Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 online resource (258 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14686-6

Content: Long description: Die Zeiten sind und werden immer noch komplexer, digitaler und globaler. Immer mehr (Kauf-)Impulse strömen auf uns ein, vieles wird oberflächlicher, distanzierter und es ist nicht mehr möglich, allem und jedem seine Aufmerksamkeit zu schenken. Das gilt auch für das Marketing: Die Loyalität von Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden schwindet leider immer schneller. Warum? Die Auswahl ist groß, die Möglichkeiten divers, die Welt steht allen offen.Um sich von der Konkurrenz abzuheben, um gute Mitarbeiter und die richtige Zielgruppe für sich zu gewinnen und an sich zu binden, braucht es einen ganz bestimmten Erfolgsfaktor: außergewöhnliche Aufmerksamkeit - aber ohne die Schmerzgrenze zu durchbrechen.Das Buch besteht aus drei essenziellen Themenblöcken:1. BASIC - Das Marketingfundament2. PREMIUM - Mehr als Marketing3. VIPS - Von den Erfolgreichen lernen Zudem geht es um viele Themen rund um Persönlichkeit, Authentizität, Herzlichkeit - im Umgang mit Geschäftspartnern, Kunden und Kollegen. Letztendlich dreht sich nämlich alles um eins: die Arbeit mit Menschen. Es geht darum, Menschen zu erreichen und zu begeistern.

Content: Biographical note: Anouk Ellen Susan Marketing-Branche, seit ihrem 27. Lebensjahr in einer Führungsposition, ob als international strategische Marketing- & Tourismusexpertin, Director Business Strategy oder als Deutschland Direktorin beim NBTC Holland Marketing. 2010 als strategische Marketingexpertin ausgezeichnet. 2017 Studium als Professional Speaker an der Steinbeiss Universität Berlin (in Zusammenarbeit mit der German Speakers Association). Seit zwei Jahren eigenes Unternehmen im Bereich Professional Speaking, Consultancy & Moderation.

Note: PublicationDate: 20210427 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Zu Beginn - Ein paar Worte vorab -- 1 BASIC - MARKETING UND ZIELGRUPPE -- 1.1 Attention please! -- 1.1.1 Aufmerksamkeit - Sei wachsam -- 1.1.2 Kundenerlebnis - Schaffe Begeisterung -- 1.1.3 Gutes Marketing - Was ist das eigentlich? -- 1.1.4 Bedürfnisse und gesellschaftliche Megatrends -- 1.2 Meine (strategischen) Marketing-Ausgangspunkte -- 1.2.1 Sei nicht alles für jeden -- 1.2.2 Die Kraft liegt in der Wiederholung -- 1.2.3 (Er)Kennt dich keiner, will dich keiner -- 1.2.4 Wertschätzend, persönlich und alles außer gewöhnlich -- 1.2.5 Alleine bist du schneller, gemeinsam kommst du weiter -- 1.3 Digitalisierung - Gestern, heute, morgen -- 1.3.1 Ein Blick zurück -- 1.3.2 Ein Blick ins Jetzt und Hier -- 1.3.3 Ein Blick voraus -- 1.3.4 Grenzen, Herausforderungen und Chancen -- 1.4 Und jetzt? - Es geht um mehr als Marketing -- 2 PREMIUM & -- VIP - MEHR ALS MARKETING -- 2.1 Attention please! -- 2.2 Authentizität -- 2.2.1 Echt? Echt! -- 2.2.2 Haltung, bitte -- 2.2.3 Ist deine Marke authentisch? -- 2.2.4 Practice what you preach -- 2.2.5 VIP: Mirijana Krstanovic, HR-Managerin bei Scotch & -- Soda -- 2.3 Begeisterung -- 2.3.1 Und wie sie sich lohnt -- 2.3.2 Zufrieden ist gut - Begeistert ist besser -- 2.3.3 Begeisterung ist grenzenlos -- 2.3.4 VIP: Irene Schönmann, Geschäftsführende Gesellschafterin der Fahrenheit GmbH -- 2.4 ServiCe -- 2.4.1 Kundenservice - A human touch -- 2.4.2 Der Kunde von morgen kauft Service -- 2.4.3 Auch digital geht kundenfreundlich -- 2.4.4 Nett sein kostet dich nichts -- 2.4.5 VIP: Katrin Gugl, Inhaberin Katrin GUGL RETAIL Competence -- 2.5 BinDung -- 2.5.1 Ein Langstreckenlauf, kein Sprint -- 2.5.2 Wie ein Kleid mich zur Botschafterin machte -- 2.5.3 Persönlich ist Programm -- 2.5.4 Kundentreue hat viele Facetten. , 2.5.5 Customer Intimacy - Baue Kundennähe auf -- 2.5.6 Fans fürs Leben -- 2.5.7 VIP: Frank Sahler, Leiter Marketing & -- Vertrieb des 1. FC Köln -- 2.6 NachhaltigkEit -- 2.6.1 Drei-Säulen-Modell -- 2.6.2 Green Marketing -- 2.6.3 VIP: Niels Klamma, General Manager Brand & -- Marketing Communication bei Toyota Deutschland GmbH -- 2.7 AuFmerksamkeit -- 2.7.1 Geht doch ... -- 2.7.2 Wertschätzung ist win-win -- 2.7.3 Die Aufmerksamkeitsspanne schwindet dahin -- 2.7.4 Selektiv - anhaltend - geteilt - wechselnd -- 2.7.5 VIP: Klaas Weima, Gründer und Geschäftsführer von Energize BV (NL) -- 2.8 Gemeinsam -- 2.8.1 Kooperationsmarketing - Die Kraft des Kollektivs -- 2.8.2 Connecting Brands - Ein top Event -- 2.8.3 Wo wärst du ohne deine Kunden? -- 2.8.4 VIP: Susanne Fotiadis, Vorständin Marketing & -- Kommunikation bei der Deutschen Welthungerhilfe e. V. -- 2.9 Hand aufs Herz -- 2.9.1 Emotionen - Welch starke Treiber -- 2.9.2 Farben - So bunt wie ihre Wirkung -- 2.9.3 Sinne - Hören, sehen, riechen, schmecken, tasten -- 2.9.4 Wertschätzung - Fang bei deinen Mitarbeitern an -- 2.9.5 VIP: Dr. Monika Hein, Stimm- und Sprechtrainerin und Empathie-Expertin -- 2.10 KreatIvität -- 2.10.1 Innovationsfreude - Machen hält gesund -- 2.10.2 Kreatives Marketing - Trau dich -- 2.10.3 Krise als Chance - Bleibe erfinderisch -- 2.10.4 Kreativität ist erlernbar -- 2.10.5 Originell und nützlich zahlt sich aus -- 2.10.6 VIP: Sebastian Lenninghausen, Produkt- und Innovationsmanager Marketing bei der Privatbrauerei Gaffel Becker & -- Co OHG -- 2.11 Hier und Jetzt -- 2.11.1 Timing ist alles -- 2.11.2 Sense of Urgency - Veräppele deine Kunden nicht -- 2.11.3 Just-in-time-Marketing -- 2.11.4 Achtsamkeit -- 2.11.5 VIP: Rabea Brozulat, Marketingleiterin bei Experiment e. V. -- 2.12 Kommunikation -- 2.12.1 Dialog statt Monolog - Die Kunst des Zuhörens. , 2.12.2 Auffallen - Sei besonders und begeistere -- 2.12.3 Absage mit Charme - Sage auch mal nein -- 2.12.4 VIP: Michael Rossié, CSP, Keynote Speaker und Vizepräsident der German Speakers Association -- 2.13 Leadership -- 2.13.1 Thought Leadership - Denke voraus -- 2.13.2 Cultural Fit - Passen wir zusammen? -- 2.13.3 VIP: Chérine De Bruijn, Gründerin von Corporate Kitchen und Kommunikationsexpertin -- 2.14 WirksaMkeit -- 2.14.1 Der erste Eindruck - Ein Bild entsteht -- 2.14.2 HALO-Effekt - Heiligenschein oder Teufelshorn? -- 2.14.3 Körpersprache - Hoch- und Tiefstapeln -- 2.14.4 Kleidung - Sie sendet nonverbale Botschaften -- 2.14.5 VIP: Petra Waldminghaus, Geschäftsführerin des professionellen Beratungsnetzwerks CorporateColor -- 2.15 SinN -- 2.15.1 Die zentrale Frage: Wofür? -- 2.15.2 Der goldene Kreis - Frag immer erst, warum -- 2.15.3 Purpose - Der höhere Zweck deines Tuns -- 2.15.4 VIP: Ines Imdahl, Dipl.-Psychologin, Geschäftsführerin und Inhaberin von rheingold salon -- 2.16 HumOr -- 2.16.1 Ein Prise Heiterkeit - Das geht auch im Marketing -- 2.16.2 Auch Humor ist Geschmackssache -- 2.16.3 VIP: Dr. Roman F. Szeliga, Agenturchef Happy& -- Ness -- 2.17 Professioneller Vertrieb -- 2.17.1 Smarketing - Wenn Vertrieb und Marketing gemeinsame Sache machen -- 2.17.2 Das große Ganze - Vorbereiten, planen, verteilen -- 2.17.3 VIP: Stephan Heinrich, Vertriebsexperte B2B & -- Geschäftsführer der Content Marketing Star GmbH -- 2.18 Qualität & -- Kompetenz -- 2.18.1 Qualität - Eine Frage der Definition -- 2.18.2 Qualifizierter Content ist Key -- 2.18.3 Engagiertes Personal - Äußerst vorteilhaft -- 2.18.4 VIP: Prof. Dr. Holger Sievert, Professor für Kommunikationsmanagement an der Hochschule Macromedia -- 2.19 BRanding -- 2.19.1 Wiedererkennung - Triggere deine Kunden -- 2.19.2 Markenidentität - Positioniere dich. , 2.19.3 Personal Branding - Die Persönlichkeit machts -- 2.19.4 VIP: Saskia Rosendahl, Freie Marketingberaterin und Interim Managerin -- 2.20 BotSchafter -- 2.20.1 Empfehlungsmarketing - Wenn es WOMM macht -- 2.20.2 Fans - Begeisterte Kunden sprechen für dich -- 2.20.3 Mitarbeiter - On the job, off the job -- 2.20.4 VIP: Sabine Quaritsch, Geschäftsführerin und Gesellschafterin der Dufte Welt Quaritsch GmbH -- 2.21 PosiTivität -- 2.21.1 Negativity bias - Schluss damit -- 2.21.2 Sprache, Bilder und Atmosphäre - Siehs positiv -- 2.21.3 Gezellig - Probiers mal mit Gemütlichkeit -- 2.21.4 VIP: Anke Hommer, DESIGN & -- ENERGY - Wenn Marken lächeln -- 2.22 MUt -- 2.22.1 Wie Schwester Courage mir dreimal recht gab -- 2.22.2 Deine Vision - Warum? Wohin? Mit wem? -- 2.22.3 Moonshot-Projekte - Die Vision hinter der Vision -- 2.22.4 Beherzt scheitern, aufstehen, Krönchen richten, weitermachen -- 2.22.5 VIP: Simone Gerwers, Sparringspartnerin für Management und Führung im Wandel -- 2.23 Vertrauen -- 2.23.1 Ich bin da, wenn du mich brauchst -- 2.23.2 Worauf Kunden aktuell vertrauen -- 2.23.3 Digitale Glaubwürdigkeit - Unterschätze sie nicht -- 2.23.4 Vertraue - und du wirst beschenkt -- 2.23.5 VIP: Oliver Strauss, Geschäftsführer der STRAUSS Unternehmensberatung -- 2.24 Wandel -- 2.24.1 Verändere dich - und liebe es -- 2.24.2 Internet - Ein fundamentales Umdenken -- 2.24.3 Neu-Gier - Deine neue Leidenschaft -- 2.24.4 VIP: Stephan Kemen, CEO von MÄURER & -- WIRTZ GmbH & -- Co. KG -- 2.25 EXtras -- 2.25.1 Das gewisse Etwas - Hast du es schon? -- 2.25.2 Wecke den Spieltrieb -- 2.25.3 Guerilla-Aktionen - Ecke auch mal an -- 2.25.4 VIP: Barbara Rottwinkel-Kröber, Geschäftsführende Gesellschafterin von BRK Konzepte UG -- 2.26 StorYtelling und Storyselling -- 2.26.1 Geschichten erzählen - Die Seele des Marketings -- 2.26.2 Das Fish-Modell. , 2.26.3 Der Vater der Werbung: David Ogilvy -- 2.26.4 VIP: Doro Reppel, Marketingberaterin, Creative Director und Dozentin -- 2.27 Zauber -- 2.27.1 Höchste Kunst - Ein verzaubernder Moment -- 2.27.2 Das magische Dreieck - Auch Planung kann zauberhaft sein -- 2.27.3 VIP: Gaston Florin, Weltenverknüpfer, Perspektivenlieferant, Profikindskopf -- Zum Ende - Welches keines ist -- Danke -- Quellenverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autorin.

Additional Edition: ISBN 9783648146783

Language: German

Subjects: Economics

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)

UID:

Format: 80 S.

Language: German

Subjects: German Studies

Author information: Kaschnitz, Marie Luise 1901-1974

UID:

Format: 617 S. , graph. Darst. , 24 cm

Edition: 1. Aufl.

ISBN: 393090862X

Uniform Title: La force du préjugé 〈dt.〉

Content: Verlagsinformation: Das Erstarken einer Neuen Rechten in Europa erfordert die Überprüfung der Theorie und Praxis eines Antirassismus, der seinen Ausgangs- und Bezugspunkt immer noch im Nazismus hat. Pierre-André Taguieff bezweifelt, daß dieser Antirassismus eine erfolgreiche Strategie gegen rassistische Ideologie, Politik und rassistisches Handeln sein kann und versucht dies durch eine "Kritik der antirassistischen Vernunft" zu belegen. An die Stelle des Reiz-Reaktions-Schemas, das die Beziehung zwischen Rassismus und Antirassismus kennzeichnet und den Antirassismus hilflos macht, will der französische Sozialphilosoph Grundlagen für reflektiertes Handeln setzen. Handeln aber setzt Wissen voraus: Ohne eine Selbstanalyse des antirassistischen "Lagers" mit seinen Stereotypen und Ritualen und ohne Verständnis der Gründe für die Zählebigkeit des Rassismus in der Gesellschaft wird sich die Rivalitätsbeziehung zwischen den feindlichen Brüdern nicht beenden lassen. Nicht Beschwörungen und einfache Umkehrung von Parolen helfen gegen die Macht des Vorurteils, gegen Tendenzen der Ausgrenzung und hierarchisierenden Gruppenbildung; wirksam kann nur ein Konzept für einen nicht-ideologischen Humanismus sein. Um sich ihm anzunähern, unternimmt der Autor einen großangelegten Durchgang durch die im 19. Jahrhundert beginnende Geschichte des Rassismus/Antirassismus in ihren Varianten und Wandlungen. Taguieff will eine Basis für konsequent nicht-rassistisches Verhalten schaffen. Dieses müßte seinen Ausgang in der Anerkennung der Menschheit als Einheit und des Primats des anderen nehmen: darin liegt nach seiner philosophischen Überzeugung das Wesen des Universalismus, das eine Gesellschaft hervorbringt, die nur die Rechte beansprucht, die sie auch gewährt. Gegen das rassistische Ideal von der geschlossenen organischen Gemeinschaft stellt Taguieff die "zwischen dem Individuum und dem Universellen vermittelnde Gemeinschaft, die Gemeinschaft als Welt. Ausgehend davon wird ein gewaltfreier Universalismus denkbar.± Der Universalismus steht als Forderung, als Verweis auf eine nicht vollendete Mission. Um angesichts der Widerstände auf dem Weg dahin nicht zu resignieren, bedarf es einer Haltung des theoretischen Humanismus im Sinne von Jacques Maritain: Er allein setzt uns in den Stand und verpflichtet uns, das große Abenteuer des Menschen, das mit dem Wort Zivilisation nur unzureichend beschrieben ist, zu suchen.

Note: Literaturverz. S. 563 - 611

Language: German

Subjects: Political Science , Ethnology , Sociology

Keywords: Rassismus ; Vorurteil ; Antirassismus

URL: Inhaltsverzeichnis

Author information: Taguieff, Pierre-André 1946-

UID:

Format: 1 Online-Ressource (48 S.)

ISBN: 9783656052609

Content: " Im Umgang mit den Toten zeigt sich die Kultur eines Volkes." (Perikles) Wie mag dann wohl der griechische Feldherr Perikles unsere Kultur sehen? Wie gehen wir mit unseren Toten um? Und was sagt das über unsere Kultur aus? Fest steht, dass die westliche Kultur in den letzten Jahrzehnten eine eigene Todes-vorstellung entwickelt hat. Der Begriff der Todesverdrängung ist inzwischen in aller Munde, doch ganz so einfach wie noch vor einigen Jahren kann man diese These nicht mehr betrachten. Der Tod hat einen Weg gefunden in unsere Gesellschaft und unseren Alltag zurückzukehren. Über einen wesentlichen Bestandteil der westlichen Kultur, die Medien, kommt der Tod täglich ins Bewusstsein der Menschen. Doch die Frage, der sich diese Arbeit widmen soll, ist, wie der Tod in den Medien dargestellt wird und welchen Einfluss dies auf die Todesvorstellung des Rezipienten hat.

Content: Normalerweise ist der Tod für uns kaum greifbar, da er in den Medien meist nur in extremer Form, wie bei Kriegen oder Unfällen, in Erscheinung tritt. Tatsache ist, dass die Medien überwiegend den grausamen, ungewöhnlichen oder spektakulären Tod zeigen. Es gibt kaum einen Fernsehabend, an dem nicht gemordet und gestorben wird, und anschließend ein zufriedengestellter Kommissar den Tathergang aufdeckt und den Mörder ins Gefängnis befördert. Auch öffentliches Sterben stößt auf große Publikumsresonanz. Der Tod von Lady Diana oder Papst Johannes Paul II. sind nur zwei der zahlreichen Beispiele dafür, dass der Tod über die Medien verstärkt in unser Leben tritt, während er individuell verdrängt und tabuisiert wird. Öffentliche Diskussionen über Todesthemen wie Eu-thanasie erzielen im Publikum hohes Interesse. Das Beispiel von Ramon Sampedro und die dadurch hervorgerufenen Reaktionen weltweit und in der Presse machen dies deutlich.

Content: Ein natürlicher, meist langwieriger Sterbeprozess durch Altersschwäche oder Krankheit wird in den Medien selten gezeigt, was zu einer verzerrten Wahrnehmung beim Rezipienten führt, da der " unspektakuläre" Tod in den Medien meist nur einen Randplatz bekommt. Dies trifft auch auf die Fernsehserie Six feet under (SFU) zu, die sich, als eine der wenigen Formate in Film und vor allem Fernsehen, der Präsenz des Todes im Leben widmet. Das Besondere an der Serie ist, dass sie alltägliche Erfahrungen aufgreift und der Tod somit wieder dahin kommt, wo er eigentlich Auftritt, im Alltag der fiktionalen Charaktere

Language: German

UID:

Format: 282 S , überw. Noten, zahlr. Ill

ISBN: 3795753732

ISMN: M001123037

Note: Enth.: Abend wird es wieder. Ach, bittrer Winter. Ach Elslein, liebes Elslein. Ach Mädchen, nur einen Blick. Ach Mod’r, ich well en Ding han. Ach wie ist’s möglich dann. Ade zur guten Nacht. Ännchen von Tharau. Alle Vögel sind schon da. Alleweil ka mer net lustig sei. All’ mein’ Gedanken, die ich hab’. Als wir jüngst in Regensburg waren. Am Brunnen vor dem Tore (Der Lindenbaum). An der Saale hellem Strande. An einem Sommermorgen. Auf, auf, ihr Wandersleut’. Auf, auf zum fröhlichen Jagen. Auf, du junger Wandersmann. Bald gras’ ich am Neckar. Begegnet mir mei Diandl. Bei einem Wirte wundermild (Einkehr). Bin ein fahrender Gesell’. Brüderlein fein. Brüder, reicht die Hand zum Bunde. Buama, heint geht’s lustig zua. Bunt sind schon die Wälder. Da drunten im Tale. Das Lieben bringt groß Freud’. Das Wandern ist des Müllers Lust. Dat du min Leevsten büst. Der Mai, der Mai. Der Mai ist gekommen. Der Mond ist aufgegangen. Der Winter ist ein rechter Mann. Der Winter ist vergangen. Des Abends, da kann ich nicht schlafen gehn. Die Gedanken sind frei. Die güldene Sonne bringt Leben und Wonne. Die Sonne scheint nicht mehr. Dort jenes Brünnlein. Drunten im Unterland. Du, du dalketer Jagersbua. Du, du liegst mir im Herzen. Du fragsch mi, wär i by. Durchs Wiesental gang i jetzt na. Ei, Büble, wennst mi so gern häst. Ein freies Leben führen wir. Ein Jäger aus Kurpfalz. Ein Jäger längs dem Weiher ging. Erlaube mir, fein’s Mädchen. Es Burebüebli mah-n-i-nit. Es dunkelt schon in der Heide. Es, es , es und es. Es fiel ein Reif in der Frühlingsnacht. Es freit’ ein wilder Wassermann. Es geht eine dunkle Wolk’ herein. Es ist ein Schnee gefallen. Es ist ein Schnitter. Es kann ja nicht immer so bleiben. Es klappert die Mühle. Es saß ein schneeweiß’ Vögelein. Es steht ein Baum im Odenwald. Es steht ein’ Lind’ in jenem Tal. Es taget vor dem Walde. Es war ein König in Thule. Es waren zwei Königskinder. Es wollt’ ein Jägerlein jagen. Es wollt’ ein Mägdlein tanze gehn. Es zogen drei Burschen. Fein sein, bei’nander bleibn. Feinsliebchen, du sollst mir nicht barfuß gehn. Freut euch des Lebens. Frisch auf ins weite Feld. Gang rüef de Bruune. Grün, grün, grün sind alle meine Kleider. Grüß Gott, du schöner Maien. Guten Abend, gut’ Nacht. Gute Nacht, gute Nacht, mein feines Lieb. Guter Mond, du gehst so stille. Hab’ mein’ Wage vollgelade. Hab’ mir mein’ Weizen aufs Bergl g’sät. Heißa Kathreinerle. Heute an Bord. Hinaus in die Ferne. Hoch vom Dachstein an. Horch, was kommt von draußen ’rein. I bin a Steirerbua. Ich bin die kleine Nienburgerin. Ich fahr’ dahin. Ich gehe über Berg und Tal. Ich ging durch einen grasgrünen Wald. Ich ging emol spaziere. Ich hab’ die Nacht geträumet. Ich hatt’ einen Kamerden. Ich weiß nicht, was soll es bedeuten (Lorelei). Ihren Schäfer zu erwarten (Phyllis und die Mutter). Im Aargau sind zweu Liebi. Im Krug zum grünen Kranze. Im Märzen der Bauer. Im schönsten Wiesengrunde. Im Wald und auf der Heide. In einem kühlen Grunde. Innsbruck, ich muß dich lassen. Ich tua wohl. , Enth. außerdem: Jetzt fängt das schöne Frühjahr an. Jetzt gang i ans Brünnele. Jetzt kommen die lustigen Tage. Jetzt kommt die fröhliche Sommerszeit. Jetzt kommt die Zeit. Kein Feuer, keine Kohle. Kein schöner’ Land in dieser Zeit. Klinge lieblich, klinge sacht. Kommt, ihr G’spielen. Kumme, kum, Geselle min. Liebchen, ade (Winter ade). Lueget vo Berge-n- und Tal. Lustig ist das Zigeunerleben. Mädle ruck, ruck, ruck. Maienzeit bannet Leid. Mei Mutter mag mi net. Mein Mädel hat einen Rosenmund. Mit dem Pfeil, dem Bogen. Morgen muß ich fort von hier. Muß i denn zum Städtele hinaus. Nach Süden nun sich lenken (Wanderlied der Prager Studenten). Nun ade, du mein lieb’ Heimatland. Nun will de Lenz uns grüßen. Nun wollen wir singen das Abendlied. O alte Burschenherrlichkeit. O du lieber Augustin. O du liebs Ängeli. Rosestock, Holderblüh. Sah ein Knab’ ein Röslein stehn (Heidenröslein). Schäfer, sag, wo tust du weiden. Schlaf, Herzenssöhnchen. Schön ist die Welt. Schwesterlein, Schwesterlein. ’s isch äbe-n-e Mönsch uf Ärde. Stehn zwei Stern’ am hohen Himmel. Über die Heide geht mein Gedenken. Uf’m Bergli bin i g’sässe. Und in dem Schneegebirge. Und jetzund kommt die Nacht herein. Und wieder blühet die Linde. Unser Leben gleicht der Reise (Beresina-Lied). Verlassen, verlassen bin i. Verstohlen geht der Mond auf. Viel Freuden mit sich bringet. Vo Luzärn uf Wäggis zue. Wach auf, mein’s Herzens Schöne. Was frag’ ich viel nach Geld und Gut. Was hab’ ich denn meinem Feinsliebchen getan. Weiß mir ein schönes Röselein. Wem Gott will rechte Gunst erweisen. Wenn alle Brünnlein fließen. Wenn der Frühling kommt. Wenn der Topp aber nun ’n Loch hat. Wenn die Bettelleute tanzen. Wenn die bunten Fahnen wehen. Wenn hie en Pott mit Bohnen steiht. Wenn ich ein Vöglein wär’. Wenn mer sonntags in die Kirche gehn. Wenn’s Mailüfterl weht. Wer hat die Blumen nur erdacht. Wer recht in Freuden wandern will. Wia lusti is’s im Winter. Wie komm’ ich denn zur Tür herein (We kumm’ ich dann de Pooz erenn). Wie lieblich schallt. Wir sind durch Deutschland gefahren. Wir tanzen im Maien. Wo e klein’ Hüttle steht. Wohlan, die Zeit ist ’kommen. Wohlauf, die Luft geht frisch und rein. Wohlauf in Gottes schöne Welt. Wohlauf, noch getrunken. Z’Basel an mim Rhi

Language: German

Subjects: Musicology

Author information: Pahlen, Kurt 1907-2003

UID:

Format: 1 online resource (314 pages)

Edition: Second edition.

ISBN: 3-648-17601-3

Series Statement: Haufe Fachbuch Series

Content: Gudrun Happichs Buch ist ein Wegweiser durch den Führungsalltag. Hier bekommen Sie Erfahrungswissen, Insider-Know-how und Beispiele an die Hand, die Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Führungsherausforderungen auf eine Weise meistern, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt. Sie erfahren, wie Sie eine noch bessere Führungspersönlichkeit werden und Ihre Ziele leichter, einfacher und schneller erreichen. Sie erhalten wertvolle Tipps zum Aufbau Ihres Teams und Motivation Ihrer Mitarbeitenden sowie zur Planung Ihrer Karriere und dem sicheren Umgehen möglicher Fettnäpfe auf dem politischen Parkett an der Unternehmensspitze. Der Titel ist Sieger des Publikumspreises getAbstract Reader's Choice Award 2021. Gudrun Happich gehört zu den XING Top Minds für den Bereich Job & Karriere 2023. .

Note: Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren, ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein. , 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 9.4 Zusammenfassung -- 10 Bleiben Sie handlungsfähig!. , 10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 10.5 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 11.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 11.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel -- 11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 12.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 13.3 Zusammenfassung -- 14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen -- 14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt -- 14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt -- 14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann -- 14.2.2 Markus F. als „Lokführer": Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg -- 14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob -- 14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen -- 14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht -- 14.3.3 Kleine Schritte statt große Sprünge -- 14.4 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 15.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement. , 15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf -- 16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 16.5 Zusammenfassung -- 17 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel. , 18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 „Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position!. , 23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip.

Additional Edition: ISBN 3-648-17599-8

Language: German

DOI: 10.34157/978-3-648-17601-6

UID:

Format: 1 online resource (258 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14275-5 , 3-648-14274-7

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Es ist nicht leicht, eine Führungskraft zu sein – aber man kann es lernen. Gudrun Happich hat das essenzielle Praxiswissen kompakt gebündelt. Sie beschreibt, wie man sich als Führungskraft ein realistisches Bild seiner neuen Position verschafft, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einstellt und die ersten 100 Tage und alle weiteren Herausforderungen erfolgreich meistert.Tipps und Handlungsempfehlungen zeigen, wie man auch auf scheinbar unlösbare Anforderungen souverän reagiert.Der Titel ist Sieger des Publikumspreises getAbstract Reader's Choice Award 2021.Inhalte:Die Rolle als FührungskraftDen eigenen Führungsstil findenZwischen Team und Chefetage handlungsfähig bleibenCodes & Hidden Agenden in der Top-Etage entschlüsselnChefs überzeugenSouverän mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehenTypen, Strategien und Fallen - dauerhaft enorm leistungsfähig bleibenMitarbeiter zur Ergebnisverantwortung bewegenAus dem Hamsterrad aussteigenZeit für Führung und Wesentliches gewinnenSurvival of the Smartest: praktische Anwendungen

Content: Biographical note: Gudrun Happich Gudrun Happich ist Dipl.-Biologin, Unternehmerin und Inhaberin von Galileo . Institut für Human Excellence. Sie ist u.a. Senior Coach (DBVC), Master Certified Coach MCC (ICF), Executive-Business-Coach, Buchautorin, Bloggerin und Podcasterin.

Note: PublicationDate: 20210113 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein. , 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt. , 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungs­schwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf. , 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste. , 19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden. , 24.1 Was den guten Coach ausmacht.

Additional Edition: ISBN 3-648-14273-9

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (258 pages)

ISBN: 9783648142745

Series Statement: Haufe Fachbuch

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein , 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt , 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungs­schwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf , 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste , 19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden , 24.1 Was den guten Coach ausmacht

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Happich, Gudrun Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. Arbeitshilfen online Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2021 ISBN 9783648142738

Language: German

Subjects: Economics , Psychology

Keywords: Führung ; Topmanagement ; Führungskräfteentwicklung ; Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6475480

UID:

Format: 1 Online-Ressource (314 Seiten)

Edition: 2nd ed

ISBN: 9783648176016

Series Statement: Haufe Fachbuch Series

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren, ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein , 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 9.4 Zusammenfassung -- 10 Bleiben Sie handlungsfähig! , 10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 10.5 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 11.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 11.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel -- 11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 12.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 13.3 Zusammenfassung -- 14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen -- 14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt -- 14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt -- 14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann -- 14.2.2 Markus F. als "Lokführer": Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg -- 14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob -- 14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen -- 14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht -- 14.3.3 Kleine Schritte statt große Sprünge -- 14.4 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 15.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement , 15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf -- 16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 16.5 Zusammenfassung -- 17 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel , 18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 "Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! , 23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Happich, Gudrun Herausforderungen Im Führungsalltag Freiburg : Haufe-Lexware Verlag,c2024

Language: German

URL: Click here to view book

UID:

Format: 81 S.

ISBN: 3518365576

Language: Undetermined