprints abbrechen -- Kommunikationszentrale -- 3.4.2 Charakteristika -- Vorbild sein -- Ja!-Sagen -- Erreichbar sein -- Distanziertheit zum Produkt , 3.4.3 Häufige Herausforderungen -- Auf ein Wort -- Fehlende Product Ownership -- Fehlende Proaktivität -- Entwickler auslasten -- Fehlende Erfahrung -- Ich entscheide, ihr setzt um -- 4 Die Arbeit im Scrum-Team -- 4.1 Vor dem Start -- Bitte anschnallen und die Sicherheitsgurte schließen! -- 4.1.1 Kick-off -- Der Startschuss fällt -- Produktziel -- Impact Mapping -- Ziele -- Vorbereitung -- Inhalt -- Projektspezifische Themen -- Organisatorische Themen -- Teamspezifische Themen -- 4.1.2 Definition of Ready/Definition of Done -- Definition of Ready (DoR) -- Definition of Done (DoD) -- Ermittlung der DoR und DoD -- Vorbereitung -- Durchführung -- Nachbereitung -- 4.1.3 Umgang mit Fehlern -- Umgang mit Fehlern -- Zero Bug Policy -- Aufräumen -- Zukünftiger Umgang mit Fehlern -- Fehler im Entwicklungssystem -- Fehler im Livesystem -- Wie kommen die Fehler ins Team? -- Bug-Standup -- 4.1.4 Letzte Vorkehrungen -- Teamraum -- Scrum-Board -- Struktur des Scrum-Boards -- Virtuelle Scrum-Boards -- 4.1.5 Häufige Herausforderungen -- Schlechte Vorbereitung -- Unklares Verständnis -- Mangelnde Beachtung der eigenen Regeln -- Überstrukturierte Scrum-Boards -- Unzureichende Pflege des Scrum-Boards -- 4.2 Product Backlog -- Das dynamische Product Backlog -- 4.2.1 Inhalt und Struktur -- Aufgabentypen -- Nicht funktionale Anforderungen (Non functional requirements, NFRs) -- 4.2.2 Anforderungsworkshops -- Produktgestaltungsworkshop -- Big-Picture-Workshop -- 4.2.3 User Stories -- Akzeptanzkriterien -- INVEST-Kriterien -- 4.2.4 User Story Mapping -- Aufbau einer User Story Map -- Erstellen einer User Story Map -- 4.2.5 Zerlegung von User Stories -- Schneiden macht das Team glücklich -- Vertikales Schneiden -- SPIDR-Kriterien -- Prototypen -- Pfade -- Schnittstellen -- Daten -- Regeln -- User Story 1 -- User Story 2 -- Zerlegen nach Komfort -- Zerlegen nach Komplexität , Zerlegen nach Performance -- Daumenregeln für die Zerlegung von User Stories -- Die richtige Einstellung -- 4.2.6 Häufige Herausforderungen -- Das Product Backlog ist nicht öffentlich sichtbar -- Kollaboration findet nicht statt -- Die Backlog Items sind zu detailliert beschrieben -- Das Product Backlog ist nicht weit genug im Voraus durchdacht -- Veraltete Product-Backlog-Einträge -- Eine Wunschliste für alles -- Aufteilung des Product Backlog -- Das Team ist nicht in die Erstellung der Backlog Items eingebunden -- Backlog Items enthalten keinen Wert für die Benutzerin -- 4.3 Schätzung von Komplexität -- 4.3.1 Schätzungen -- #NoEstimates -- 4.3.2 Schätzeinheiten -- Story Points -- Personentage oder -stunden -- T-Shirt-Größen -- 4.3.3 Initiale Schätzung -- Schock im Kick-off -- Team Estimation Game -- Vorbereitungen -- Durchführung -- Ende -- Vorteile -- Nachteile -- 4.3.4 Things-that-matter-Matrix -- Wie war das gleich noch mal? -- Vorbereitungen -- Durchführung -- 4.3.5 Häufige Herausforderungen -- Das Team möchte vorab eine Research Story -- Schätzungen sind immer sehr hoch -- Story Points werden in Personentage umgerechnet -- Schätzungen werden als Vorhersage der Zukunft interpretiert -- 4.4 Backlog Refinement -- Durchkämmt die Wüste! -- 4.4.1 Ziele -- 4.4.2 Ablauf -- Story Owner -- 4.4.3 Häufige Herausforderungen -- Es wird nur geschätzt -- Unvorbereitete Backlog Refinements -- Nicht alle nehmen teil -- Komplexität wird nicht anerkannt -- Diskussionen ufern aus -- Der Releaseplan wird nicht aktualisiert -- Alle sind zu beschäftigt -- 4.5 Releaseplanung -- Die Konferenz rückt näher -- 4.5.1 Releaseplan -- User Story Map -- Releaseplanung zu Projektbeginn -- 4.5.2 Release-Burndown-Chart -- Korridor -- 4.5.3 Release-Sprint -- Glanzpolitur -- 4.5.4 Häufige Herausforderungen -- Hardening Sprint -- Vergleich mit traditionellen Projekten , Fester Umfang und fester Termin -- Releaseplan wird nur nach Story Points erstellt -- Release-Sprint nicht geplant -- 5 Die Scrum-Events -- 5.1 Sprint Planning -- Ready, Steady, Go! -- 5.1.1 Ziele -- Sprint-Ziel -- Sprint Backlog -- 5.1.2 Ablauf -- Verfügbare Kapazität -- Tatsächliche Kapazität -- Sonderaufgaben -- Planung anhand der Velocity -- Planung anhand der Kapazität -- Ziehen von Backlog Items -- Akzeptanzkriterien (How to demo) -- Jetzt geht es in die Details -- Tasks -- Taskkarten -- Größe der Tasks -- Schätzungen von Tasks -- Farbcode -- Peer Review -- Nachverhandeln -- Sprint-Burndown-Chart -- Der Anfang vom Ende -- Das Team hat einen Lauf -- 5.1.3 Häufige Herausforderungen -- Sprint-Ziel nicht möglich -- Undone -- Ausnutzung der DoR -- Intransparente Restarbeiten -- Anteilige Story Points bei Restarbeiten -- Viele große Backlog Items -- Ungleichmäßige Auslastung der Entwickler -- Deployment nicht geplant -- Dominante Teammitglieder -- Zu große Tasks -- Parallele Planung -- Fehlende Realitätsprüfung -- Cherry Picking -- Goldplating -- 5.2 Daily Scrum -- Herstellen der Ordnung -- 5.2.1 Ziele -- 5.2.2 Ablauf -- Walk the Board -- Zielerreichung -- Stimmungsbild -- 5.2.3 Häufige Herausforderungen -- Verspätungen -- Abwesenheiten -- Unvorbereitete Teammitglieder -- Detailtiefe -- Überziehen -- Inhaltslosigkeit -- Rechtfertigung -- Selbstdarsteller -- Sit-in anstatt Standup -- Jeder macht seins -- Störende Gäste -- Unübersichtlichkeit -- Sprechreihenfolge -- 5.3 Sprint-Review -- Das Grande Finale -- 5.3.1 Ziele -- Vorstellung der Arbeitsergebnisse -- Feedback -- 5.3.2 Ablauf -- Vorbereitung -- Der Weckruf -- Durchführung -- Sprint-Reviews mit mehreren Teams -- Company Review -- Basar -- 5.3.3 Häufige Herausforderungen -- Inspect & -- Accept -- Scrum-Team sieht keine Relevanz -- Entwickler sprechen zum Product Owner , Product Owner ist überrascht

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Wiechmann, Robert Scrum in der Praxis Heidelberg : dpunkt.verlag,c2022 ISBN 9783864908804

Language: English

Subjects: Computer Science , Economics

Keywords: Softwareentwicklung ; Projektmanagement ; Produktmanagement ; Scrum ; Anleitung ; Electronic books. ; Anleitung

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7101739

UID:

Format: 1 Online-Ressource (129 Seiten)

ISBN: 9783648168424

Series Statement: Haufe Fachbuch

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Grundsätzliches zu Wirtschaft und Gesellschaft -- Theorie und Praxis -- Systeme: Kapitalismus/Marktwirtschaft, Demokratie und Liberalismus -- Freiheit, Erfolg und Verantwortung -- Nehrings Aufschlag: Das Gesäusel von der Verantwortung -- Unternehmenskultur -- Das Leistungsprinzip -- Sinn -- Macht -- Loyalität -- Vorbild -- Fehlerkultur -- Nehrings Aufschlag: Befindlichkeiten der Führung -- Führen eines Unternehmens -- Unternehmenszweck Leistung -- Anstrengung -- Nehrings Aufschlag: Work-Life Balance - Orientierung und Märchen zugleich -- Gleichbehandlung: Frauen, Homosexuelle, Menschen aus anderen Kulturkreisen und Religionsgemeinschaften -- Nehrings Aufschlag: Diversity und die Renaissance der Schublade -- Erwachsene im Kindergarten - Antagonistische Führung -- Menschen mit Unzufriedenheitsdrüse -- John-Fryer-Syndrom -- Claggart-Syndrom -- Anpassung versus Beeinflussung -- Rechthaberei, Egoshows und Aggressivität -- Nehrings Aufschlag: Mehr Frauen in Führung! -- Schneewittchen-Syndrom -- Perfektionist -- Schwierige Typen: Es gibt keine Ziellinie oder das Wachsen der Elefantenhaut -- Kommunikation -- Komplexität versus Vereinfachung -- Unvollkommenheit als Ziel -- Nehrings Aufschlag: Welcher Typ sind Sie? Der Min-T oder der Max-T? -- Ökonomisches Prinzip (Min-Max-Prinzip) -- Strategien der Unternehmensführung -- Nehrings Aufschlag: EBM - Employer-Branding-Murks -- Die strategische Angebotspositionierung: Nehrings Box of Competition -- Wachstumsschmerzen -- Gewinn und Zeit -- Gewinn und Stabilität -- Strategie und strategische Entscheidungen -- Organisationsanalyse -- Umgang mit Zahlen, Sprache und Menschen -- Nehrings Aufschlag: Respekt, bitte! Respekt? -- Die Formel für ein selbstbestimmtes Leben -- Einzigartigkeit, Macht und Ersetzbarkeit , Nehrings Aufschlag: Die Superkraft: Das Streben nach Unersetzbarkeit -- Der kategorische Imperativ für Führungskräfte -- Nehrings Aufschlag: Giftiger Kündigungsschutz -- Das Richtige -- Nehrings Aufschlag: Inflation und Schicksalsgemeinschaft -- Karriere als Unternehmer oder von der eigenen Bedeutungslosigkeit als Ziel -- Leistungsorientierte Menschenführung im Unternehmen -- Nicht-Führung -- Nehrings Aufschlag: Das Homeoffice-Dilemma -- Regeln regeln -- Befehl und Gehorsam -- Gleichbehandlung versus Eingehen auf den Einzelfall -- Richtige Menschenführung in Unternehmen -- Nehrings Aufschlag: The Biggest Leadership Failure (BLF) -- Leistungshandeln - Handeln - Verhalten -- Leistungsorientierte Führung - Ein Fazit -- Motivation und Wille -- Nichtwollen -- Überzeugen = Führen mit Sinn = Gewinnen -- Versprechen = Bestechen - Das Bonussystem, Provisionsmodelle und Incentives -- Sanktionen androhen -- Fazit Unternehmertum -- Anhang -- Der Autor

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Nehring, Christoph A. Gelingendes Unternehmertum Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2022 ISBN 9783648168417

Language: German

Keywords: Führungskraft ; Unternehmenserfolg ; Electronic books.

URL: Click here to view book

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7157592

UID:

Format: 1 Online-Ressource (366 Seiten).

ISBN: 978-3-86205-967-6

Series Statement: Japan. Politik, Wirtschaft und Gesellschaft v.45

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Zwischen Verehrung und Geringschätzung: Einführung in die Sondersektion zu Abes Wirken und Vermächtnis -- Der mächtigste Premierminister Japans -- Der kompromissbereite LDP-Politiker -- Tentatives Fazit -- Literatur -- Das tödliche Attentat auf Shinzō Abe und die Verbindung von Religion und Politik in Japan -- Das Spannungsverhältnis zwischen Politik und religiösen Bewegungen in Japan -- Die Verbindungen der FFWUP zu Japans Politik und zu Shinzō Abe -- Ausblick -- Literaturverzeichnis -- Shinzō Abe und Japans Beziehungen zu China und den USA: Geopolitische Machtverschiebungen und strategische Neuausrichtung -- Abes China-Politik: Peking als geostrategischer Rivale -- Das US-Japan-Bündnis unter Abe: Tōkyō als proaktiver Partner -- Fazit und Ausblick -- Literatur -- Vorbereitung auf eine neue Weltordnung: Das Vermächtnis Shinzō Abes in der Außenwirtschaft -- Internationale Abkommen mit einzelnen Wirtschaftspartnern -- Aktive Verfolgung multilateraler Initiativen -- Einbindung in eine Langfristperspektive -- Außenwirtschaftliche Implikationen von Abenomics -- Fazit -- Literatur -- Shinzō Abe und die koreanische Halbinsel: Schwieriges Verhältnis -- Abes Nordkorea Politik: Fokus auf die Entführungsproblematik -- Abes Südkoreapolitik: Strategische Ziele versus nationalistische Agenda -- Fazit und Ausblick -- Literatur -- Fallende Kosten staatlicher Intervention: Abes Kehrtwenden in der Arbeitsmarktpolitik -- Die De- und Reregulierung des japanischen Arbeitsmarktes unter Abe -- Bedeutung des Arbeitskräftemangels und der »Abenomics« -- Wie bedeutsam sind Abes Kehrtwenden für die künftige Arbeitsmarktpolitik der LDP? -- Literatur -- Abenomics in der Landwirtschaftspolitik: Koizumis Werk und Abes Beitrag -- Japans Landwirtschaft im Wandel -- »Kantei nōsei«: Abes agrarpolitischer Führungsanspruch , Agrarreformen unter Abe: Zurück in die Zukunft -- JA-Reform: Vom Prestigeprojekt zum Kompromiss -- Ambivalente Reformen, lokale Interpretationen -- Literatur -- Abes atompolitisches Erbe: Ein Jahrzehnt der Ungewissheit -- Neue Sicherheitsstandards als politische Herausforderung -- Entpolitisierung als Wahlkampfstrategie -- Beibehaltung unrealistischer Ziele in der Nuklearpolitik -- Lauwarme politische Unterstützung -- Reaktion der Industrie -- Das nuklearpolitische Vermächtnis von Premierminister Abe -- Literatur -- Die japanische Wirtschaft unter »Abenomics« -- Bewertungen basieren auf impliziten Annahmen -- Fiskalpolitik -- Geldpolitik -- Entwicklung der Erwerbstätigkeit trotzt dem demographischen Wandel -- Produktivität -- Womenomics -- Fazit -- Literatur -- Abeducation: Das Vermächtnis der Bildungspolitik von Shinzō Abe -- Neo-Konservatismus und Revisionismus -- Bildungskrise und Ökonomisierung der Bildung -- Globale Bildungssteuerung und Widerstreit zwischen Excellence und Equity -- Internationalisierung der Bildung für wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit -- Fazit -- Literatur -- Die Regulation von Hate Speech unter Abe -- Das Hate Speech Gesetz und seine Wirkung -- Die symbolische Rolle Abes -- Der parlamentarische Ausschuss als Arena der Politik -- Kōmeitō als Beschützer der Menschenrechte? -- Rechtsradikale Demonstrationen während der Pandemie -- Die Notwendigkeit der strengeren Bestrafung der Hasskriminalität -- Literatur -- Die stille Revolution in Japans Zuwanderungspolitik unter Shinzō Abe -- Zunahme und Diversifizierung der Zuwanderung unter Abe -- Punktesystem für Hochqualifizierte -- Reformen des Programms für internationale Praktikant*innen -- Sonderwirtschaftszonen, Nikkei und specified skilled worker -- Fazit -- Literatur -- Protest ohne Zähne? Entwicklung und Wandel sozialer Bewegungen während der Amtszeit Abes -- Literatur , Innenpolitik 2021/2022 -- 1 Wahlen -- 1.1 Wahlen auf nationaler Ebene -- 1.2 Wahlen auf regionaler Ebene -- 2 Die Parteien -- 2.1 LDP -- 2.2 KDP und DPV -- 2.3 JIP -- 2.4 Kōmeitō -- 2.5 KPJ -- 2.6 Andere Parteien -- 3 Das Kabinett -- Literatur -- Grundzüge und Tendenzen der japanischen Außen- und Sicherheitspolitik 2021/22: Ein neues Jahr, ein neuer Premierminister, eine neue Krise -- 1 Überblick -- 2 Japans Reaktion auf den russischen Angriffskrieg gegen die Ukraine -- 3 Die sechs Säulen der japanischen Außenbeziehungen -- 3.1 Die US-japanische Sicherheitsallianz und Japans Beziehungen zu den USA -- 3.2 Die Umsetzung der japanischen FOIP-Initiative und Japans regionale Diplomatie -- 3.3 Japans Beziehungen zu seinen direkten Nachbarn und zu Nordkorea -- 4 Ausblick -- Literatur -- Zwischen regionaler Kooperation und strategischer Neuordnung: Eine Untersuchung des Perzeptionswandels in der japanischen Sicherheitspolitik -- 1 Einleitung -- 2 Forschungsansatz und Methode -- 3 Fallstudien -- 3.1 Etablierung einer regionalen Sicherheitspolitik (2002-2005) -- 3.2 Japans strategische Neuorientierung (2005-2008) -- 3.3 Von Stagnation und Friktion zu strategischer Koordination (2009-2012) -- 3.4 Implikationen dieser Entwicklungen für die Expansionsphase (ab 2012) -- 4 Fazit -- Literatur -- Gerüstet für die »Zeitenwende«? Japans Wirtschaft im Schatten globaler Krisen -- 1 Einführung -- 2 Die Konsequenzen der Corona-Pandemie -- 3 Japans Wirtschaft am Vorabend des Ukraine-Kriegs -- 4 Die Auswirkungen des Krieges -- 4.1 Die Auswirkungen des Krieges auf die Handelsbeziehungen -- Russland -- China -- 4.2 Die Auswirkungen des Krieges auf die Energiepolitik -- 4.3 Die Auswirkungen des Krieges auf das gesamtwirtschaftliche Preisniveau -- 5 Fiskal- und geldpolitische Spielräume der Krisenbewältigung -- 6 Fazit und Ausblick -- Literatur , Die mixed embeddedness ausländischer Unternehmer*innen in Tōkyōs Startup- Ökosystem -- 1 Einleitung -- 2 Humanressourcen in Startups der wissensintensiven Branchen -- 3 Die Integration ausländischer Unternehmer*innen in ›superdiversen‹ Gesellschaften -- 4 Städte als Fallstudien für Diversifizierung in Startups: Datenlage und methodisches Vorgehen -- 5 Ausländische Startup-Unternehmer in Tōkyō -- 5.1 Prozess und Probleme der Firmengründung -- 5.2 Ausländische Unternehmer*innen in Tōkyōs sich diversifizierendem Startup-Ökosystem -- 6 Ausländische Startup-Unternehmer in Singapur -- 6.1 Prozess und Herausforderungen der Firmengründung -- 6.2 Die mixed embeddedness ausländischer Unternehmer*innen in Singapurs multiethnischem Startup-Ökosystem -- 7 Diversifizierung und Internationalisierung der japanischen Startup-Szene -- Literatur -- Geschichte und Geschichtsbewusstsein in Japan im Jahr 2021 -- 1 Einleitung -- 2 Deutschland und Japan: 160 Jahre Beziehungen -- 3 Pearl Harbor: 80. Jahrestag -- 4 Japan und das Weltgedächtnis -- 5 Japan Center for Asian Historical Records (JACAR): 20-jähriges Bestehen -- 6. Geschichte und Meinungsumfragen zum Verhältnis Japans zu China und Korea -- Literatur -- Zieht aufs Land! Strategien japanischer Präfekturen zur Anwerbung von Stadt- Land-Migrant*innen vor und während der Corona-Pandemie -- 1 Einleitung -- 2 Stadt-Land-Migration im Kontext demographischen Wandels -- 3 Repräsentationen ländlicher Räume im Wettbewerb von Kommunen und Präfekturen in Japan -- 4 Stadt-Land-Migration und Anwerbestrategien von Präfekturen im nördlichen Kyūshū vor und während der Corona-Pandemie -- 5 Repräsentationen ländlicher Räume in Werbevideos für Stadt-Land-Migrant*innen in den Präfekturen Saga und Ōita -- 5.1 »Mein selbstgewähltes Leben in Saga«: Werbevideos der Präfektur Saga , 5.2 »Deshalb kam sie nach Ōita«: Werbevideos der Präfektur Ōita -- 5.3 Vergleich: Repräsentationen des Landlebens in Werbevideos aus Saga und Ōita -- 6 Fazit -- Literatur -- Die Revitalisierungsinitiative Zen der Stadt Aso, ihre Stakeholder und deren Konflikte -- 1 Einleitung -- 2 Das Verschwinden der ländlichen Regionen -- 3 Die Revitalisierung ländlicher Regionen -- 3.1 Revitalisierung durch Vermarktung -- 3.2 Das Scheitern ländlicher Revitalisierung -- 4 Die Stadt Aso -- 5 Die Initiative Zen -- 5.1 Die Stakeholder -- 5.2 Revitalisierung von außen - der Einfluss und die Rolle der Werbeagentur -- 5.3 Auf der Suche nach Gemeinschaft -- 5.4 Wem gehört Zen? -- 6 Fazit und Ausblick -- Literatur -- Danksagung -- Geschlossene Grenzen: Alltagserfahrungen internationaler Studierender während der Covid-19-Pandemie und deren Implikationen für eine Integration in die japanische Gesellschaft -- 1 Die COVID-19-Pandemie als Integrationshürde? -- 2 Forschungsstand -- 2.1 Internationale Studierende und der Arbeitsmarkt -- 2.2 Integrationsprobleme und der Arbeitsmarkt -- 3.3 Die Wirkungsmechanismen im Integrationsprozess -- 4 Arbeit, Studium und soziales Leben: Neue und alte Hürden -- 4.1 Die ungleichen Ausgangssituationen der Studierenden -- 4.2 Arbeiten während der Pandemie: Verzicht und Verlust -- 4.3 Gemeinsame Vereinsamung im Unterricht -- 4.4 Bestehende Netzwerke und soziale Treffpunkte als Determinanten -- 5 Diskussion -- 6 Fazit: Ein langer Weg -- Literatur -- Anhang -- Die Autorinnen und Autoren

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Chiavacci, David Japan 2022 München : Iudicium Verlag,c2022 ISBN 9783862054817

Language: German

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7216881

Author information: Chiavacci, David, 1971-

Author information: Wieczorek, Iris 1967-

UID:

Format: 1 Online-Ressource (282 Seiten)

ISBN: 9783791058276

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Urheberrecht -- Geleitworte -- Geleitwort von Prof. Jutta Binder-Hobbach -- Geleitwort von Benedikt Sommerhoff -- Vorwort -- Danksagung -- Gebrauchsanweisung für dieses Buch -- Teil I: Die Theorie - Agilität und agiles Qualitätsmanagement -- 1 Agile Meilensteine -- 1.1 Agil - Worüber sprechen wir? -- 1.2 Agile Schlagworte -- 1.2.1 Das Agile Manifest -- 1.2.2 VUCA und seine Bedeutung -- 1.3 Agile Methoden -- 1.3.1 Design-Thinking -- 1.3.2 Kanban -- 1.3.3 Scrum -- 2 Agilität im Qualitätsmanagement - ein Einstieg -- 2.1 Qualität und Qualitätsmanager:in - Worüber sprechen wir? -- 2.1.1 Qualitätsmanager:in -- 2.2 Agiles Qualitätsmanagement -- 2.2.1 Seine Ursprünge und Besonderheiten -- 2.2.2 Zentrale Elemente und Auswirkungen auf die Rolle der Qualitätsmanager:in (QMB) -- 2.2.3 Abgrenzung von anderen QM-Ansätzen -- 2.3 Schnittmengen zwischen klassischem und agilem QM -- 2.3.1 Kaizen -- 2.3.2 KVP und PDCA-Zyklus -- 2.3.3 Lean Management -- 2.3.4 Die Parkinsonschen Gesetze -- 2.3.5 Resümee -- 2.4 Erfolgsfaktoren, Vorteile und Grenzen des agilen Qualitätsmanagements -- 2.4.1 Sieben Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum agilen QM -- 2.4.2 Vorteile des agilen Qualitätsmanagements -- 2.4.3 Grenzen des agilen Qualitätsmanagements -- Teil II: Die Praxis - Toolbox und Case-Studys -- 3 Ihre Toolbox - Erfolgsfaktoren für die Praxis -- 3.1 Auf dem Weg zum Kunden- und Geschäftsfokus -- 3.1.1 Toolbox: Start with WHY, 5-Why-Methode, Purpose, Value-Proposition-Canvas und User-Fokus -- 3.1.2 Toolbox: Wahre Bedürfnisse verstehen - am Beispiel eines Baums, mit Use-Cases, User-Story, Epic und Persona -- 3.1.3 Toolbox: Auftragsklärung, Rollenklärung und DoR/DoD - was wir von Scrum lernen können -- 3.1.4 Toolbox: Vision und WOZU - Für Mehrwert oder gelöste Probleme -- 3.1.5 Toolbox: Starke Ziele, OKR und Zielcollagen -- 3.1.6 Praxisbeispiel zur Einführung agiler Tools , 3.2 Verantwortung und Engagement leben -- 3.2.1 Toolbox: Werte und Fehlerkultur - durch Kopfstand und »Ja, und ...« -- 3.2.2 Toolbox: Selbstwirksamkeit, Begeisterung und die Kraft von Worten -- 3.2.3 Toolbox: Priorisierung, Fokus und Timeboxing - die Kraft von sinnvollen und effektiven Meetings -- 3.3 Vernetzt arbeiten -- 3.3.1 Toolbox: Visualisierung, Kanban-Board und relatives Schätzen -- 3.3.2 Toolbox: Iteratives Vorgehen in gemischten Teams und Erfolge feiern -- 3.3.3 Toolbox: ›Wilde Ideen‹ und frühes Scheitern -- 3.3.4 Toolbox: Entscheidungsmatrix und Kommunikationsmatrix -- 3.4 Frühes Testen und schnelles Lernen -- 3.4.1 Toolbox: Prototyping - mit einfachen Mitteln schnell lernen -- 3.4.2 Toolbox: Kill your Darlings - und wie wir unseren ›eigenen Senf‹ zurückhalten -- 3.4.3 Praxistipps für systematisches Feedback - Retrospektive und Review -- 3.5 Transparenz in Echtzeiten schaffen -- 3.5.1 Toolbox: Sinnvolle Kennzahlen entwickeln -- 3.5.2 Toolbox: Mit Controllern frühzeitig das WOZU klären -- 3.6 Qualitätskompetenz bei allen aufbauen -- 3.6.1 Praxistipps für die Rolle der QMB - am Beispiel der Persona Friedl -- 3.6.2 Praxistipps für Spielregeln, Unternehmenskultur und Fehlerkultur -- 3.7 Management verschlanken -- 3.7.1 Toolbox: Vision, starke Ziele, Strategie und Maßnahmen - Führung oder Team? -- 3.7.2 Toolbox: Fokus auf einfache Sprache, einfache Regeln und Papierkorb -- 3.7.3 Praxistipps für schlankes Management und kluges Wissensmanagement -- 4 Case-Studys -- 4.1 Case-Study I: WHU, Otto Beisheim School of Management - Wertvolle Erfahrungen im QM-Team mit Daily, Kanban-Board und ›Start with WHY‹ -- 4.2 Case-Study II: Verband Evangelischer Kindertageseinrichtungen in Schleswig-Holstein e. V. - QM und der Fokus auf den Menschen , 4.3 Case-Study III: Carl Zeiss Vision GmbH - Wie die Ausbildung einer Führungskraft zum Stärken-Coach die Kultur im Qualitätsteam prägt -- Teil III: Das Wichtigste zum Schluss - Fazit und Workbook -- 5 Agiles Qualitätsmanagement, und nun? - Ein Rückblick, ein Ausblick und ein Überblick -- 6 Ihr Workbook mit sofort nutzbaren Vorlagen -- 6.1 Start with WHY - für wirkliches Verstehen -- 6.2 Value-Proposition-Canvas - für WERTvolle Ergebnisse -- 6.3 Use-Case -- 6.4 User-Story-Card und Definition of Done (DoD) -- 6.5 Persona - mit Leitfragen -- 6.6 Vision und WOZU -- 6.7 Ziele und Zielcollagen -- 6.8 Ihre Musterlösung - in zehn Schritten -- 6.9 Werte und Erwartungshaltung im Team -- 6.10 Werte - eine Ersteinschätzung -- 6.11 Gedankenhygiene und Glaubenssätze -- 6.12 Meetings - Ihre Bestandsaufnahme -- 6.13 Meetingmatrix - Ihre Vorlage -- 6.14 Kanban-Board und relatives Schätzen -- 6.15 Planning-Poker - Ihr Kartenset nach Fibonacci -- 6.16 Erfolge feiern -- 6.17 Wilde Ideen und frühes Scheitern -- 6.18 Entscheidungsmatrix und Kommunikationsmatrix -- 6.19 Ihr Prototyp -- 6.20 Kill your Darlings -- 6.21 Systematisches Feedback -- 6.22 Sinnvolle Kennzahlen - eine Idee? -- 6.23 Kompetenzen im Qualitätsteam - Kopfstand-Methode -- 6.24 Spielregeln und Kultur -- 6.25 Einfache Sprache und Papierkorb -- 6.26 Lean Management und Verschwendung -- 6.27 Ihr persönliches Fazit -- Literatur -- Glossar -- Über die Autorin

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Wahl, Ulrike Margit Toolbox Agiles Qualitätsmanagement Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2023 ISBN 9783791058269

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Qualitätsmanagement ; Agilität ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7276476

UID:

Format: 1 Online-Ressource (272 Seiten)

ISBN: 9783791057668

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Dedication -- Abbildungsverzeichnis -- Wer führt, gewinnt - ein kleines Manual zur Führung -- Erster Teil: Von Grundsätzlichem und von Grundlagen -- 1 Warum ist Führung so wichtig? Und wozu nun ein Manual? -- 1.1 Systemische Aspekte der Führung -- 1.2 Moderne Führung -- 1.3 Handbüchlein als Begleiter -- 1.4 Eigene Struktur finden -- 2 Sichten auf die Führung -- 2.1 Funktionale Sicht -- 2.2 Prozessuale Sicht -- 2.3 Projektsicht -- 2.4 Psychologische Sicht -- 2.5 Empathie und Emotion -- 2.6 Von den Sichten zu den Dimensionen -- 3 Die Grundlagen - Eckpfeiler der guten Führung -- 3.1 Persönlichkeit -- 3.2 Verhalten und Sicherheit -- 3.3 Kommunikation -- 3.4 Vertrauen und Kontrolle -- 3.5 Kultur und Kollektiv -- 3.6 Management -- 3.7 Dynamik und Lernen -- 3.8 Qualität und Mehrwert -- 3.9 Verantwortlichkeit -- 3.10 Am Ende bestimmt die Individualität die Führungswirklichkeit -- Zweiter Teil: Über die Praxis und das Verstehen zum Anwenden -- 4 Ganz konkret - Führung verstehen, Führung zur Wirkung bringen -- 4.1 Persönlichkeit - Persönlichkeit zeigen, Selbstsicherheit gewinnen -- 4.2 Sicherheit - Sicherheit zeigen und Sicherheit geben -- 4.3 Überzeugen - eine ganz besondere Führungsstärke zeigen -- 4.4 Rollen - Rollenbewusstsein entwickeln -- 4.5 Standpunkt - Position beziehen und Eigenständigkeit vorleben -- 4.6 Verantwortung - übernehmen, statt hin- und herzuschieben -- 4.7 Handeln - durch Machen überzeugen -- 4.8 Übersicht - mit Souveränität Bindung schaffen -- 4.9 Fakten - mit kritischer Distanz bewerten und auf Tatsachen zurückgreifen -- 4.10 Vorausdenken - einen Schritt weiter gehen -- 4.11 Strategie - aktiv mitgestalten und immer nach vorn schauen -- 4.12 Orientierung - Ziele geben Halt -- 4.13 Richtung - mit Richtung Orientierung geben , 4.14 Vertrauen - als Ding mit zwei Seiten verstehen -- 4.15 Entscheidungen - treffen und Umsetzung gewährleisten -- 4.16 Leistung - nur mit Leistungsbereitschaft -- 4.17 Controlling - Nachhalten, nicht wahnhaft überwachen -- 4.18 Erkennen - schnell erfassen, vernetzt denken und konsequent handeln -- 4.19 Delegieren - eine größtmögliche Wirkung erzielen -- 4.20 Probleme - lösen statt Problemverschiebung -- 4.21 Reden - ist mehr als Gold. Die Bedeutung von Kommunikation erkennen -- 4.22 Verhandeln - will gelernt sein -- 4.23 Konflikte - direkt und konsequent auflösen -- 4.24 Krisen - in der Krise Stärke zeigen und Krisen meistern -- 4.25 Authentizität - den Wert der Authentizität schätzen -- 4.26 Werte - Wertevermittlung ernst meinen -- 4.27 Rechte - Rechte wahren -- 4.28 Vorbild - Vorbild sein -- 4.29 Selbstbestimmung - Freiheiten schaffen und Selbstbestimmung zulassen -- 4.30 Zufriedenheit - Zufriedenheit stiften und Rückhalt geben -- 4.31 Aufmerksamkeit - kleine Aufmerksamkeiten haben große Wirkung -- 4.32 Unternehmerisches Denken und betriebswirtschaftliches Handeln -- 4.33 Qualität - Image mittels Qualität sichern -- 4.34 Nachhaltigkeit - konstruktiv nachverfolgen -- 4.35 Vorausschauen - auf dem Tellerrand tanzen und Visionen entwerfen -- 4.36 Ideen - Mitarbeiter ernst nehmen -- 4.37 Verändern - Veränderungen stets vor Augen, Wandel fortlaufend gestalten -- 4.38 Umgestalten - vom Wandel zur Reorganisation übergehen -- 4.39 Dynamik - am Ende Dynamik entstehen lassen -- 4.40 Wissen - proaktiv Wissen anwenden -- 4.41 Kybernetik - Kybernetik lesen -- 4.42 Zusammenhalt - Mitstreiter finden und Ausgrenzungen verhindern -- 4.43 Teambildung - ein Team zusammenschweißen -- 4.44 Synergien - alles zusammenfließen lassen und zur Wirkung bringen -- 4.45 Kompetenzen anwenden -- 5 Operative Führung -- 5.1 Bausteine des Führens in der Prozesssicht , 5.2 Prozessgestaltung und Arbeitsorganisation -- 5.3 Arbeitsmethodik als Führungsinstrument, Priorisierung als Tatkraft -- 5.4 Strategie umsetzen, Ziele finden, Maßnahmen entwickeln, nachhaltig agieren -- 5.5 Zukunftsorientierung als Übernahme von Verantwortung -- 5.6 Führen gestalten -- 5.7 Sicherheit gewinnen und Ruhe bewahren -- 5.8 Alle Planung braucht ein Tun -- 5.9 Schrittweise - Komplexität zerlegen -- 5.10 Fehler kultivieren -- 5.11 Entscheidungsfindung als Weg zur Entscheidungsfreude -- 5.12 Rollen verteilen und Rollenbewusstsein entwickeln -- 5.13 Flexibilisieren durch Entwickeln von Personal - ein Exkurs -- 5.14 Leistungsträger fördern - Fachkräfte binden -- 5.15 Werte vermitteln, Anreize schaffen -- 5.16 Aufwand und Nutzen im Griff - Mehrwert garantiert -- 5.17 Von Kennzahlen bis Controlling -- 5.18 Werkzeuge nicht bestaunen oder nur beurteilen, sondern einsetzen -- 5.19 Plattformen nutzen, Digitalisierung leben -- 5.20 Wissen teilen - Wissen in Fluss bringen -- 5.21 In Bewegung bringen - Dynamik erzeugen -- 5.22 Wandel bis hin zur Wandlungskultur -- 5.23 Change und Agieren in der Reorganisation -- 5.24 Transparenz von Anfang bis Ende -- 5.25 Tatsachen - die Macht des Faktischen -- 5.26 Strukturabgrenzungen -- 5.27 Handwerk des Tagesgeschäfts: Aktionspläne -- 5.28 Von Hierarchien und anderen Befindlichkeiten -- 5.29 Rechtlich konform -- 5.30 Vom Rechtlichen zum Moralischen -- 5.31 Kraft der Sprache nutzen -- 5.32 Aus Einzelnen eine Gesamtheit machen -- 5.33 Ziele gemeinsam erreichen - der Kollektivgedanke -- 5.34 Mitarbeiterbindung - mehr als Wertschätzung -- 5.35 Talente - besondere Fähigkeiten erkennen und zur Geltung bringen -- 5.36 Eigene Fähigkeiten erkennen, nutzen, ausbilden - der Dreisatz des Handelns -- 5.37 Reorganisation - Tribut an die Dynamik -- 5.38 Trennung - nichts geht mehr , 5.39 Vom Mosaikstein zum Führungsbild - Überblick und Verstehen statt Komplettheit -- 6 Psychologie des Führens -- 6.1 Selbsteinschätzung und Fremdbewertung -- 6.2 Von der Kompetenz zur Performanz -- 6.3 Unsicherheit -- 6.4 Selbstmarketing -- 6.5 Ehrgeiz -- 6.6 Körperhaltung und Stimme -- 6.7 Rollenwechsel -- 6.8 Erfahrung und Lernen -- 6.9 Von Motivation bis Leistungsmotivation -- 6.10 Teamgeist -- 6.11 Jedes Team eine psychologische Herausforderung -- 6.12 Mitarbeiter auswählen und Mitarbeiter bewerten -- 6.13 Kommunikationspsychologie und Umgang mit Sprache -- 6.14 Werte sind mehr wert -- 6.15 Identifikation erst durch Identifizieren -- 6.16 Druck von außen - Chefsache -- 6.17 Low Performance - kein Grund für pauschale Maßnahmen -- 6.18 Konflikte als Grenzsituationen der Zusammenarbeit -- 6.19 Resilienz - kein theoretischer Formalismus -- 6.20 Grauzone des Führens -- 6.21 Führen als Umgang mit Menschen -- 7 Der Setzkasten - Einzelteile zur erfolgreichen Führung -- 7.1 Zukunft in die eigenen Hände nehmen -- 7.2 Ein individuelles Progressionsmodell gestalten -- 7.3 Führungskompetenz als Ganzes und Kompetenzen als Bausteine -- 7.4 Der individuelle Entwicklungsplan -- 7.5 Von der Gesamtheit zum Baukasten zum Setzkasten -- 7.6 Den eigenen Weg durch den Impulswald finden -- 8 Alles zusammen: die moderne Führungspersönlichkeit -- 8.1 Bedarf und Veränderungsbewusstsein als Taktgeber der Kompetenzentwicklung -- 8.2 Digitalisierung, Demokratisierung und Selbstbestimmung -- 8.3 Multidimensionalität -- 8.4 Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein -- 8.5 Dynamik und Change -- 8.6 Wissenstransfer und Wissensvernetzung -- 8.7 Ein modernes Führungsmodell -- 8.8 Führung als Impulsgeber -- 8.9 Der neue Führungstypus -- 8.10 Bereitschaft zur Weiterentwicklung und zur Veränderung -- 8.11 Flache Hierarchien ernst gemeint -- 8.12 Menschlichkeit , 8.13 Aufwand, Nutzen, Mehrwert -- 8.14 Über das Verstehen zum Anwenden und zum Handeln -- 8.15 Organisationsentwicklung und Zukunftsgestaltung -- 9 Arbeitsmaterialien -- Stichwortverzeichnis

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Bünnagel, Werner Praxisleitfaden Führungskompetenz Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2022 ISBN 9783791057651

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Management ; Führung ; Führungsstil ; Technischer Fortschritt ; Stimmbildung ; Vortragstechnik ; Ratgeber ; Electronic books. ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7157596

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Format: 1 Online-Ressource (323 Seiten)

ISBN: 9783791054025

Series Statement: Systemisches Management

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einführung: Das Problem sind die Risiken und Nebenwirkungen -- 1.1 Die normative Kraft des Faktischen -- 1.2 Risiken und Nebenwirkungen -- 1.3 Prinzipielle Zweifel an der neuen Organisation -- 1.4 Unzufriedenheit mit Vorgehen und Ergebnis -- 1.5 Kulturveränderung aus Versehen -- 1.6 Drohender Knick in der Loyalität -- 1.7 Entstehen eines »Organisationsmythos« -- 1.8 Nicht die Absicht zählt, sondern die Wirkung -- 1.9 Die Perspektive der Betroffenen zählt -- 1.10 Weitere Komplikationen -- 1.11 Der Nutzen von Change Management -- 1.12 Mitgestaltung der Projektplanung -- 1.13 Optimale Ausschöpfung der Intelligenz des Gesamtsystems -- 1.14 Strategie und Organisation -- 1.15 Einbeziehung der Betroffenen in die Ausgestaltung -- 1.16 Aufbau und Inhalt des Buchs -- 1.17 Zum Sprachgebrauch -- 1.18 Wie Sie dieses Buch optimal nutzen -- Allgemeiner Teil: Wie Sie Organisationsstrukturen weiterentwickeln, ohne die Kultur zu ruinieren -- 2 Organisation: Weshalb die Struktur nicht aus der Strategie folgt -- 2.1 Worum geht es eigentlich bei »Organisation«? -- 2.2 Jede Organisation ist ein Kompromiss -- 2.3 Vom »Einzeller« zur funktionalen Organisation -- 2.4 Das Problem von Doppelzuständigkeiten -- 2.5 Wachstum bedingt Differenzierung -- 2.6 Von der funktionalen zur Spartenorganisation -- 2.7 Projektorganisation statt klassischer funktionaler Struktur -- 2.8 Organisationsänderungen bringen Konflikte -- 2.9 Gefahr kontraproduktiver Machtkämpfe -- 2.10 Mit der Expansion kommt die Matrixorganisation -- 2.11 Die Rolle der Zentrale und die (Teil-)Autonomie der Regionen -- 2.12 Lieber einen Sack Flöhe als eine Matrix -- 2.13 Dreidimensionale Matrix -- 2.14 Alternative Organisationsmodelle -- 2.15 Sonderfall »Netzwerk-Organisation« -- 2.16 Auflösung der Grenzen? , 2.17 Abschaffung der Hierarchie -- 2.18 Die falsche Lösung für ein unscharf definiertes Problem -- 2.19 Selbstorganisation und Hierarchien -- 2.20 Unverzichtbarkeit hierarchischer Strukturen -- 3 Schnittstellen: Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten -- 3.1 »Blutende Schnittstellen«: Informationsverluste und Mehraufwand -- 3.2 Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten -- 3.3 Wenn Standardisierung nur begrenzt möglich ist -- 3.4 Führungsaufgabe Konfliktmanagement -- 3.5 Idealfall durchgängige Prozessverantwortung -- 3.6 Problemfall abteilungs- und bereichsübergreifende Schnittstellen -- 3.7 Widersprüchliche Ziele sind Teil des Lebens -- 3.8 ... aber man darf sie nicht auf verschiedene Personen aufteilen -- 4 Der wirtschaftliche Wert eingespielter Beziehungen -- 4.1 Beziehungsnetze - immaterielles Betriebsvermögen -- 4.2 Quantifizierung am Beispiel Pharma-Außendienst -- 4.3 Beziehungsschulden und ihre Löschung -- 4.4 Die Kosten eines Wechsels -- 4.5 »In unserer Branche ist alles anders« -- 4.6 Keine »Reorganisation auf Raten«! -- 4.7 Konsequenzen für organisatorische Veränderungen -- 5 Change Management bei Reorganisationen: Weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem -- 5.1 »Politische« Diskussionen -- 5.2 Strukturentscheidungen schaffen Fakten -- 5.3 Kein Durchsetzungs-, ein Motivationsproblem -- 5.4 Mit guter Kommunikation Akzeptanz schaffen -- 5.5 Genügend Zeit für Einzelgespräche einplanen -- 5.6 Vorinformation der negativ Betroffenen unverzichtbar -- 5.7 Von »Bewerbungsverfahren« ist abzuraten -- 5.8 Unterschiedliche Typen / Ausgangsbedingungen von Reorganisationen -- 5.9 Übergang von funktionaler zu Spartenorganisation -- 5.10 Sogenannte Restrukturierungen -- 5.11 Eine Typologie von Reorganisationen -- 6 Besetzung der Führungspositionen: Die unterschätzte Herausforderung , 6.1 Eine Investitionsentscheidung von erheblicher Tragweite -- 6.2 Klärung der Anforderungen -- 6.3 Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit -- 6.4 Praktische Grenzen der Trainierbarkeit -- 6.5 Welches Leistungsniveau wird wirklich benötigt? -- 6.6 Akzeptieren und Ausfüllen der neuen Rolle -- 6.7 Schulung für die neuen Aufgaben -- 6.8 Führung von Führungskräften -- 7 Menschlicher Umgang mit Verliererinnen -- 7.1 Das wahre Gesicht des Unternehmens -- 7.2 Menschlichkeit ist auch eine Frage der Planung -- 7.3 Besonders kritisch bei Arbeitsplatzverlust -- 7.4 Fallstudie: Menschenverachtung? Nein, mangelndes Vorausdenken -- 7.5 Arbeitsverhältnisse auf anständige Weise beenden -- 7.6 Einladung und Vorbereitung -- 7.7 Massenentlassungen: Umgang mit dem Mengenproblem -- 7.8 Wie geht es danach weiter? -- 7.9 Aktive Einbeziehung -- 7.10 Ein klares Ja oder ein klares Nein -- 7.11 Überwindung des Haderns -- 8 Mitbestimmung des Betriebsrats bei Reorganisationen -- 8.1 Häufig eine Betriebsänderung gegeben -- 8.2 Wann liegt eine Betriebsänderung vor? -- 8.3 Die Rechtsfolgen einer Betriebsänderung -- 8.4 Eskalationsstufe E wie Einigungsstelle -- 8.5 Aufschiebende Wirkung des Interessenausgleichs -- 9 Das Wechselspiel von Struktur und Kultur -- 9.1 Wie die Struktur die Kultur beeinflusst -- 9.2 Eine Reorganisation ist de facto eine Kulturveränderung -- 9.3 Nach der Struktur auch die Unternehmenskultur strategiekonform ausrichten -- 9.4 Eine seltene Chance -- 9.5 Zwei mögliche Herangehensweisen -- 9.6 Das Vorgehen konkret -- 9.7 Die Sollkultur nachprüfbar beschreiben -- 9.8 Die Sollkultur konsequent nachhalten -- 9.9 Wenn die Umsetzung nicht vorankommt -- 9.10 Nur das tatsächliche Verhalten zählt -- 10 Optimierung von Prozessen und Systemen -- 10.1 Große Chance zur Anpassung der Prozesse -- 10.2 Wissen, worauf man sich einlässt , 10.3 Unterteilung von Aufgaben in Einzelschritte -- 10.4 Prozesse werden von alleine komplizierter -- 10.5 Prozessoptimierung ist Erfahrungssache -- 10.6 Die bestehenden Prozesse (»Ist-Prozesse«) visualisieren -- 10.7 Reengineering für Anfänger -- 10.8 Mangelnde Prozessdisziplin und ihre Ursachen -- 10.9 Time-Based Competition: Optimierung der Durchlaufzeit -- 10.10 Die Vorteile der Schnelligkeit -- 10.11 Abwägung zwischen Effizienz und Resilienz -- 10.12 Lean Management: Wertschöpfung für den Kunden -- 10.13 Die Gretchenfrage des Lean Managements -- 10.14 Verändern macht mehr Spaß als verändert zu werden -- 10.15 Die neuen Prozesse zum Leben bringen -- 10.16 Die Umsetzung offiziell anstoßen - und nachhalten -- Spezieller Teil: Die vier wichtigsten Typen von Reorganisationen und ihre Besonderheiten -- 11 Wachstum: Neue Funktionen und Hierarchieebenen -- 11.1 Engpässe in der Führung -- 11.2 Mehr Arbeitsteilung in der Führungsmannschaft statt mehr Hierarchie -- 11.3 Einziehen einer zusätzlichen Hierarchieebene -- 11.4 Richtige Besetzung der Führungspositionen -- 11.5 Die Akzeptanz ist wichtig -- 11.6 Weshalb die »Zwischenhierarchie« eine Zäsur ist -- 11.7 Angst um die partnerschaftliche Kultur -- 11.8 Sich den Ängsten zuwenden -- 11.9 Abschied vom Start-up-Gefühl -- 11.10 Den Abschied aktiv und bewusst gestalten -- 11.11 Von einer Kulturbilanz zur aktiven Kulturgestaltung -- 11.12 Vorsicht, kulturelle Eigendynamik! -- 11.13 Die Kulturgestaltung aktiv in die Hand nehmen -- 11.14 Das »kulturelle Familiensilber« identifizieren -- 11.15 Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele -- 11.16 Die Sollkultur gezielt ansteuern -- 11.17 Die Entwicklung der Kultur im Auge behalten -- 11.18 Praktische Durchführung einer Kulturbilanz -- 11.19 Von der Diagnose zur Therapie -- 12 Von der funktionalen zur divisionalen Organisation , 12.1 Andere Anforderungen, wachsende Komplexität -- 12.2 Wachsende Komplikationen und Konflikte -- 12.3 Wachsender Leidensdruck -- 12.4 Naheliegende Aufteilung nach Geschäftsfeldern -- 12.5 Ziel- und Interessenkonflikte sorgen für viel Diskussionsbedarf -- 12.6 Diskussionsbedarf sprengt oft den Zeitplan -- 12.7 Wie der Vorstand in die Bredouille kommt -- 12.8 Genügend gemeinsame Termine fest ausblocken -- 12.9 Unfallfreie Kommunikation -- 12.10 Qualifizierung für die Generalistenrolle -- 12.11 Von der Expertin zur Unternehmerin werden -- 12.12 Eine persönliche Grundsatzentscheidung -- 12.13 Bestmögliche Entflechtung der Sparten -- 12.14 Die Chance des Aufbruchs nutzen -- 12.15 Aktive Kulturgestaltung vom ersten Tag an -- 12.16 Partizipativer Top-down-Prozess -- 13 Von der Spartenorganisation zur Matrix -- 13.1 Verbreitetes Leiden unter der Matrix -- 13.2 Die Matrixorganisation ist nicht selten »alternativlos« -- 13.3 Wie eine Matrixorganisation fast von allein entsteht -- 13.4 Grenzen des dezentralen Modells -- 13.5 Vertauschen von durchgezogener und gestrichelter Linie -- 13.6 Aufteilung nach Geschäftsfeldern -- 13.7 Ängste und Interessen erschweren eine Einigung -- 13.8 Hohes Verhinderungspotenzial -- 13.9 Konstruktive Streitkultur als Schwerpunkt der Kulturgestaltung -- 14 Restrukturierung und Sanierung: Konsequente Kostensenkung und Neuausrichtung -- 14.1 Weshalb Begriffe wie Verschlankung wenig hilfreich sind -- 14.2 Schnelle, beherzte Einschnitte statt Schrecken ohne Ende -- 14.3 »Top-down«-Vorgehen -- 14.4 Anpassung der Organisationsstruktur -- 14.5 Bürokratische Strukturen und hyperaktive Stäbe -- 14.6 Hoffnung auf zusätzliche Einnahmen -- 14.7 Ängste und Widerstände -- 14.8 Die Vertrauenskrise überwinden -- 14.9 Change-Kommunikation: »Dem Leiden einen Sinn geben« -- 14.10 Bröckelnde Solidarität -- 14.11 Die Hürde für Nachforderungen erhöhen , 14.12 Drohender Rückfall in die alten Gewohnheiten

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Berner, Winfried Reorganisation und Restrukturierung Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2022 ISBN 9783791054018

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Reorganisation ; Unternehmenskultur ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6854160

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UID:

Format: 1 Online-Ressource (255 Seiten)

ISBN: 9783648167786

Series Statement: Haufe Fachbuch

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort -- Teil I: Was ist essenzielle Führung? -- 1 Wer sein »Warum« kennt, führt besser! -- 2 Sind Sie zur Führungskraft geboren? -- 3 Kommen Sie Ihren begrenzenden Glaubenssätzen auf die Spur -- 4 Wie Sie Ihre größten Ängste in innere Antreiber verwandeln -- 5 Trigger-Reaktionen sind nicht schlimm, wenn man sich ihrer bewusst ist -- 6 Wer sein »Warum« kennt, wird automatisch ein Beitrag für das Unternehmen und seine Mitarbeiter -- 7 Ein völlig neuer Führungsstil -- 8 Sinnerfüllte Führungskräfte haben sinnerfüllte Mitarbeiter -- Teil II: Sich selbst essenziell führen -- 1 Mit dem Essenz-Modell zu mehr Gelassenheit und innerer Flexibilität im Führungsalltag -- 2 So wird Ihr »Warum« zum Ratgeber in schwierigen Situationen -- 3 Die »Dreier-Linie«: Wie Sie in emotional aufgeladenen Situationen schnell wieder ins Handeln kommen -- 4 Achtsamkeit und Führungsaufgabe: Wie Sie lernen »Stopp!« zu sagen und neu zu handeln -- 5 Wie Sie Trigger-Reaktionen nutzen, um Konflikte zu entschärfen -- 6 Machen Sie Ihre Beitrags-To-do-Liste! -- 7 Vorbild sein statt (nur) Ziele erfüllen -- 8 Wie Sie Sinn und Erfüllung für sich und Ihr Team erschaffen -- Teil III: Mitarbeiter essenziell führen -- 1 Mit dem Essenz-Modell bekommen Stärken und Schwächen eine neue Bedeutung -- 2 Warum Ihre Mitarbeiter nie wieder eine Frage über ihre eigene Motivation haben -- 3 Wie Sie Mitarbeiter durch schwierige Phasen begleiten: Der »Laube-Dreiklang« der Führung -- 4 Warum geraten wir ins Hamsterrad? -- 5 Wie Sie Konflikte zur Mitarbeiterbindung nutzen können -- 6 Wie Ihre Mitarbeiter Sinn und Erfüllung erleben -- 7 Das Kochrezept (für gute Führung): Kontakt halten - Vertrauen schaffen - Vorbild sein -- 8 Wie das Delegieren von Aufgaben wirklich gelingt , 9 Feedback ist das Navigationssystem durch schwierige Situationen -- 10 Wie Frustration und Überforderung zu Erkenntnis wird -- 11 Wie Sie Scheitern in Motivation umwandeln -- 12 Wir machen Erfüllung messbar! -- 13 Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zu Vorbildern werden -- 14 In welchen Unternehmen ist sinnerfülltes Arbeiten möglich? -- 15 Drehbuch für die Integration neuer Mitarbeiter ins Team -- Teil IV: Das Team aus der Essenz entwickeln -- 1 Jedes Teammitglied findet seine individuelle Teamrolle -- 2 Das »Warum« des ganzen Teams wird zum Big Picture -- 3 Wenn wir im Team offen mit unserem Schmerz umgehen, entstehen Nähe und Vertrauen -- 4 Sind die Essenzen im Team bekannt, wird gezielte Unterstützung möglich -- 5 Konflikte werden begrüßt und mit dem Konfliktmanagementtool zum Wohle aller geklärt -- 6 Der Beitrag des Teams wird im Unternehmen transparent -- 7 Das Kochrezept »Kontakt halten, Vertrauen schaffen, Vorbild sein« gilt auch im Team -- 8 Andere Persönlichkeitsmodelle berücksichtigen -- 9 Agile Tools werden im Team eingeführt -- 10 »Ohne dich wäre unser Team nicht da, wo es jetzt steht« -- 11 In der Performing-Phase wächst das Team über sich hinaus oder: Meckerer haben bei uns keinen Platz -- 12 Wie Sie es schaffen, dass Reflexion und Feedbackkultur keine leeren Worthülsen mehr sind -- 13 Rituale: So wird die Gruppe erst zum Team -- 14 Der Flow wird möglich und Innovation ist präsent -- 15 Das Team wächst über seine Grenzen hinaus -- Teil V: Talente entwickeln -- 1 Was ist eigentlich ein Talent? -- 2 Eigenverantwortung macht handlungsfähig -- 3 Was habe ich der Welt zu geben? -- 4 Talente brauchen Raum -- 5 Talente müssen sichtbar werden -- 6 Wie wird ein Talent zum Vorbild? -- 7 In die Stille gehen -- 8 Zeit zum Feiern! -- Teil VI: Den Sinn des Lebens als Motivation für essenzielle Führung dauerhaft etablieren , 1 Dankbarkeit und Selbstreflexion: Wo stehe ich gerade, was habe ich schon erreicht? -- 2 Wer Meisterschaft in Führung will, muss: üben, üben, üben -- 3 Die Heldenreise zu sinnerfüllter Führung oder: Brauchen wir Führung überhaupt noch? -- 4 Vom recht haben zum Vorbild sein -- 5 Werden Sie »Personal-Branding-Entwickler« für Ihre Mitarbeiter -- 6 Werden Sie Vorbild für sich selbst -- 7 Machen Sie für Ihre Mitarbeiter einen Unterschied: Seien Sie die Führungskraft, die Sie selbst gerne hätten! -- Teil VII: Übliche Führungsinstrumente aus Sicht der essenziellen Führung -- A. Sich selbst führen -- B. Mitarbeiter führen -- C. Teams führen -- D. Talente entwickeln -- Literaturverzeichnis -- Danksagung -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Dluzniewski, Jürgen Essenzielle Führung Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2022 ISBN 9783648167779

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Führungskraft ; Führungspsychologie ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7165117

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Format: 1 Online-Ressource (229 Seiten)

Edition: 2nd ed

ISBN: 9783748920878

Series Statement: Studienkurs Soziale Arbeit

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Zur Bedeutung von Theorien für die Soziale Arbeit: Eine Begründung -- 1. Theorie und Empirie -- 2. Dimensionen von Theorien der Sozialen Arbeit -- 3. Die Bedeutung von Theorie für die Praxis -- 4. Theorie als Werkzeug oder als Landkarte? -- Stationen der Diskussion: Eine historisch-systematische Betrachtung der Vielfalt und Wandelbarkeit von Theorien der Sozialen Arbeit -- 1. Theorien -- 2. Eine methodische Zwischenbemerkung -- 3. Fünf Stationen -- 3.1 Die Einführung des Begriffs Sozialpädagogik -- 3.2 Die Sattelzeit -- 3.3 Umbruchszeit -- 3.4 Jahrhundert der Sozialpädagogik -- 3.5 Die Gegenwart -- 4. Schlussbemerkung -- Soziale Probleme, Soziale Arbeit und Systemisches Paradigma. Auf dem Weg zur Sozialen Arbeit als kritischer Profession -- 1. Was hat mich dazu gebracht, die Theoriebildung in der hier beschriebenen Richtung voranzutreiben? -- 2. Grundzüge des systemphilosophisch begründeten Paradigmas als Grundlage für die Soziale Arbeit als Disziplin -- 3. Merkmale des Menschen- und Gesellschaftsbildes im systemischen Paradigma -- 4. Soziale Probleme als Thema und Gegenstand zweier wissenschaftlicher Gesellschaften sowie des Systemischen Paradigmas Sozialer Arbeit (SPSA) -- 4.1 Die frühe angelsächsische, funktionalistische Tradition -- 4.2 Der "konstruktivistische Turn" - auch in der Sozialen Arbeit -- 5. Soziale Probleme im Rahmen des systemischen Bezugsrahmens -- 6. Soziale Arbeit auf dem Weg zu einer kritischen Professionalität im Unterschied zum moralischen Unternehmertum -- Systemische Soziale Arbeit -- 1. Einleitung -- 2. Überblick über die systemischen Theorien -- 3. Was hat mich dazu gebracht, die Theoriebildung in diese Richtung voranzutreiben? -- 4. Gegenstand und Aufgabe der Sozialen Arbeit aus systemischer Perspektive , 5. Theoretisierung der Adressat_innen der Sozialen Arbeit: soziale Adressen versus selbstwissensfähige biopsychische Systeme -- 6. Relevanz der Systemtheorien in der Tradition von Luhmann und Bunge für die Bestimmung des Theorie-Praxis-Verhältnisses am Beispiel von Sozialen Problemen der Migrant_innen -- 6.1 Konzept der Migration in beiden Ansätzen -- 6.2 Erfassung und Erklärung der Sozialen Probleme der Migrant_innen und Ansätze zu deren Lösung im Lichte beider Systemtheorien -- 7. Fazit -- Macht- und diskursanalytische Perspektiven -- 1. Überblick über die Theorie -- 2. Was hat Sie dazu gebracht, die Theoriebildung in diese Richtung voranzutreiben -- 3. Wie werden Gegenstand und Aufgabe der Sozialen Arbeit in dieser Theorie bestimmt? -- 4. Wie werden die Adressat_innen theoretisiert? -- 5. Welche Relevanz hat die Theorie für die Bestimmung des Theorie-Praxis-Verhältnisses? -- Der Capabilities Ansatz (und andere Elemente einer materialistisch-emanzipatorischen Theorie Sozialer Arbeit) -- 1. Entfremdung als Gegenstand Sozialer Arbeit -- 1.1 Entfremdung als Parameter und Entfremdung als Problem -- 1.2 Was meint Entfremdung (und was nicht)? -- 1.3 Das gute Leben -- 1.4 Entfremdung als ›Thick Concept‹ -- 2. Der Capabilities Ansatz - eine knappe Skizze -- 3. Der Beitrag des Capabilities Ansatzes für eine emanzipatorische Soziale Arbeit -- Lebensweltorientierung und Lebensbewältigung -- 1. Einleitung -- 2. Entwicklungslinien der Lebensweltorientierung und Lebensbewältigung -- 3. Gegenstand und Aufgabe Sozialer Arbeit -- 4. Adressat_innen -- 5. Relevanz der Lebensweltorientierung und Lebensbewältigung für die Bestimmung des Theorie-Praxis-Verhältnisses -- 6. Gemeinsamkeiten und Differenzen von Lebensweltorientierung und Lebensbewältigung -- Psychoanalytische Soziale Arbeit -- 1. Ein Blick auf die Anfänge der Psychoanalytischen Bewegung , 2. Zur Wiederentdeckung der Psychoanalytischen Pädagogik nach dem Zweiten Weltkrieg -- 3. Zur Diskussion um den Wissenschaftscharakter einer Psychoanalytischen (Sozial)Pädagogik -- 3.1 Was hat mich dazu gebracht, die Theoriebildung in diese Richtung voranzutreiben? -- 3.2 Gegenstand und Aufgabe der Psychoanalytischen Sozialen Arbeit -- 3.3 Wie werden die Adressat_innen theoretisiert? -- 3.4 Zum Theorie-Praxis-Verhältnis der Psychoanalytischen Sozialen Arbeit -- Auf dem Weg zu einer Materialistisch-Dialektischen Theorie Kritischer Sozialer Arbeit -- Ansätze zu einer marxistischen Theorie Sozialer Arbeit im Kontext von "68" -- Zu meinen Gründen, Theoriebildung Sozialer Arbeit auf der Basis der Marxschen materialistischen Dialektik voranzutreiben -- Zur Gegenstandsbestimmung Sozialer Arbeit -- Zur Bestimmung der Adressat_innen Sozialer Arbeit -- Zum Theorie/Praxis-Verhältnis -- Konfliktorientierte geschlechterreflektierende Perspektiven -- 1. Überblick: Konfliktorientierung und der geschlechtshierarchische Verdeckungszusammenhang -- 2. Was inspirierte und motivierte mich dazu, die Theoriebildung in diese Richtung voranzutreiben? -- 3. Wie werden Gegenstand und Aufgabe der Sozialen Arbeit in dieser Theorie bestimmt? Und wie werden die Adressat_innen theoretisiert? -- 4. Welche Relevanz hat die Theorie für die Bestimmung des Theorie-Praxis-Verhältnisses? -- Aktueller Stand der Diskussion und Perspektiven für die Zukunft der Theorien Sozialer Arbeit -- 1. Gegenstand und Aufgabe der Sozialen Arbeit -- 2. Adressat_innen -- 3. Theorie-Praxis-Verhältnis -- 4. Ausblick: Theorie der Sozialen Arbeit: disziplinär - interdisziplinär - transdisziplinär? -- Autorinnen und Autoren -- Stichwortverzeichnis -- Bereits erschienen in der Reihe STUDIENKURS SOZIALE ARBEIT.

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe May, Michael Theorien für die Soziale Arbeit Baden-Baden : Nomos Verlagsgesellschaft,c2021 ISBN 9783848776894

Language: German

Subjects: Education , Sociology

Keywords: Sozialarbeit ; Theorie ; Aufsatzsammlung ; Electronic books. ; Aufsatzsammlung

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6630508

URL: lizenzpflichtig

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Author information: May, Michael 1956-