UID:
almafu_9961411766202883
Format:
1 online resource (571 pages)
Edition:
Third edition.
ISBN:
3-648-16927-0
,
3-648-16928-9
Series Statement:
Haufe Fachbuch Series
Content:
Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur in die richtigen Projekte investieren, sondern diese auch gewinnbringend umsetzen. Projektportfolio-Management bietet dabei eine unverzichtbare Methode, Investitionsentscheidungen richtig zu steuern. Mit diesem Buch erhalten Sie einen kompletten Überblick: Der Autor zeigt, wie Portfolio-Management funktioniert und was sich hinter den typischen Begriffen verbirgt. Er liefert praxisrelevante Impulse und konkrete Lösungsansätze für den unternehmerischen Alltag. So identifizieren, bewerten und priorisieren Sie die richtigen und wichtigen Projekte. Inhalte: - Investitionen versus Projekte: Definitionen und Lebenszyklen - Einbindung des Portfoliomanagements in die Unternehmensprozesse - Portfolio-Organisation, Priorisierungsmethoden und Ressourcenmanagement - Praxiserprobte Kennzahlen und ihre Analyse - Optimierung durch Softwareeinsatz Neu in der 3. Auflage: - Agiles Portfoliomanagement und Anleihen an agile Methoden wie OKR (Objectives & Key-Results), SAFe (Scaled Agile Framework) - Risikomanagement im Portfolio - Verknüpfung von strategischem Portfolio-Management mit der Strategieplanung - Der Portfolio-Management Canvas - Die reifegradorientierte Einführung des PPM - Wie PPM die Kundenzentrierung unterstützt - PPM aus systemischer Sicht Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.
Note:
Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort -- 1 Strategisches Projektportfolio-Management -- 1.1 Portfoliomanagement sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken -- 1.2 Was sind Projektinvestitionen? -- 1.3 Das Gebot der Stunde ‒ schnell und flexibel über Investitionen entscheiden -- 1.4 Ambidextrie als ganzheitliches Denkmodell -- 2 Ganzheitliches Portfoliomanagement -- 2.1 Portfoliomanagement ‒ auseinandergenommen -- 2.2 Integriertes Strategie- und Portfoliomanagement -- 2.2.1 Strategiemanagement -- 2.2.2 Strategisches Portfoliomanagement -- 2.2.3 Operatives Portfoliomanagement -- 2.2.4 Lean Capacity-Management -- 2.2.5 Risikomanagement -- 3 Portfoliomanagement ‒ Kernaufgaben und Kompetenzmodell -- 3.1 Das Portfoliomanagement-Kompetenzmodell -- 3.2 Interaktion auf fünf Ebenen -- 3.3 Projektportfolio Management (PPM) aus systemischer Sicht -- 3.3.1 PPM systemisch betrachtet oder der Versuch einer Einleitung -- 3.3.2 Hypothesen zum systemischen Ansatz im PPM -- 3.3.3 Aufgaben und Positionierung von PPM in der Organisation -- 3.3.4 Weshalb systemische Methoden? -- 3.3.5 Die sechs systemischen Interventionsebenen im PPM -- 3.3.6 Exkurs: Rollenklärung aus systemischer Sicht -- 3.3.7 Exkurs: Konflikte und Entscheide aus systemischer Sicht -- 3.3.8 Grau, mein Freund, ist alle Theorie … Zwei angewandte Beispiele -- 3.3.9 Die Anwendung systemischer Methoden im PPM-Team -- 3.3.10 Abschluss: Einbindung in den Alltag -- 4 So funktioniert ganzheitliches (holistisches) Portfoliomanagement -- 4.1 Die trimodale Realität - Mit den Wahrheiten auseinandersetzen -- 4.2 Portfoliomanagement läuft in zwei Richtungen ‒ top-down und bottom-up -- 4.2.1 Strategisches Top-down-Portfoliomanagement -- 4.2.2 Operatives Bottom-up-Portfoliomanagement -- 4.3 Die Verzahnung der Planungsprozesse im Portfoliomanagement.
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4.4 Verzahnung der Prozesse als Basis für agiles PPM -- 4.5 Von der Strategie bis zu den Projekten und zurück -- 4.5.1 Die Kernstruktur (strategische und operative Portfolios, Programme und Projekte) -- 4.5.2 Die Strategische Portfoliomanagement-Roadmap -- 4.5.3 Die Strukturierung der Portfolios und Programme -- 4.5.4 Die Interaktion über die notwendigen Besprechungen -- 4.6 Integration in die Unternehmensprozesse -- 4.6.1 Die Strategie-, Planungs- und Projektprozesse einbinden -- 4.6.2 Einbindung in die Prozesslandkarte des Unternehmens -- 4.6.3 Strategische Planung im Sinne des Portfoliomanagements -- 4.7 Wie Portfoliomanagement Kundenzentrierung und Kundenorientierung unterstützt -- 4.7.1 Was Portfoliomanagement bietet -- 4.7.2 Was Portfoliomanagement benötigt -- 5 Die fünf Elemente im ganzheitlichen Portfoliomanagement -- 5.1 Strategiemanagement -- 5.1.1 Zielbeschreibung - Canvas-Modell -- 5.1.2 Zielbeschreibung - Finanz-Modell -- 5.2 Strategisches Portfoliomanagement -- 5.2.1 Gesamtportfolio - Canvas-Modell -- 5.2.2 Gesamtportfolio - Finanz-Modell -- 5.3 Portfolios und Programme definieren -- 5.3.1 Portfolio und Programme - Canvas-Modell -- 5.3.2 Portfolio und Programme - Finanz-Modell -- 5.3.3 Die Kaskadierung mit KPIs und Budgets -- 5.4 Operatives Portfoliomanagement -- 5.5 Lean Capacity-Management -- 5.6 Risikomanagement -- 6 Die qualitätssichernden Phasen im Portfoliomanagement -- 6.1 Die Phasen Plan, Build, Run und Benefit -- 6.2 Ausführliche Beschreibung der Portfolio-Gates -- 6.3 Zusammenspiel zentrales Portfoliomanagement und IT-Portfoliomanagement -- 6.4 Zusammenspiel von Portfolio- und Projektmanagement -- 6.5 PPM-Artefakte -- 6.5.1 Beispiel - Projektantrag -- 6.5.2 Beispiel Projektauftrag -- 6.5.3 Beispiel Projektstatusbericht -- 6.6 Ausnahmen/Schnellläufer -- 6.7 Portfoliomanagement im Umfeld von Kundenprojekten.
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6.8 Der Portfolio-Trichter und die Herkunft der Projekte -- 6.9 Kapazitätsmanagement als wichtiges Element des Portfoliomanagements -- 6.9.1 Abgrenzung zum Ressourcenmanagement -- 6.9.2 Die Bedeutung von Kapazitätsmanagement -- 6.9.3 Hinweise zu Voraussetzungen und Einführung von Kapazitätsmanagement -- 6.9.4 Kapazitätsplanungsprozess -- 6.9.5 Weiterentwicklungsmöglichkeiten -- 6.10 Unterjährige Planung/Repriorisierung -- 6.11 Agiles PPM/Lean PPM -- 6.12 Die Bedeutung einheitlicher Statusberichte -- 6.13 Der richtige Portfoliomix -- 6.13.1 Das Portfolio zusammenstellen -- 6.13.2 Bestehendes Portfolio analysieren, steuern und Maßnahmen entwickeln -- 6.13.3 Exkurs VUCA -- 6.13.4 Die Planungsaufgaben des Portfoliomanagements -- 6.14 Optimierter Einsatz von Projektmanager und Projektleiter -- 6.14.1 Die Rolle des Projektmanagements -- 6.14.2 Eine Portfolioanalyse zum Einsatz der Projektleiter -- 6.15 Ist Portfoliomanagement heute in den Unternehmen angekommen? -- 7 Die Einführung eines Projektportfolio-Managements - ein Praxisbericht -- 7.1 »Die richtigen Dinge tun« - das Projektportfolio-Management -- 7.2 »Die Dinge richtig tun« - das Projektmanagement -- 7.3 Was ist durch die Einführung besser geworden? -- 7.4 Ausblick -- 8 Was hat Agilität mit Projektportfolio-Management zu tun? -- 8.1 Das Thema Agilität wird aus unterschiedlichen Richtungen vorangetrieben -- 8.2 Auswirkungen agiler Welten auf das klassische Projektportfolio-Management -- 8.3 Klassisch versus agil: Was ist anders? -- 9 Agiles strategisches, taktisches und operatives Projektportfolio-Management -- 10 Was möchten Sie erreichen ‒ das Portfoliomanagement-Zielkreuz -- 11 Organisationsstrukturen im Portfoliomanagement -- 11.1 Welche Aufgaben auf der Ebene Unternehmensleitung/ Business bzw. Development/Strategie zu erfüllen sind.
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11.2 Welche Aufgaben auf der Ebene Portfoliomanagement zu erfüllen sind -- 11.3 Welche Aufgaben auf der Ebene des PMO (Project Management Office) zu erfüllen sind -- 11.4 Wohin gehört die Projektportfolio-Management-Abteilung organisatorisch? -- 11.5 Unternehmen mit Informatikschwerpunkten -- 11.6 Praxisbeispiel aus einer länderübergreifenden Portfoliomanagement-Organisation -- 11.6.1 Internationale Projektportfolio-Management-Organisation -- 11.6.2 Internationale Projektportfolio-Gremium-Organisation -- 11.6.3 Umgang mit der Verantwortung in großen Projektportfolio-Management-Organisationen -- 11.7 Die wichtigsten Gremien im Projektportfolio-Management -- 11.7.1 Das Projektportfolio-Gremium (PPG) -- 11.7.2 Das Ressourcenmanagement-Gremium -- 11.7.3 Strategie-Gremium/taktisches Gremium -- 11.8 Risiken bei der Einführung und Etablierung einer Projektportfolio-Management-Organisation -- 11.8.1 Das Project Management Office ist durch das projektbezogene Tagesgeschäft ausgelastet -- 11.8.2 Ein typischer Bottom-up-Ansatz -- 11.9 Ein möglicher Lösungsansatz ‒ Trennung von Portfoliomanagement und PMO -- 11.10 PMO und Portfoliomanagement unter einer Governance -- 12 Der »Faktor« Mensch im Portfoliomanagement -- 12.1 Wie man sicher das Portfoliomanagement zerstört ‒ ein Beispiel -- 12.2 Von Beispielen einer mangelhaften Portfolioplanung lernen -- 12.3 Dos und Don'ts -- 12.4 Die Menschen aktiv einbinden -- 12.5 Auswirkungen eines erfolgreichen Portfoliomanagements auf die Unternehmenssteuerung -- 12.6 Der Mensch im Spannungsfeld -- 12.7 Die Unternehmenskultur -- 12.7.1 Was genau bedeutet Unternehmenskultur? -- 12.7.2 Die Bedeutung der Projektkultur oder Projektportfolio-Managementkultur -- 12.8 Mindset - Die Bedeutsamkeit unserer Denkweise -- 12.8.1 Unterstützendes Mindset für erfolgreiches und nachhaltiges Portfoliomanagement.
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12.8.2 Geschwächter Prozess durch adverses Mindset -- 12.8.3 Etablieren von unterstützendem Mindset -- 12.8.4 Mindset trainieren -- 12.8.5 Mindset - ein entscheidender Teil der Unternehmenskultur -- 12.9 Rollenverständnis und Persönlichkeitsprofil des Portfoliomanagers -- 13 Changemanagement -- 13.1 Exkurs -- 13.2 Change bedeutet immer eine Bedrohung des Systems -- 13.3 Das hilft, den Change erträglicher zu machen -- 13.4 Wenn es keine Probleme gibt, dann ist das ein Zeichen dafür, dass der Change nicht stattfindet -- 13.5 Change bedeutet immer auch, die Schnellstraße zu verlassen und auf die Landstraße auszuweichen -- 13.6 Es gibt keinen Standardprozess für Changemanagement -- 14 Umgang mit Stress ‒ Stressprävention etablieren und Stresssituationen sicher bewältigen -- 14.1 Stressprävention -- 14.2 Stresssituationen sicher bewältigen -- 15 Befähigung im Projekt- und Portfoliomanagement ‒ Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren -- 15.1 Wer muss befähigt werden? -- 15.2 Befähigung der Projektportfolio-/PMO-Mitarbeiter -- 15.3 Befähigung von Projektleitungen -- 15.4 Befähigung von Projektmitarbeitenden -- 15.5 Befähigung von Bereichs-/Teamleitungen -- 15.6 Befähigung von Auftraggebenden -- 15.7 Project Tailoring ‒ Gemeinsame Befähigung von Auftraggebenden und Projektleitungen -- 15.8 Befähigung von allen weiteren Stakeholdern -- 15.9 Fazit -- 16 Und dann war da noch der Mensch -- 16.1 Sie sind nicht allein … -- 16.2 Das richtige Maß finden ist ein Muss -- 16.3 Jemand muss die Dinge tun -- 16.4 Geschwindigkeit anpassen -- 16.5 Leben Sie die neuen Prozesse vor ‒ Leading by Example -- 17 Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen -- 17.1 Die Wahrheit über Kennzahlen -- 17.2 Die »ultimative« Kennzahl gibt es nicht -- 17.3 Projekte nach ihrem Wertschöpfungsbeitrag klassifizieren.
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17.4 Mögliche Kennzahlen ‒ zuerst beschreiben und dokumentieren.
Additional Edition:
ISBN 3-648-16926-2
Language:
German
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