Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 online resource (151 pages)

Edition: 1st ed.

ISBN: 9783428469604

Series Statement: Schriften des Vereins für Socialpolitik

Note: Intro -- Vorwort des Herausgebers -- Inhaltsverzeichnis -- Heinz Lampert, Augsburg: Notwendigkeit, Aufgaben und Grundzüge einer Theorie der Sozialpolitik -- I. Anlaß und Zielsetzung der Untersuchung -- II. Begriffliche und programmatische Vorklärungen -- 1. Der Theoriebegriff -- 2. Aufgaben einer Theorie der Sozialpolitik -- III. Gibt es eine Theorie der Sozialpolitik? -- IV. Grundzüge einer Theorie der Sozialpolitik -- 1. Anforderungen an eine Theorie der Sozialpolitik -- 2. Beiträge zu einer Theorie der Sozialpolitik -- 2.1. Theorie der Entstehungsbedingungen staatlicher Sozialpolitik -- 2.1.1. Eine raum- und zeitunabhängige Erklärung der Notwendigkeit staatlicher Sozialpolitik -- 2.1.2. Erklärung der Notwendigkeit staatlicher Sozialpolitik in Industriegesellschaften -- 2.1.3. Theorie sozialpolitischer Bedarfe -- 2.1.3.1. Allgemeine Systematik sozialpolitischer Bedarfe -- 2.1.3.2. Bereichsbezogene Ableitung sozialpolitischer Bedarfe für entwickelte marktwirtschaftliche Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften -- 2.1.4. Begründung der Notwendigkeit der Deckung sozialpolitischen Bedarfs mit Hilfe staatlicher Aktivitäten -- 2.1.5. Allgemeine Voraussetzungen für die Möglichkeiten der Deckung sozialpolitischen Bedarfs -- 2.2. Theorie der Entwicklungsbedingungen staatlicher Sozialpolitik -- 2.2.1. Grundlagen einer Theorie der Entwicklungsbedingungen staatlicher Sozialpolitik -- 2.2.2. Das Determinantensystem staatlicher Sozialpolitik -- 2.2.3. Die Wirkungen alternativer Ausprägungen der Primärdeterminanten -- 2.2.4. Die Theorie der Entwicklungsbedingungen staatlicher Sozialpolitik im Lichte empirischer Analysen -- 2.2.4.1. Überblick über einschlägige Arbeiten -- 2.2.4.2. Die These von der Universalität des Wohlfahrtsstaates und von der Dominanz der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit als Determinanten der Sozialpolitik. , 2.2.4.3. Gesellschaftliches Wertesystem, politisches System, soziale Bewegungen und Wirtschaftssystem als sozialpolitische Determinanten -- 2.2.4.4. Gesellschaftliche Organisation und Kreativität als Einflußfaktoren der Sozialpolitik -- 2.2.4.5. Empirische Arbeiten über Tendenzen der sozialpolitischen Entwicklung -- 2.2.4.6. Schlußfolgerungen aus dem Stand empirischer Analysen -- 2.3 Anmerkungen zu einer Theorie der Wirkungen staatlicher Sozialpolitik -- 2.3.1. Vorbemerkung -- 2.3.2. Sozialpolitik als Politik der Vermeidung von Sozialkosten und der Sicherung der Wirtschaftsgrundlagen -- 2.3.3. Sozialpolitik als Politik wirtschaftlicher Stabilisierung und der Stabilisierung der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung -- 2.3.4. Sozialpolitik als Politik der Förderung und der sozialen Absicherung des wirtschaftlichen Strukturwandels -- 2.3.5. Sozialpolitik als gesellschaftsgestaltende Politik -- 2.4. Theorie der Grenzen staatlicher Sozialpolitik -- 2.4.1. Beeinträchtigung der volkswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit als Grenze der Sozialpolitik -- 2.4.2. Beeinträchtigungen wirtschafts- und gesellschaftspolitischer Grundziele und Grundwerte als Grenze der Sozialpolitik -- 2.4.3. Möglichkeiten zur Vermeidung von Verletzungen sozialstaatlicher Grenzen -- Literaturverzeichnis -- Ulrich Pagenstecher, Nürnberg: Aufgaben und theoretische Grundlagen wissenschaftlicher Sozialpolitik -- I. Aufgaben und Wissensbedarf -- 1. Sozialtechnologische Forschungsaufgaben -- 2. Der Umfang des Theoriebedarfs wissenschaftlicher Sozialpolitik -- a) Der Handlungsbereich „Sozialpolitik" -- b) Sozialpolitische Zielperspektiven -- c) Auswege aus einem Dilemma -- II. Das Theoriedefizit der Sozialwissenschaften -- III. Sozialwissenschaftliche Theoriesurrogate in der Sozialpolitiklehre -- 1. Universelle Generalisierungen über die menschliche Natur. , 2. Idealisierte theoretische Gesetze -- 3. Quasi-Theorien -- 4. Einfühlend-verstehende Generalisierungen -- 5. Induktivistische Aushilfen -- IV. Schlußbetrachtung. Zum Leistungsvermögen sozialwissenschaftlicher Kunstlehren -- 1. Leistungsgrenzen -- 2. Beurteilungsmaßstäbe -- 3. Ausblick auf Kriterien der „Kunstfertigkeit" -- Literaturverzeichnis -- Hans Peter Widmaier, Lappersdorf/Uwe Blien, Mannheim: Zur Theorie sozialpolitischer Institutionen Bürokratie im Wohlfahrtsstaat -- I. Die Realisierung von Sozialpolitik mittels Bürokratie -- II. Bürokratie in der Dialektik von Produktion und Herrschaft -- 1. Bürokratie als Mittel rational legitimierter Herrschaft -- 2. Bürokratie als Komplement der Marktwirtschaft zur Erfüllung sozial wichtiger Funktionen -- 3. Bürokratie als Produzent nicht über den Markt gehandelter Dienste und Leistungen -- III. Elemente einer Theorie der Sozialbürokratie -- 1. Sozialleistungen und Herrschaftsbeziehungen -- 2. Strukturprinzipien der Sozialbürokratie -- 3. Die Defizite der Sozialbürokratie: Monetarisierung, Verrechtlichung, Zentralisierung -- A) Die Quelle der Kritik -- B) Kritik der Verrechtlichung -- C) Kritik der Zentralisierung -- D) Kritik der Monetarisierung und Ökonomisierung -- 4. Das Verhältnis der Sozialbürokratie zu Freiheit und Demokratie -- A) Sozialbürokratie als Hindernis für Markt und Leistung -- B) Sozialbürokratie als Instrument und Subjekt von Herrschaft -- 5. Das problematische Verhältnis von Sozialbürokratie und Demokratie -- Literaturverzeichnis -- Anlage 1: Diagramm Bürokratie.

Additional Edition: Print version: Thiemeyer, Theo Theoretische Grundlagen der Sozialpolitik (I). Berlin : Duncker & Humblot,c2022 ISBN 9783428069606

Language: German

URL: lizenzpflichtig

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Format: 1 online resource (218 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783648156452 , 3648156454 , 9783648156445 , 3648156446

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Deutschland kann alles - außer Digitalisierung. Nicht nur scheitert die Digitale Transformation im Augenblick auf breiter Basis oder kommt nur im Tempo einer Wanderdüne voran - sie fordert auch schlimme Opfer in den Unternehmen: Krankschreibungen steigen drastisch, Produktivitätskennzahlen fallen, Burnout und Depression grassieren in Unternehmen mit Digitalprojekten.Noch spricht kaum jemand über die fatalen Bremsfaktoren der Digitalisierung. Das Buch bricht dieses Tabu, indem es jene 44 Fallen identifiziert, analysiert, wirksam und praxistauglich auflöst, die eine ganze Nation in digitaler Geiselhaft halten.Die in Digital Consulting und Education erfahrene Unternehmerin und Autorin erklärt die Wirkungsweise und schweren Folgen dieser 44 Fallen der Digitalisierung an beispielhaften Unternehmen aus ihrer Beratungspraxis und gibt praxisbewährte Remedien der Klassenbesten in handlicher Form von Checklisten, Praxisinterventionen und To-do-Tipps.Inhalte:1. Falle: Schockstarre2. Falle: Digitalpanik3. Falle: Krisenkompetenz4. Falle: Analoge Abwertung5. Falle: Kompetenzmodell6. Falle: Vandalen-Werteu. v. m.Mit digitalen Extras:WebinareChecklisten und Lösungsansätze zur ProblemlösungDigital Readiness Check, der den Grad der vorhandenen Digital Kompetenz misstWas sind Zukunftskompetenzen und wo kann man sie trainieren? 

Content: Biographical note: Nicole Gaiziunas Nicole Gaiziunas wollte mit sechs Jahren Kapitänin eines Raumschiffes werden. Statt Weltraumtechnik studierte sie dann doch lieber Betriebswirtschaft und Sozialpädagogik. Dennoch initiiert sie seit über 20 Jahren Raketenstarts in verschiedenen Managementpositionen und an der Schnittstelle von Wirtschaft, Management und Bildung. Heute begleitet sie Unternehmen und deren Beschäftigte auf dem Weg in die digitale Zukunft. Sie ist Gründerin der XU sowie Initiatorin der XU Exponential University Deutschlands erste Hochschule mit Fokus auf Digitalisierung und neue Technologien.

Note: PublicationDate: 20210719 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorbemerkung: Wie geht's dir? -- Vorwort vom digitalen Tabu -- 1. Falle: Schockstarre -- Wer weiß davon? -- Betroffen bis ins Mark -- Sagen oder nicht sagen, das ist hier die Frage -- Mit Menschen reden -- Das Management will nichts davon wissen -- Raus aus der Schockstarre -- Turbo-Coaching: Raus aus der Rille! -- Reden ist Gold -- 2. Falle: Digitalpanik -- Die Leute haben Panik -- Zehn Arten von Angst -- Wie lernt man, mit Gefühlen umzugehen? -- Nicht in die Falle tappen -- Das Rumpelstilzchen-Rezept -- Raus aus der Falle - wenn ihr bereits reingefallen seid -- Spezifische Behandlung aller zehn Arten der Angst -- Die tollste Transformation ... -- 3. Falle: Krisenkompetenz -- »Krise können wir nicht!« -- Digitalisierung ist Krise -- Management by gesundem Menschenverstand -- Persönliche Krisenkompetenz -- 4. Falle: Analoge Arroganz -- »Was soll der Quatsch?« -- Erwartungsenttäuschung -- Da Allergie nicht gegen Arroganz hilft - was hilft dann? -- Ein Wort im Vertrauen -- 5. Falle: Kompetenzmodell -- Wir können alles - außer digital -- Das Kompetenzmodell -- 6. Falle: Vandalen-Werte -- So kann man nicht mit Leuten reden -- Was es uns wert ist -- Am Nordpol sprießt keine Ananas -- 7. Falle: Sicherheitshysterie -- Das braucht ihr, aber das dürft ihr nicht -- Die Mittelstandslösung -- Tolle Vorstände -- 8. Falle: Defizit-Indolenz -- »So etwas müssen wir nicht wissen!« -- Das Bildungsparadoxon -- Weitere Formen der Indolenz -- 9. Falle: Das SEP-Syndrom -- Der TEAM-Gedanke: Toll, ein anderer macht's -- Überlastet, indolent, so erzogen -- Ausbruch aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit -- 10. Falle: Entscheidungsarthrose -- Das lineare Sättigungsverfahren -- Das disruptive Reifeverfahren -- Nullfehlerkultur -- 11. Falle: Diskussionskoller -- Entscheiden oder diskutieren?. , Analoge Meetings determinieren digitalen Fortschritt -- Meetingkultur -- 12. Falle: Tipping Point -- Das Jeans-Syndrom -- Die Risiken des Tipping Point -- Doppelstrategie -- 13. Falle: OCEAN -- Wie weiß ich, ob jemand einen Knall hat? -- Trumpf-Ass Offenheit -- Gib dem Neuen doch erst mal 'ne Chance! -- Offenheit im Team -- Neues ist Bedrohung -- Kulturbildend in Sachen Offenheit -- Was der Fisch vom Kopf her tut -- 14. Falle: Kostenhysterie -- Analoges Erbsenzählen vs. digitale Transformation -- Total Cost of Ownership (TCO) -- Best Practice -- 15. Falle: Praxispsychose -- Anwendungsorientierung ist kein Fremdwort -- Bildungskultur kaputt -- 16. Falle: Reskilling -- Wer überlebt und wer nicht -- »Umschulung« ist ein Unwort -- Bildungsblockaden -- Was hat der Chef bloß gegen mich? -- Wenn das schon beim Projektmanagement nicht funktioniert hat -- 17. Falle: Hardware-Indolenz -- Ja, womit denn? -- Zu Ende gedacht -- »Nicht meine Baustelle!« -- Diese verdammte Bürokratie! -- 18. Falle: Firmenwagen für Gattin oder Gatten -- Agile Rollen -- Kein Auto, keine Digitalisierung -- Neue Werte braucht das Land -- Best Practice? Radical Practice! -- 19. Falle: Söldner-Mentalität -- Wie erpresse ich meinen Vorstand? -- Raus aus der Falle! -- 20. Falle: Troll-Mentalität -- Der Ätsch-Effekt -- Projizierter Patrizid -- Raus aus der Falle: die Impfung -- Raus aus der Falle: Eigenimmunität -- Challenge Seeker: das Profil (als Benchmark und Checkliste) -- Ein besserer Mensch werden in 1,5 einfachen Lektionen -- 21. Falle: Bildungsversagen -- Die Jugend ist auch nicht mehr das, was sie mal war -- Wer ist schuld? -- Raus aus der Falle -- 22. Falle: Sabotage -- Wer nicht damit rechnet, ist naiv -- Was soll schon dabei sein? -- Raus aus der Falle: Eskalation -- 23. Falle: Remote Meetings -- Wie war's? -- Die Spätfolgen -- 24. Falle: Transformation Speed. , So schnell, wie's geht, aber nicht schneller -- Tempo machen, ohne Druck zu machen -- SAFe® -- 25. Falle: Jeder für sich und Gott gegen alle -- Isolationismus -- Raus aus der Falle: Digitalstrategie -- 26. Falle: Rechthaberei -- Es wird gestritten -- Raus aus der Falle: Führungsstärke -- 27. Falle: Digitales Babylon -- Macht doch, was ihr wollt! -- Schuld ist natürlich die Methode -- Raus aus der Falle: Training -- Raus aus der Falle: Implementierung -- Raus aus der Falle: Schnittstellen -- 28. Falle: »Hilfe, da hat jemand ein Buch gelesen!« -- Da ist einer total begeistert ... -- Raus aus der Falle: short-term -- Raus aus der Falle: long-term -- 29. Falle: Risikobudget -- Was ist das denn? -- Raus aus der Falle -- 30. Falle: Existenzangst -- »Digitalisierung heißt Personalabbau!« -- Holzweg: Gut gemeint ist nicht gut gesagt -- Was Digitalisierung heißt - von unten betrachtet -- Raus aus der Falle: Panic Talk -- 31. Falle: Keiner weiß, wo's langgeht -- Wie geht Digitalisierung? -- Ich doch nicht! -- Raus aus der Falle: Transformational Leader -- Coole Typen: Transformational Leader -- 32. Falle: Kontext -- Woher? Warum? Worauf? -- Vom Bus gestreift: Worum geht's eigentlich? -- Viele Wege führen zum Kontext -- »Das wissen doch alle!« -- Was organisiert wird, wird gemacht -- Voll auf dem Holzweg -- 33. Falle: Remote Learning -- Wenn niemand dich sieht -- »Live« sagt noch gar nichts -- Wer so transformiert, braucht keine Feinde -- 34. Falle: Not-invented-here-Syndrom -- »Das können wir selber!« -- Nicht euer Ernst! -- Der Fluch des Erfolgs -- Die Leute vom Baum holen -- Raus aus der Falle: zweite Lösung -- Raus aus der Falle: Dritte Lösung -- Wer es besser weiß, ist noch lange kein:e Besserwisser:in -- 35. Falle: »Das geht uns nichts an!« -- Nicht für jedermann -- Das St.-Florian-Prinzip -- 36. Falle: Die Falschen diskutieren -- Data-driven. , Ist das so schwer zu verstehen? -- Explosionsartiger Erkenntnisgewinn -- Wie lange noch? -- 37. Falle: Kommunikation vor Technologie -- Jobkiller -- Die Botschaft kommt nicht rüber -- Kontext setzen -- 38. Falle: Wie wollen wir digital leben? -- Autonomes Fahren -- Eine allseitige Betrachtung fehlt -- 39. Falle: Das 30:70-Prinzip -- Warum hängen die uns ab? -- Das Prinzip -- Viel schlimmer -- Wo nicht entschieden wird -- Raus aus der Falle: Tabula rasa -- Bad Practice -- 40. Falle: Digital Readiness -- Ready or not? -- Es reicht nicht, wenn einer sich auskennt -- Beton für die Falle -- Die Mega-Lernblockade: Statusangst -- Der Mega-Lernturbo: O wie Offenheit -- Die Kompetenzillusion: Dunning-Kruger-Effekt -- Tests lügen nicht -- Was Tests noch alles aufdecken -- Weitere be(un)ruhigende Ergebnisse -- »Macht mal!« -- »Die machen das alles!« -- 41. Falle: Agilität -- Wer ist noch hier? -- Practice what you preach! -- Und wieder: der Statusvorbehalt -- Stand-ups -- Stand-up-Sterben -- 42. Falle: Sprints -- Wenn wir schon über Agilität reden, ... -- Im Tempo einer Wanderdüne -- Warum wir nicht agil sein wollen -- Ein Sprint ist keine Sonntagmorgen-Joggingrunde -- 43. Falle: Functional Stupidity -- Organisationaler Stupor -- Vom Schlechten des Guten -- Die Lösung(en) -- 44. Falle: Transition Psychology -- Der Engpass zwischen den Ohren -- Das 5D-Modell -- Nachwort mit Kaninchen -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autorin.

Additional Edition: ISBN 9783648156438

Additional Edition: ISBN 3648156438

Language: German

Keywords: Ratgeber

URL: lizenzpflichtig

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Format: 1 online resource (361 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-648-14703-X

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: In der Corona-Zeit haben wir die Technik zu schätzen gelernt: Dank Internet waren wir weiterhin mit der Außenwelt verbunden, Videokonferenzen und Online-Seminare schossen wie Pilze aus dem Boden. Doch können wir im digitalen Zeitalter überhaupt noch Mensch sein? Oder übernimmt die Digitalisierung unser Leben?Human Business stellt den Menschen in den Mittelpunkt - sei es Mitarbeiter, Unternehmer, Kunde oder gesellschaftliches Umfeld. Human Business steht für ein neues, gemeinsames Verantwortungsbewusstsein und eine von Vertrauen und Respekt geprägte Unternehmenskultur.Stimmen zum Buch:In der Idee vom 'Human Business' bringen Führungskräfte die Interessen von Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen in Balance - aber nicht als "kleinsten" gemeinsamen Nenner, sondern als sich gegenseitig verstärkende Synergie. Ein faszinierender Leadership-Approach, der in Zeiten von New-Work-Konfusion inspirierend-sinnstiftende Orientierung gibt.Erdwig Holste, Geschäftsführer Management Angels GmbH'Human Business' ist ein mutiges und einfühlsames Buch, das konsequent den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Sinns und Zweck rückt. Es gibt uns Gestaltungswerkzeuge für nachhaltiges, menschliches Leben und Arbeiten im Digitalen Zeitalter in die Hand. Tun müssen wir es.Frank Schäfer, HR Transformation Leader Germany & Partner, Deloitte Consulting'Human Business' kommt genau zur richtigen Zeit. Hoffentlich inspiriert es viele Menschen – sowohl im privaten als auch im unternehmerischen Kontext - dazu, aktive Mitgestalter der Arbeits-, Lebens- und Lernkultur der Zukunft zu werden.Hansjörg Fetzer, Geschäftsführer der Haufe AkademieHuman Business ist das inspirierende Fundament, auf dem wir die neue Wirtschaft aufbauen können. Zutiefst menschlich und potenzialentfaltend. Für die Menschen, die Natur, den Sinn und die nachhaltige Zukunft von Unternehmen gleichermaßen.Stefan Götz, Autor von Change Leader Inside & The Next Wave in BusinessTen years from now most companies will be focused on creating sustainable added value for their staff, their customers, the companies themselves and the environment. Dr. Thomas Juli explains why humanizing your business will become a competitive necessity and how you can start getting ready.Peter Stevens, Autor von Personal AgilityDieses Buch zeigt eindrucksvoll: Der erfolgreiche Kapitalist von heute versucht den Menschen aus der Geschäftswelt zu verbannen. Der erfolgreiche Kapitalist von morgen stellt ihn in den Mittelpunkt! Dr. Thomas Juli trägt die Erkenntnisse der letzten Jahre schlüssig zusammen und schafft einen Leitfaden vom Ego-System zum Eco-System. Der Human Business Ansatz schafft eine attraktive Unternehmenskultur, die gerade die High Potentials der Millennium Generation anzieht.Sabine Schwind von Egelstein, Consultant für Unternehmenskultur, Botschafterin der Goldenen RegelInhaltDie Wiederentdeckung des Menschen - Wesensmerkmale des Human BusinessGestaltungsprinzipien für ein Human BusinessBessere Ergebnisse durch Spaß und FreudeMenschliche Gestaltungsräume oder das Hamsterrad zum Stehen bringenDie goldene Regel für das digitale ZeitalterEinstieg ins Human Business Design: Hindernisse überwinden, neue Potenziale entfaltenDie Zukunft ist menschlich: Führung für morgen

Content: Biographical note: Thomas Juli Thomas Juli ist Human Business Architect, Coach und CoCreator für agile Unternehmens- und Projekt-Transformation im digitalen Zeitalter. Er ist regelmäßiger Redner auf internationalen Konferenzen und Autor von Leadership Principles for Project Success (CRC Press, New York, 2011).

Note: PublicationDate: 20201016 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Stimmen zu »Human Business« -- Vorwort -- 1 Einführung: eine Welt im Wandel -- Die Zukunft ist wie eine Zitrone -- Technologien -- Die vernetzte Welt -- Grenzen des traditionellen Kapitalismus -- Willkommen in der VUKA-Welt -- VUKA - Realitätscheck -- Die Wiederentdeckung des Menschen -- Was will das Buch? -- Was das Buch ist und was es nicht ist -- Teil 1: Wesensmerkmale des Human Business -- 2 Tradition trifft Moderne -- Die traditionelle Unternehmenswelt und Wirtschaft -- Wesensmerkmale des traditionellen Unternehmens -- Ausprägungen der traditionellen Welt -- Maximierung des Shareholder Value: Motor für Wachstum? -- Feststecken in der Vergangenheit -- Human Business: eine neue Unternehmens- und Wirtschaftskultur -- Wesensmerkmale -- Werteversprechen des Human Business -- Gestaltungsprinzipien für ein Human Business -- Vergleich zweier Welten -- Gewinner und Verlierer -- Neuorientierung für Politik, Staat und Gesellschaft -- Neuorientierung in der Wirtschaft auf globaler Ebene -- 3 Human Business in der Praxis -- Theorie vs. Praxis -- Im Inneren eines Human Business - Interview mit Richard Sheridan, CEO of Menlo Innovations -- Deutscher Mittelstand -- Social Business -- Unternehmerische Sozialverantwortung -- Der Social-Enterprise-Design-Ansatz -- Unternehmenscredos -- Teil 2: Leben im digitalen Zeitalter -- 4 Fragen als Antworten auf Fragen unserer Zeit -- WEF Open Forum 2019 -- Papa, warum? -- (Große) Fragen unserer Zeit -- Aber warum werden wir dann ausgebremst? -- Was passiert, wenn ich nicht frage? -- Wer ist davon betroffen, wenn ich keine Fragen (mehr) stelle? -- Warum stellen wir so selten Fragen? -- Wer nicht fragt, bleibt dumm -- Was versteckt sich hinter »Reframing«? -- Wie fange ich an zu fragen? -- Fragen als Türöffner -- Weitergehende Übungen und Fragen. , 5 Auf der Suche nach Orientierung -- Welche Suche? -- Mit 200 km/h gegen die Wand -- Freiraum zur Orientierung schaffen -- Erste Schritte zur Orientierung: die Entdeckung von uns selbst -- Leben wir in einer selbst gemachten Scheinwelt? -- Sicherheit, Geborgenheit und Unterstützung durch die Suche nach Orientierung -- 6 Jungen weinen nicht - Männer schon! -- Jungen weinen nicht -- Warum unterdrücken wir Emotionen? -- Warum ist es so schwer auszubrechen? -- Gut für Wettbewerb -- Welche Opfer werden gebracht? -- Wege zur Depression -- Der Mensch als Ressource -- Die Illusion von Kontrolle -- Verschärfung der Krise -- Weitergehende Fragen -- 7 Spielen -- Warum Spielen? -- Was passiert, wenn man Erwachsene einlädt zu spielen? -- Was sind unsere »Spielwiesen« (geworden)? -- Was aber ist, wenn Spaß und Freude zu besseren Ergebnissen führen? -- Was können wir von Kindern lernen? -- Angeborener Lerndrang -- Spielen und Gestalten in der Gemeinschaft -- Orientierung in ungewohnter Umgebung -- Voraussetzungen für generatives Lernen -- Digitalisierung als Spiel- und Werkzeug -- Was hält uns ab, das Spielen wiederzuentdecken? -- Spielen, Neugier, Ängste und Mut - Interview mit dem Abenteuer-Journalisten Malte Clavin -- Weiterführende Übungen und Fragen -- 8 Wege zum Menschsein -- Raus aus Chaos und Hamsterrad -- Medizin gegen Lärm: (zu)hören, ohne zu reagieren -- Vergiss Kontrolle -- Flow: loslassen und sich lösen -- Fokus -- Streit, Wut, Verletzlichkeit -- Sei ehrlich mit dir selbst und zeige es -- Wut als Fenster zur inneren Befreiung -- Die Stimme des Herzens -- Gedankenmüll und die Sprache des Herzens -- Sinn vs. Zweck -- Authentizität -- Orientierung -- Die Wünsche deines Herzens -- Der Ruf nach Verantwortung -- Selbstvertrauen -- Kreativität -- Energie -- Der Mittelweg -- Yin und Yang -- Hilfe und Vertrauen -- 9 Schlüssel zum Menschsein: Dankbarkeit. , Wo kann ich mit dem Menschsein anfangen? -- Warum kann Dankbarkeit der Schlüssel zum Menschsein sein? -- Dankbarkeit für Probleme und Herausforderungen -- Krise als Chance -- Risiken -- Risiken und Chancen -- Dankbarkeit lernen -- Wann fange ich an? -- Glück ist lernbar - Interview mit Dirk Gemein, Achtsamkeitscoach und Glückslehrer -- 10 Das Leben tanzen -- Der erste Tanz -- Tango Argentino -- Dialog als Ausdrucksform -- Tanzfluss -- It takes two to tango -- »Tango ist echtes Leben« - Interview mit den Tänzern Horacio Godoy und Cecilia Berra -- »Im Tango selbst tanzt du immer deine Persönlichkeit« - Interview mit Tanzlehrerin Isabella Bayer -- Wie gestalte ich den Tanz weiter? -- Weiterführende Ideen und Übungen -- Teil 3: Arbeiten im digitalen Zeitalter -- 11 Das MVP-Modell -- Übersetzung von Worten in Taten -- Dein persönliches MVP -- Die ersten Fragen -- Experiment -- Tiefer bohren -- Was bedeutet Motivation für die Umsetzung? -- Vision: Welche Fragen kann ich stellen? -- Was ist eine kreative Spannung? -- Praxis -- Praxis als Orientierung -- Einklang von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft -- MVP für meine Arbeit und meine Projekte -- Projekte in der VUKA-Welt -- Projekt - Motivation -- Projekt - Vision -- Projekt - Praxis -- Wertschöpfung in Projekten -- Projekte als Orientierung -- Wie schaffst du es, dass sich deine persönlichen MVPs mit denen des Projekts überschneiden? -- MVP für das Team -- Team - Motivation -- Team - Vision -- Team - Praxis -- Synergieeffekte -- Wo lässt sich das MVP-Modell anwenden? -- Weiterführende Übungen -- 12 Ein Praxisbeispiel: das HIP Camp - mehr als nur eine Konferenz -- Auf der Suche nach generativem Lernen in einer Konferenz -- Erste Versuche: Davos 2014 -- »Social Entrepreneurship: Let Happiness Happen« -- HIP Camp 2015 -- Der Anfang -- Ablauf -- Ergebnisse -- Kern des Erfolgs -- Was fehlte?. , Warum sind Wow-Momente nicht nachhaltig? -- 13 Menschliche Gestaltungsräume -- Was ist ein menschlicher Raum oder »Human Space«? -- Flow-Erfahrung im menschlichen Raum -- Wie kann ich menschlichen Raum eröffnen? -- Menschlicher Raum für mich als Individuum -- Das Hamsterrad verlangsamen und zum Stehen bringen -- Nutzen des menschlichen Raums -- Menschlicher Raum in der zwischenmenschlichen Beziehung -- Menschlicher Raum in einer Gruppe -- Gemeinsame Intention -- Natürliche Selbstorganisation -- Arbeiten im offenen Dialog -- Was passiert im menschlichen Raum? -- Was man aus einem menschlichen Raum schaffen kann -- Ko-Kreation in der Gruppe -- Prototyping als Tor zur Zukunft -- Weiterführende Übungen -- 14 Die goldene Regel für das digitale Zeitalter -- Was ist die goldene Regel? -- Imaginale Zellen der Menschlichkeit - Interview mit Kim Polman, Gründerin von Reboot the Future -- Symbiose innerer und äußerer Gestaltungsräume -- Die goldene Regel und die Gestaltung des Lebens -- Die goldene Regel und Unternehmensgestaltung -- Entwicklung einer von Vertrauen und Respekt geprägten Unternehmenskultur -- Wider die Schmarotzer -- Die 17 Ziele nachhaltiger Entwicklung -- Vom Ich zum Wir -- Weiterführende Ideen und Übungen -- Teil 4: Metamorphose. Vom traditionellen zum Human Business -- 15 Agile Türöffner -- Was heißt »agil«? -- Eine neue Einstellung zum Wirtschaften - Interview mit Steve Denning -- Agiles Framework der Arbeitsebene -- Agile Struktur als Voraussetzung für Kreativität -- Voraussetzungen für Agil -- Agil stellt die traditionelle Unternehmensführung auf den Kopf -- Weiterführende Ideen und Übungen -- 16 Führung für den Wandel -- Auf der Suche nach effektiven Führungs- und Managementpraktiken im 21. Jahrhundert -- Moderne Führungsphilosophie -- Starke und begeisternde Führung -- Prinzipien und Werkzeuge menschlicher Führung -- Kundenbegeisterung. , Ganzheitliche und nachhaltige Wertschöpfung -- Menschlicher Gestaltungs- und Arbeitsraum -- Kontinuierliche Selbstverbesserung -- Ganzheitliche und sinnerfüllte Führung -- Sinnerfüllte Führung - Interview mit Julia von Winterfeldt, Gründerin von SOULWORX -- Führung für jedermann -- Ist ein agiles Unternehmen auch ein Human Business? -- Weiterführende Ideen und Übungen -- 17 Einstieg ins Human-Business-Design -- Design-Grundlagen -- Anstöße für etablierte Unternehmen und Organisationen -- Wie hole ich andere ab? Wie überzeuge ich sie? -- Wie überwinde ich Hindernisse und Widerstände? -- Wie und wo fange ich an? -- Schritte zur Potenzialentfaltung -- Human-Business-Design für Start-ups und neue Projekte -- 18 Menschsein im digitalen Zeitalter -- VUKA ist der normale Zustand -- Willkommen in der Zukunft -- Kreative Ökonomie -- Nicht bewahren, sondern gestalten -- Innovate or die -- Die Angst vor dem Wandel -- Nicht Opfer werden -- Was heißt, den Wandel zu begrüßen? -- Ende der Tradition -- Im Heute ankommen -- Wir müssen die richtigen Fragen stellen -- Der mittlere Weg -- Die Zukunft ist weiblich -- Die Zukunft ist menschlich -- Führung für morgen -- Ist Menschsein im digitalen Zeitalter möglich? -- Literaturverzeichnis -- Weiterführende Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-648-14701-3

Language: German

Subjects: Economics

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)

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Format: 1 online resource (198 pages)

Edition: 1st ed. 2024.

ISBN: 9783648176580

Series Statement: Haufe Fachbuch Series

Content: Braucht es in Zeiten von New Work, flachen Hierarchien und Wunsch nach grenzenloser Entfaltung überhaupt noch Führung? Thorsten Knobbe beantwortet diese Frage mit einem klaren Ja und zeigt Wege aus dem Dilemma. In seinem Buch fasst er den Kern und die Wirkmechanismen von Führung zusammen und zeigt, wie sich Rituale, Rollen und Organisationsformen in der neuen Arbeitswelt ändern müssen. Als Lösung definiert er einen neuen Führungsbegriff, der sich mehr an der Verantwortung für ein Ziel oder eine Sache als an hierarchischer Legitimation orientiert. Zudem erfahren Organisationen, wie sie ihren Nachwuchs an Verantwortung heranführen und bei allen Mitarbeitenden eine positive Dynamik erzeugen können.

Note: Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Vorwort -- 1 Zur Situation -- 2 Führung ist notwendig - und zunehmend in Not -- 2.1 Verstehen wir überhaupt, was Führung ist? -- 2.2 Gibt es objektiv gute Führung? -- 2.3 Das immergleiche Bedürfnis - Menschen wollen anerkannt werden -- 2.4 Zwischenfazit -- 3 Führung oder Management? -- 3.1 Management und Leadership - nicht oder selten dasselbe -- 3.2 Leadership und Führung - bedingt dasselbe -- 3.3 Führung und Management definiert -- 3.4 Ein einheitliches Führungsverständnis ist kein Selbstläufer -- 4 Grenzen bekannter Glaubenssätze -- 4.2 Einzelfälle werden verallgemeinert -- 4.3 Idealistisches und vereinfachtes Menschenbild -- 4.4 Das Grüner-Tisch-Syndrom -- 4.5 Bezug auf Schönwetterphasen -- 4.6 Kommunikation zur falschen Zeit -- 5 Führung und Vertrauen -- 5.1 Die Instanz der Vertrauensforschung -- 5.2 Was bedeutet fehlendes Vertrauen? -- 5.3 Der Vertrag des Vertrauens -- 5.4 Vertrauensbildung fängt ganz oben an -- 5.5 Faktoren der Vertrauensbildung und -erhaltung -- 6 Vordenker der kooperativen Führung -- 6.1 Der Teamansatz - vielfach erprobt und neu beleuchtet, stets aktuell -- 6.2 Wirksame Teams - und was tun die Team Leader? -- 6.3 Kooperative Arbeitsformen - der Blick in die Praxis -- 6.4 Von einem Extrem ins andere -- 6.5 Die Führungskräfte, die ›Leader‹, stehen auch hier bitte nicht im Weg -- 6.6 Nenne es Team, nenne es Squad, nenne es Zirkel … -- 7 Der monetäre Vorteil: Kooperation kürzt Kosten -- 8 Das Wertegerüst: Elemente einer erfolgversprechenden Führungskultur -- 8.1 Der äußere und formale Rahmen -- 8.1.1 ESG - Environmental, Social and Governance -- 8.1.2 Corporate Governance und Compliance -- 8.2 Mut zeigen und mit Überzeugung vorangehen -- 8.3 Verhältnis von Arbeit und Leben -- 8.4 Konsequente Kundenperspektive, auch gegen den Strom. , 8.4.1 Kaizen wegen Kundenfokus - nicht bloßem Qualitätsfokus -- 8.4.2 Alarm schlagen, wenn die Kundenorientierung zurückgeht -- 8.5 Entscheiden und Bestehen in der volatilen Welt -- 8.5.1 Informationen und Systeme richtig handhaben -- 8.5.2 Unsicherheiten akzeptieren, offen kommunizieren -- 8.6 Klare und empathische Kommunikation auf Augenhöhe -- 8.6.1 Individuell, empathisch, verständlich -- 8.6.2 Rückmeldung ermöglichen und fördern - und zuhören -- 8.6.3 Digitale Lösungen - Gefahr der falschen Ritualisierung -- 8.6.4 Einheitlich von der Spitze -- 8.7 Fairness, Anstand und Anerkennung -- 8.7.1 Fairness: gleicher Qualitätsmaßstab, aber Anpassung der Erwartungen an unterschiedliche Bedingungen -- 8.7.2 Wie also zeigen Führungskräfte konsensfähigen Anstand? -- 9 Führungsgespräche -- 9.1 Gregor Baer: Vom Nachwuchs kann man lernen, flexibel und anpassungsfähig zu sein -- 9.2 Christoph Beichelt: Mehr Initiative und Eigenverantwortung -- 9.3 Jean Claude Biver: Zukunft sichern -- 9.4 Pierre Biver: Der jungen Generation nicht nur zuhören, sondern vor allem von ihr lernen -- 9.5 Wilhelm Friedrich Boyens: Unternehmen können heute nur noch von Teams gemanagt werden -- 9.6 Nils Bracker: Führung wieder mehr als Unternehmertum begreifen -- 9.7 Lisa Rosa Bräutigam: Für die hybride Transformation gibt es keine Blaupause -- 9.8 Valeria Gargiulo: Man darf Menschen in Krisenphasen nicht sich selbst überlassen -- 9.9 Viviana Mehlan: Die Fachkompetenz von der Personalverantwortung entkoppeln -- 9.10 Dr. Meike Schäffler: Führung ist etwas, das von beiden Seiten funktionieren muss -- 9.11 Peter Yoogiul Son: Menschen aus dem Hintergrund befähigen, ihnen die Bühne bereiten -- 9.12 Christian Spies: Zuhören und den Moment erkennen, wann Unterstützung geboten ist -- 9.13 Franz Sebastian Welter: Führungskraft werden jetzt diejenigen, die gern mit Menschen umgehen. , 9.14 Anka Wittenberg: Familie und Arbeit ehrlich und dauerhaft vereinen können -- 9.15 Zwischenfazit -- 10 Es führt, wer Verantwortung übernimmt -- 10.1 Ein neues Führungsverständnis etablieren - aber wie? -- 10.1.1 Bisher filtert man zu oft neue Gesichter mit alter Präferenz heraus -- 10.1.2 Langjährige Führungskräfte sollen sich ändern - klappt das? -- 10.1.3 Löst das Arbeiten in Frameworks das Führungsproblem? -- 10.1.4 Löst das Arbeiten in einer Matrixorganisation das Führungsproblem? -- 10.1.5 Frameworks und Egalitarismus können die Bürokratie sogar erhöhen -- 10.1.6 Der Blick in die USA -- 10.1.7 Holistischer Ansatz - für die neue Führung das Beste aus den Welten -- 10.1.8 Die übernommene Verantwortung bestimmt die Führung -- 10.2 Wann Verantwortung vor allem Führung bedeutet -- 10.3 Die neue Führungsverantwortung umfasst nur zwei Aufträge -- 10.4 An Führung heranführen -- 10.4.1 Die Ambitionierten nicht vergessen -- 10.4.2 Anbieten, säen - und auf fruchtbaren Boden hoffen -- 10.4.3 Raum für Experimente - auch die Etablierten lernen dazu -- 10.4.4 Frameworks können helfen, auch wenn sie Führung nicht obsolet machen -- 10.5 Die neuen Aufgaben der Personalentwicklung -- 10.5.1 Schritt 1: Problembewusstsein schärfen, neues Führungsverständnis sichern -- 10.5.2 Schritt 2: Verbindlichkeit der etablierten Führungskräfte sichern -- 10.5.3 Schritt 3: Verbindlichkeit der Nachwuchskräfte sichern -- 10.5.4 Schritt 4: Vertrauensklima erzeugen und sichern -- 10.5.5 Schritt 5: Durch Qualifizierung und Mentoring zur Verantwortungsübernahme befähigen -- 10.5.6 Eine mutige HR, die selbst Pate steht -- 10.6 Karrierewege im neuen Führungskontext -- 10.6.1 Spielerische, aber institutionalisierte Oszillation zwischen Rolle, Organigramm und Organisationsform -- 10.6.2 Kommerzielle Ergebnisverantwortung nicht für jede Rolle. , 10.6.3 Eine Personalentwicklungskomponente auch in funktionalen Rollen -- 10.7 Best Output Leadership - Führen hin zu großen Ergebnissen -- 11 Danksagung -- 12 Postscript - Definitionen, Lehrsätze, Zusammenfassungen im Überblick -- 12.1 Über Führung -- 12.2 Vertrauenskultur und Systemvertrauen -- 12.3 Führung nach dem Verantwortungsprinzip -- 12.4 Auswertung der Führungsgespräche -- Literaturverzeichnis -- Der Autor -- myBook+ -- Vorwort -- 1  Zur Situation -- 2  Führung ist notwendig - und ­zunehmend in Not -- 2.1  Verstehen wir überhaupt, was Führung ist? -- 2.2  Gibt es objektiv gute Führung? -- 2.3  Das immergleiche Bedürfnis - Menschen wollen ­anerkannt werden -- 2.4  Zwischenfazit -- 3  Führung oder Management? -- 3.1  Management und Leadership - nicht oder selten dasselbe -- 3.2  Leadership und Führung - bedingt dasselbe -- 3.3  Führung und Management definiert -- 3.4  Ein einheitliches Führungsverständnis ist kein Selbstläufer -- 4  Grenzen bekannter Glaubenssätze -- 4.1 US-amerikanischer Bias -- 4.2  Einzelfälle werden verallgemeinert -- 4.3  Idealistisches und vereinfachtes Menschenbild -- 4.4  Das Grüner-Tisch-Syndrom -- 4.5  Bezug auf Schönwetterphasen -- 4.6  Kommunikation zur falschen Zeit -- 5  Führung und Vertrauen -- 5.1  Die Instanz der Vertrauensforschung -- 5.2  Was bedeutet fehlendes Vertrauen? -- 5.3  Der Vertrag des Vertrauens -- 5.4  Vertrauensbildung fängt ganz oben an -- 5.5  Faktoren der Vertrauensbildung und -erhaltung -- 6  Vordenker der kooperativen Führung -- 6.1  Der Teamansatz - vielfach erprobt und neu beleuchtet, stets aktuell -- 6.2  Wirksame Teams - und was tun die Team Leader? -- 6.3  Kooperative Arbeitsformen - der Blick in die Praxis -- 6.4  Von einem Extrem ins andere -- 6.5  Die Führungskräfte, die ›Leader‹, stehen auch hier bitte nicht im Weg -- 6.6  Nenne es Team, nenne es Squad, nenne es Zirkel …. , 7  Der monetäre Vorteil: ­Kooperation kürzt Kosten -- 8  Das Wertegerüst: Elemente einer ­erfolgversprechenden Führungskultur -- 8.1  Der äußere und formale Rahmen -- 8.1.1  ESG - Environmental, Social and Governance -- 8.1.2  Corporate Governance und Compliance -- 8.2  Mut zeigen und mit Überzeugung vorangehen -- 8.3  Verhältnis von Arbeit und Leben -- 8.4  Konsequente Kundenperspektive, auch gegen den Strom -- 8.4.1  Kaizen wegen Kundenfokus - nicht bloßem Qualitätsfokus -- 8.4.2  Alarm schlagen, wenn die Kundenorientierung zurückgeht -- 8.5  Entscheiden und Bestehen in der volatilen Welt -- 8.5.1  Informationen und Systeme richtig handhaben -- 8.5.2  Unsicherheiten akzeptieren, offen kommunizieren -- 8.6  Klare und empathische Kommunikation auf Augenhöhe -- 8.6.1  Individuell, empathisch, verständlich -- 8.6.2  Rückmeldung ermöglichen und fördern - und zuhören -- 8.6.3  Digitale Lösungen - Gefahr der falschen Ritualisierung -- 8.6.4  Einheitlich von der Spitze -- 8.7  Fairness, Anstand und Anerkennung -- 8.7.1  Fairness: gleicher Qualitätsmaßstab, aber Anpassung der Erwartungen an unterschiedliche Bedingungen -- 8.7.2  Wie also zeigen Führungskräfte konsensfähigen Anstand? -- 9  Führungsgespräche -- 9.1  Gregor Baer: Vom Nachwuchs kann man lernen, flexibel und anpassungsfähig zu sein -- 9.2  Christoph Beichelt: Mehr Initiative und ­Eigenverantwortung -- 9.3  Jean Claude Biver: Zukunft sichern -- 9.4  Pierre Biver: Der jungen Generation nicht nur zuhören, sondern vor allem von ihr lernen -- 9.5  Wilhelm Friedrich Boyens: Unternehmen können heute nur noch von Teams gemanagt werden -- 9.6  Nils Bracker: Führung wieder mehr als Unternehmertum begreifen -- 9.7  Lisa Rosa Bräutigam: Für die hybride Transformation gibt es keine Blaupause -- 9.8  Valeria Gargiulo: Man darf Menschen in Krisenphasen nicht sich selbst überlassen. , 9.9  Viviana Mehlan: Die Fachkompetenz von der ­Personalverantwortung entkoppeln.

Additional Edition: Print version: Knobbe, Thorsten Verantwortung Führt! Freiburg : Haufe-Lexware Verlag,c2024

Language: German

DOI: 10.34157/978-3-648-17658-0

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (257 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783791047423 , 3791047426 , 9783791047416 , 3791047418

Content: Long description: Die Rolle des CFOs hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert und wird sich auch weiter verändern. Die Anforderungen an den CFO als Mensch sind vielschichtig geworden und verändern sich im Moment stetig weiter. Werden Sie den Erwartungen und Ambitionen dieser Berufsgruppe gerecht und erarbeiten Sie sich die Fähigkeiten und wechselseitigen Verbindungen, die erfolgreiche CFOs brauchen, um die digitalen Herausforderungen zu bewältigen und digitale Chancen zu nutzen. Das Buch gibt Ihnen einen Leitfaden für Ihre persönliche Agenda auf Ihrem Weg als starke digitale CFO-Persönlichkeit an die Hand. Dabei werden alle Themen und Herausforderungen analysiert und kommentiert, die für Sie persönlich von höchster Relevanz sind. Die Inhalte dieses Buches sind für Sie prägnant und zielführend auf Ihre tägliche berufliche Praxis als CFO ausgerichtet. Es werden Ihnen unzählige Informationen, Details, Anregungen, Modelle und Gedanken zur Verfügung gestellt, damit Sie aktiv Strategien für sich und Ihren beruflichen Alltag entwickeln können.

Content: Biographical note: Alexander Reinhart Dr. Alexander Reinhart ist seit 2001 als selbstständiger Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Systemischer Trainer (Univ.) sowie als Strategie Coach (Univ.) als auch Executive Coach tätig. Von 1995 bis 2001 war er Prokurist der Arthur Andersen WPG StGB mbH in München. Seine Haupttätigkeitsschwerpunkte sind die Beratung von CFOs sowie die Durchführung von Trainings und Coachings in der von ihm initiierten und geleiteten CFO Akademie (www.cfoakadmie.de). Hierzu gehört auch die interimistische Übernahme von CFO-Aufgaben und Führungspositionen im CFO-Bereich bei Vakanzen und Sondersituationen. 

Note: PublicationDate: 20211117 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einführung -- 1.1 Eine Rolle im Wandel -- 1.2 Orientierung für den Leser -- 2 Der digitale CFO -- 2.1 Heute schon an morgen denken -- 2.2 Die DNA des digitalen CFO -- 2.3 Fachlichkeit allein genügt nicht -- 2.3.1 CFOs stehen vor großen Herausforderungen -- 2.3.2 Vom Chief Financial Officer zum Chief Future Officer -- 2.4 Lebenslanges Lernen -- 2.5 Seien Sie der Beste -- 3 Persönliche Erfolgsfaktoren des digitalen CFO in der Transformation -- 3.1 Persönliche Herausforderungen meistern (PHM) -- 3.1.1 Fahren Sie Ihre persönliche Agenda -- 3.1.2 Achten Sie auf eine gute Work-Life-Balance -- 3.1.3 Arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit -- 3.1.4 Strukturieren Sie Ihre persönlichen Themen -- 3.1.5 Was zeichnet mich aus? -- 3.1.6 Lassen Sie sich von einem Coach begleiten -- 3.1.7 Meistern Sie komplex versus kompliziert -- 3.1.8 Denken und handeln Sie lösungsorientiert -- 3.1.9 Sammeln Sie internationale Erfahrung -- 3.1.10 Arbeiten Sie Ihren Beitrag als CFO heraus -- 3.1.11 Betreiben Sie Expert Branding -- 3.1.12 Persönlicher Check: Persönliche Herausforderungen meistern -- 3.2 Finanzmanagement (FM) -- 3.2.1 Sich auf die Zukunft ausrichten -- 3.2.2 Die Zukunft des Finanzwesens managen -- 3.2.3 Die Digitalisierung finanzieren -- 3.2.4 Der treuhänderischen Verantwortung gerecht werden -- 3.2.5 Proaktiv aussagekräftige Analysen durchführen -- 3.2.6 Probleme antizipieren und frühzeitig lösen -- 3.2.7 Persönlicher Check: Finanzmanagement -- 3.3 Operative Ausrichtung des CFO (OA) -- 3.3.1 Den Finanzbereich stärker operativ einbinden -- 3.3.2 Richtlinien zur kontinuierlichen Verbesserung der IT entwerfen -- 3.3.3 Potenzielle M& -- A-Aktivitäten führen -- 3.3.4 Persönlicher Check: Operative Ausrichtung des CFO -- 3.4 Human Resource Management (HRM). , 3.4.1 Was ist die Zukunft: Technologie oder Mensch? -- 3.4.2 Mitarbeiter sind wichtig(st)e Erfolgsfaktoren -- 3.4.3 Ein CFO ist nur so gut wie sein Team -- 3.4.4 Rückkopplungsschleife im CFO-Modell -- 3.4.5 Digitalisierung: Stressfaktor für den Menschen -- 3.4.6 Digital Leadership -- 3.4.7 Führung beherrschen -- 3.4.8 Eigenverantwortung+ -- 3.4.9 CFO-Personalstrategie -- 3.4.10 Umsetzungsplan und Integration von strategischen Maßnahmen -- 3.4.11 Persönlicher Check: Human Resource Management -- 3.5 Kommunikationsmanagement (KM) -- 3.5.1 Die eigenen Kommunikationsskills verbessern -- 3.5.2 Interne und externe kommunikative Interaktionen effektiv steigern -- 3.5.3 Erfolgreiche Stakeholder-Kommunikation -- 3.5.4 Erfolgreiche Medienkommunikation -- 3.5.5 Persönlicher Check: Kommunikationsmanagement -- 3.6 Business Partnership Management (BPM) -- 3.6.1 Business Partnering implementieren -- 3.6.2 Beziehungsmanagement zu internen Stakeholdern -- 3.6.3 Allianzen über die eigene Organisation hinaus -- 3.6.4 Persönlicher Check: Business Partnership Management -- 3.7 Strategie (S) -- 3.7.1 Was ist Strategie? -- 3.7.2 Der strategische Beitrag des CFO -- 3.7.3 Eine Zielpyramide erstellen -- 3.7.4 Strategisches Denken ausbauen -- 3.7.5 Persönlicher Check: Strategie -- 3.8 Geschäftsmodell des Finanzbereichs im Wandel (GW) -- 3.8.1 Das Geschäftsmodell hinterfragen -- 3.8.2 Das Geschäftsmodell neu ausrichten -- 3.8.3 Persönlicher Check: Geschäftsmodell im Wandel -- 3.9 Digitalisierung (D) -- 3.9.1 Ihre persönliche Definition von Digitalisierung -- 3.9.2 Innovation versus Disruption -- 3.9.3 Ihr persönliches Why -- 3.9.4 Das Spiel gewinnen wollen -- 3.9.5 Den Spagat zwischen Alt und Neu üben -- 3.9.6 Ein Digital Mindset entwickeln -- 3.9.7 Ihren Digital IQ erweitern -- 3.9.8 Die Beziehung zu CIO und CDO gestalten -- 3.9.9 Mit dem CMO zusammenarbeiten. , 3.9.10 Der CFO als Impulsgeber -- 3.9.11 Modelle zur Umsetzung digitaler Transformation -- 3.9.12 Die digitale Transformation top-down umsetzen -- 3.9.13 Bereitschaft für die Digitalisierung schaffen -- 3.9.14 Die Rollenbilder im Finanzwesen wandeln sich -- 3.9.15 Alte Welt - neue Welt -- 3.9.16 Digitale Transformation - Bazillus im Unternehmensblut -- 3.9.17 Ashbyʼs Law - die Handlungsvarietät erhöhen -- 3.9.18 Mit Fehlern umgehen -- 3.9.19 Die Digitalisierung meistern -- 3.9.20 Persönlicher Check: Digitalisierung -- 4 Ihren Tellerrand erweitern -- 4.1 Vom CFO zum CEO -- 4.2 Die Zukunft beherrschen -- 5 100 strategische Imperative für Ihren Erfolg als digitaler CFO -- 6 Schlusswort -- Literaturverzeichnis -- Literaturempfehlungen -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 9783791047409

Additional Edition: ISBN 379104740X

Language: German

Subjects: Economics

URL: Volltext  (lizenzpflichtig)

UID:

Format: 1 online resource (277 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5263-2 , 3-7910-5262-4

Series Statement: Systemisches Management

Content: Long description: Zu häufig scheitern Digitalisierungsprojekte, weil die Kultur im Unternehmen mit der digitalen Entwicklung (noch) nicht harmoniert. Digitalisierung bedeutet nämlich, dass es in der Zusammenarbeit vor allem auf Rollen, Regeln und Prozesse ankommt. Dabei bleibt der analoge Aspekt des Unternehmens, der von Erfahrungswissen, Intuition und Beziehungen geprägt ist, häufig unberücksichtigt. Digitalisierung ist also weit mehr als das betriebswirtschaftliche Design neuer Prozesse und deren technischer Roll-out.Projekte zur Digitalisierung brauchen deshalb nicht nur Prozessmanagement-Methoden, sondern auch Methoden, mit denen sich Kultur in Teams an die neuen Anforderungen anpassen lässt.Das Buch erarbeitet im ersten Teil die theoretischen Grundlagen, insbesondere zur Verankerung von Prozessen in den Teams. Der zweite Teil bietet eine Fülle an Methoden, die in der Anwendung frei kombinierbar sind.Digitale Transformation mit resonanten ArbeitsbeziehungenTeammobilisierung und Prozessmodellierung: Säulen der DigitalisierungRespektvoller Umgang mit der Unternehmenskultur ermöglicht die tragfähige Entwicklung neuer Prozesse

Content: Biographical note: Rainer Feldbrügge Dr. Rainer Feldbrügge ist Organisationsberater mit den Schwerpunkten Prozessmanagement, Teamentwicklung und Unternehmensnachfolge in Neumarkt in der Oberpfalz. Er unterrichtet seit vielen Jahren das Fach Prozessmanagement an der Technischen Hochschule in Deggendorf. Seine Beratungskunden kommen aus der Energiewirtschaft, der produzierenden Industrie, der Pharmazie, dem Handel und öffentlichen Einrichtungen. In seinen Beratungsprojekten geht es darum, die verborgenen Triebkräfte und Hemmschuhe zwischen den dokumentierten Prozessen und der Agenda des Unternehmens zu entdecken. Als Historiker hat er gelernt, dass die wichtigen Zusammenhänge nicht immer in den Quellen zu finden sind, sondern in dem, was nicht aufgeschrieben wurde.

Note: PublicationDate: 20211001 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Die Bassmelodie im Unternehmen -- 1.2 Was bedeutet »systemisches Prozessmanagement«? -- 1.2.1 Theoretische Grundlagen verstehen -- 1.2.2 Das Handwerkszeug -- 1.3 Ein neues Rollenverständnis -- 1.4 Einige Begriffsklärungen -- 1.4.1 Soziale Systeme, Organisationen und Unternehmen -- 1.4.2 Digital und Analog -- 1.4.3 Muster und Prozesse -- 1.4.4 Unternehmenskultur -- Teil 1: Das Rüstzeug -- 2 Gibt es Prozesse wirklich? -- 2.1 Prozesse sind (nur) ein Konstrukt -- 2.1.1 Arbeitsteilung und Hierarchie -- 2.1.2 Wie Prozesse entstehen -- 2.2 Vom Wachsen des Prozesses -- 2.3 Etablierte Vorgehensmodelle -- 3 Prozesse und Führung -- 3.1 Führen ist Beobachten -- 3.1.1 Beobachtung erster und zweiter Ordnung -- 3.1.2 Was passiert, wenn keiner führt? -- 3.2 Wie Prozesse Führung unterstützen -- 3.2.1 Außenperspektive -- 3.2.2 Zukunft -- 3.2.3 Schleichende Entwicklungen -- 3.2.4 Individuen und Organisation -- 3.2.5 Transparenz und Führbarkeit -- 4 Verantwortung in Prozessen -- 4.1 Prozesse als Teamleistung -- 4.1.1 Tragen Teams Verantwortung? -- 4.1.2 Prozessverantwortung -- 4.2 Prozesse in der Aufbauorganisation -- 4.2.1 Lokale Prozesse -- 4.2.2 Dezentrale Prozesse -- 4.2.3 Übergreifende Prozesse -- 4.2.4 Zentrale Prozesse -- 4.3 Was bedeutet Prozessverantwortung? -- 4.3.1 Nur ein Übersetzungsfehler? -- 4.3.2 Verantwortung für das Ergebnis -- 4.3.3 Verantwortung für die Beobachtung -- 4.3.4 Verantwortung für die Entwicklung -- 5 Das Ohr für die Bassmelodie -- 5.1 »Wie interessant!« -- 5.1.1 Rollen, Regeln und Prozesse -- 5.1.2 Wie geht »Kulturwandel«? -- 5.2 Menschen brauchen Resonanz -- 5.2.1 Der »vibrierende Draht« -- 5.2.2 Vier Dimensionen resonanter Beziehungen -- 5.3 Resonanz und Produktivität -- 5.4 Rationale Resonanz?. , 5.5 Agiles Prozessmanagement? -- 6 Wie geht Veränderung? -- 6.1 »Change Management« - ein mehrdeutiger Begriff -- 6.1.1 Roll-out-Koordination -- 6.1.2 Gatekeeper für Änderungen -- 6.1.3 Veränderungen ermöglichen -- 6.2 Die Zusammenarbeit in der Organisation verändern -- 6.2.1 Organisationsdesign: Wie alles zusammenhängt -- 6.2.2 Spielarten von Veränderungsprojekten -- 6.3 Organisationsprojekte umsetzen -- 6.3.1 Warum Projekte oft scheitern -- 6.3.2 Veränderung als Lernprozess -- 6.3.3 Anpassungsbedarf wahrnehmen -- 6.3.4 Veränderung als Dauerzustand -- 6.3.5 Exkurs: Projekt- und Prozessmanagement -- 6.4 Managementinstrumente und -systeme einführen -- 7 Prozessmanagement als Teamentwicklung -- 7.1 Ist das Prozessteam ein Team? -- 7.2 Regeln des Systemerhalts -- 7.3 Lösungsfokussierung -- 7.4 ReTeaming -- Teil 2: Das Handwerkszeug -- 8 Die Teams mobilisieren -- 8.1 Der Projektauftrag -- 8.2 Schritte in der Mobilisation -- 8.2.1 Was soll sich nicht verändern? -- 8.2.2 Wer hat welche Erwartungen? -- 8.2.3 Was passiert, wenn nichts passiert? -- 8.2.4 Was müsste passieren, damit nichts passiert? -- 8.2.5 Vision: Woran erkennen wir Erfolg? -- 8.3 Einstieg in ein Veränderungsprojekt -- 9 Den Prozess verstehen -- 9.1 Auf die Zusammenarbeit schauen -- 9.1.1 Den Prozess sichtbar machen -- 9.1.2 Diskussion der »gefühlten« Prozesse -- 9.2 In den Schuhen der Kunden gehen -- 9.2.1 Erfahrungen nachspüren -- 9.2.2 Kunden als Personas -- 9.2.3 Kontaktpunkte auf der Kundenreise -- 9.2.4 Kundenreise und Prozess übereinanderlegen -- 9.3 Was wäre, wenn alles rund liefe? -- 9.4 »Klassische« Prozessanalyse -- 9.5 Zusammenfassung der Beobachtungen -- 9.6 Was bedeutet »Prozesse optimieren«? -- 9.6.1 Die Sequenz der Tätigkeiten -- 9.6.2 Regeln der Optimierung -- 9.6.3 Optimieren im Verborgenen -- 10 Prozesse modellieren -- 10.1 Einführung Modelle -- 10.1.1 Was ist ein Modell?. , 10.1.2 Warum Prozessmodellierung? -- 10.2 BPMN - Prozesse modellieren -- 10.2.1 Die wichtigsten Sprachelemente -- 10.2.2 Alternativer, optionaler und paralleler Sequenzfluss -- 10.2.3 »Bullaugen zur Umwelt«: Ereignisse -- 10.2.4 Arbeiten mit Teilprozessen -- 10.2.5 Kollaboration zwischen Prozessen -- 11 Mit Modellen arbeiten -- 11.1 Der Weg ist das Ziel - auch beim Modellieren -- 11.2 Den Prozess dokumentieren -- 11.2.1 Modell und Dokumentation -- 11.2.2 Hilfreiche Attribute in BPMN-Modellen -- 11.2.3 Regel, Ausnahme, Variante -- 11.3 Prozesslandschaften -- 11.3.1 Darstellung von Prozesslandkarten -- 11.3.2 Kernprozesse und Unterstützungsprozesse -- 11.4 Qualitätsmanagementsysteme -- 11.4.1 Elemente von Qualitätsmanagementsystemen -- 11.4.2 Fehler, Abweichung und hilfreiche Illegalität -- 11.5 Eine einheitliche Sprache nutzen -- 11.5.1 Sprache und Begriffe: die verborgene Falle der Unternehmenskultur -- 11.5.2 Objekte und Daten verstehen -- 12 Prozesse digitalisieren -- 12.1 Optimierung durch Automatisierung? -- 12.2 Das »papierfreie« Büro -- 12.3 Human Workflow: Zusammenarbeit steuern -- 12.3.1 Die Workflow-Engine -- 12.3.2 Voraussetzungen -- 12.3.3 Einfache Workflowsysteme -- 12.3.4 Anspruchsvolle Workflow-Steuerung -- 12.3.5 BPMN-Workflow-Engine -- 12.3.6 Steuerung der Arbeitsplätze -- 12.4 Prozesse mit BPMN automatisieren -- 12.4.1 Orchestrierung von Schnittstellen -- 12.4.2 Digitale Prozesse modellieren -- 12.4.3 Automatisierte Regeln -- 12.5 Digitale Projekte meistern -- 12.5.1 Design Thinking: Nutzer im Mittelpunkt -- 12.5.2 Design Thinking im Prozessmanagement -- 12.5.3 Anforderungen steuern -- 12.5.4 Iteratives Vorgehen -- 13 Schlusswort -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-5261-6

Language: German

URL: Volltext  (lizenzpflichtig)

UID:

Format: 1 online resource (232 pages)

Edition: 1st ed.

ISBN: 3-96740-207-X

Series Statement: Dein Erfolg

Content: Frauen machen Karriere, gründen Unternehmen, haben Führungsverantwortung, erziehen Kinder und übernehmen Verantwortung für die Familie. Frauen sind stark darin, sich um das Wohl anderer zu kümmern. Die eigenen Bedürfnisse und Interessen kommen dabei oft zu kurz - besonders, wenn es um das Thema Geld geht. Allzu oft noch sind Finanzen eine reine Männerdomäne und viel zu viele Frauen überlassen auch heute noch ihre finanzielle Absicherung voll und ganz ihrem Partner. Viele Frauen trauen sich schlicht nicht zu, sich um Aktien & Co. zu kümmern. Oft liegt das an der Sozialisierung und einem ganzen Geflecht von negativen Glaubenssätzen, das zum Teil bis in die Kindheit zurückreicht: "Frauen verstehen nichts von Geld", "An der Börse zu investieren ist viel zu riskant" oder "Wer sich um seine Finanzen kümmert, ist materialistisch eingestellt". Wer bereits mit einem solchen negativen Mindset aufgewachsen ist, wird sich später schwertun, sich eigenverantwortlich um die eigenen Finanzen zu kümmern. Dabei ist es höchste Zeit, dass Frauen ihr Geld selbst in die Hand nehmen, um finanziell unabhängig und abgesichert zu sein. Denn es gibt zahlreiche Ereignisse im Leben, die die vermeintlich sichere Lebensplanung gehörig ins Schwanken bringen können - Scheidung, ein Todesfall, Invalidität - und auch die spätere Rente sollte frühzeitig bedacht werden. Besser frau hat vorgesorgt und weiß um ihre finanzielle Situation und ihre Möglichkeiten.Die Autorinnen - Gründerinnen der Finanzplattform für Frauen, finmarie - zeigen in diesem umfassenden Finanzratgeber auf, was Frauen für ihre eigene finanzielle Unabhängigkeit tun können. Die Expertinnen vermitteln eine grundlegend positive Einstellung zum Thema Geld, widmen sich allen wichtigen Fragen rund um das Thema "Geldanlage" und gehen auf typische Lebenssituationen ein, mit denen Frauen häufig konfrontiert sind. So wird dieses Buch zu "ihrem" praktischen Begleiter zur finanziellen Freiheit.

Note: Intro -- Wer wir sind und woran wir glauben -- Karolina -- Leitha -- Rica -- Der Dreiklang des Erfolges -- Unser »Mind the Gap Money-fest« -- 1. Frauen und Finanzen - Zahlen & -- Fakten -- Der Gender Pay Gap -- Weibliche Entscheidungsträger und Kaufkraft -- Verstaubte Glaubenssätze und alte Zöpfe -- 2. Dein Money Mindset -- Das richtige Verhältnis zu Geld -- Geldblockaden auflösen -- Dein ökonomisches Selbstvertrauen stärken -- Beeinflusse, was du beeinflussen kannst -- 3. Wie die Börse funktioniert -- Die Logik der Börse - Kapitalmarkt-Psychologie -- Grundlegende Praxis-Tipps zur Börse -- 4. Die wichtigsten Grundlagen der Geldanlage -- Börsennotierte Finanzanlageprodukte -- Alternative Investmentmöglichkeiten mit außerbörslichen Anlagen -- Chancen und Risiken für private Anlegerinnen -- 5. Deine Anlagestrategie und dein Portfolio -- Entwickle deine Strategie -- Asset Allocation - stell dir dein konkretes ­Anlageportfolio zusammen -- Tipps für deine Umsetzung -- Nachhaltig investieren: Was sind nachhaltige ­Kapitalanlagen? -- Weitere Megatrends -- 6. Deine finanzielle Zukunft und die deiner Familie -- Die Planung deiner Altersvorsorge -- Money Talk in der Familie -- Geschafft! -- Danke! -- Anmerkungen -- Glossar -- Über die Autorinnen.

Additional Edition: Print version: Decker, Karolina Finanzen sind weiblich Offenbach : Gabal Verlag,c2022 ISBN 9783967391138

Language: German

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (150 pages)

Edition: 1st ed

ISBN: 9783961861941

Note: Description based on publisher supplied metadata and other sources , Was machen wir mit all den Wörtern, für die es kein Emoji gibt? -- Inhalt -- Vorwort -- Sinnstiftend, wertschätzend, zielführend -- Ein Hinweis zum Gebrauch -- I Die Beschreibung des Problems ist nicht die Lösung -- Komm auf den Punkt -- Sprechdenken ist nicht wirklich cool ... -- ... konzeptionell denken schon. -- Glaub nicht alles, was du denkst. -- II Empathisch kommunizieren -- Kommunikation manipuliert - das ist ihre Aufgabe -- Gut zugehört ist halb verständnisvoll geantwortet -- Das Gegenüber verstehen: Motive -- Kein Wort hat keine Bedeutung: Interpretationsfrei kommunizieren -- Nicht zu viel voraussetzen -- Die Schattenseiten der interpretationsfreien Kommunikation -- Vorsprungkommunikation -- Kommunikationspsychologie neu interpretiert -- Gewaltfreie Kommunikation neu interpretiert -- Metakommunikation: Über das Sprechen sprechen -- Auf Augenhöhe? -- Finde deine Zauberworte -- Für Fortgeschrittene: Vermutlich kommunizieren wir alle immer nur mit uns selbst. -- III Relevant kommunizieren -- Motive zum Zweiten -- Mut zum Inhalt mit Bedeutung (und sonst nichts) -- Stilfragen -- Kellerwörter -- Nicht jammern! -- Worthülsen und Bullshit-Bingo -- IV Organisiert kommunizieren -- Digitale Kommunikation -- Struktur, Form, Inhalt -- Flurfunk -- Kommunikation nach Entwicklungsstufen -- Stufenbeschreibung und Kommunikationsmuster -- Stufe 3: Kommunikation von Dominanz und Unterordnung -- Stufe 4: Seine Zugehörigkeit unter Beweis stellen -- Stufe 5: Seine eigene Meinung vertreten -- Stufe 6: Seine eigenen Ziele und Werte verfolgen -- Stufe 7: Echte Beziehungen suchen -- Stufe 8: Authentisch, spontan, behutsam -- V Sechs goldene Regeln für effektive Besprechungen -- VI Change-Kommunikation -- Über den Spezialfall "Kommunikation im Veränderungsprozess" - Eine Anleitung für Konzepte -- Der Prozessablauf im Überblick -- 1. Vision -- 2. Understand , 3. Implement -- 4. Sustain -- Mach es, aber mach es nicht allein. -- VII Interviews: Kommunikation in Unternehmen -- Übergreifend -- Empathie -- Zukunftsorientierung -- Wünsche/Vision -- Effektivität -- Aus Corona lernen -- Literaturverzeichnis

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe Frick, Christian Was machen wir mit all den Wörtern, für die es kein Emoji gibt? Regensburg : Walhalla Fachverlag,c2021

Language: German

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (264 p. )

ISBN: 92-64-58936-8

Content: Mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts stehen weitere dramatische Umwälzungen in Wirtschaft und Gesellschaft an der Tagesordnung. Das zunehmende Zusammenwachsen internationaler Märkte, die Einführung grundlegend neuer Technologien sowie eine sich verstärkende Wissensintensität menschlicher Tätigkeit deuten auf eine außerordentlich komplexe Welt von morgen. Aber wer soll diese Entwicklungen steuern? Und in welche Bahnen sollen sie gelenkt werden? Welche organisatorischen und institutionellen Voraussetzungen und welche Entscheidungsstrukturen und -prozesse werden auf lokaler, nationaler und globaler Ebene benötigt, um diesen Herausforderungen begegnen zu können?Diese Veröffentlichung untersucht die Chancen und Risiken wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Natur, denen sich die Entscheidungsträger in den kommenden Jahren zu stellen haben werden, und erforscht die Grundlagen, die es der Gesellschaft erlauben, die Zukunft flexibler und mit der Teilnahme aller gesellschaftlichen Kräfte zu gestalten.

Note: Bibliographic Level Mode of Issuance: Monograph , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Kapitel 1 -- Governance im 21. Jahrhundert: Machtverteilung in der globalen wissensbasierten Wirtschaft und Ge... -- von Wolfgang Michalski, Riel Miller und Barrie Stevens -- OECD-Sekretariat, Planungsstab des Generalsekretärs -- Langfristige Governance-Trends - das Ende der Autorität? -- Wie werden sich die Governance-Praktiken angesichts der technologischen, ökonomischen und soziale... -- Technologische Dynamik -- Wirtschaftliche Dynamik -- Soziale Dynamik -- Lernprozesse als Voraussetzung für neue Governance-Formen und Governance als Stimulanz für Lernpr... -- Lerninfrastruktur -- Vertrauen -- Gemeinsame Ziele -- Kapitel 2 -- Wohlstand, Werte, Institutionen: Tendenzen von Regierung und Gouvernanz -- von Daniel Tarschys -- Universität Stockholm, Schweden -- 1. Die Reichweite der Gouvernanz -- 2. Die Elemente und Ebenen der Gouvernanz -- 3. Nutzung und Missbrauch der Gouvernanz -- 4. Die Methoden der Gouvernanz -- 5. Schlussfolgerung: Die Botschaft von Lorenzetti -- Literatur -- Kapitel 3 -- Langfristige Tendenzen in der globalen Governance: von "Westfalen" nach "Seattle" -- von Kimon Valaskakis -- University of Montreal, Kanada -- Einleitung -- 1. Der Modus operandi der Westfälischen Weltordnung, 1648-1945 -- Drei Systeme globaler Gouvernanz -- System 1 - Vorherrschaft einer Macht, oder einer Koalition von Mächten -- System 2 - Mächtegleichgewicht -- System 3 - Vorvereinbarte Machtaufteilung -- Die Bedeutung des Westfälischen Friedens -- Die Grundprinzipien des Westfälischen Systems -- 1. Der Vorrang der Souveränität -- 2. Die Bedeutung der Kontrolle über ein geographisches Gebiet -- 3. Die Starspieler des Westfälischen Systems sind Nationalregierungen -- 4. Das Entstehen eines Korpus internationalen Rechts durch Verträge zwischen souveränen Ländern. , 5. Der Krieg bleibt ein anerkanntes Instrument internationaler Beziehungen -- Die Prinzipien des Handelns, 1648-1945 -- 2. Globale Gouvernanz, 1945-2000 -- Die Auswirkungen der Globalisierung auf das Westfälische System -- 1. Minderung der Politikkapazität nationaler Regierungen -- 2. Abnahme der politischen Legitimität nationaler Regierungen -- Multilateralismus als gegenwärtige Form globaler Gouvernanz -- Ein Vakuum globaler Gouvernanz? -- Schwächen des zwischenstaatlichen multilateralen Systems -- 1. Ein planloser Aufbau. Es gibt über 500 IGOs, die in irgendeiner Form von Regierungen sanktioni... -- 2. Doppelarbeit an gleichen Programmen. Es gibt keine klare Arbeitsteilung zwischen den IGOs. Oft... -- 3. Programmlücken: ungenügende Beachtung von Zusammenhängen. Das Gegenteil stimmt ebenfalls. Die ... -- 4. Starre Entscheidungsregeln. Die meisten IGOs unterliegen dem Westfälischen Prinzip der Souverä... -- Schwächen des Systems der Nichtregierungsorganisationen -- Die Herangehensweise in Seattle -- Hat jemand die Verantwortung? -- 3. Künftige Orientierungsrichtungen: Westfalen begraben, oder neu erfinden? -- Kapitel 4 -- Regieren durch Technik: Einschätzung und Aussichten der Gouvernanz von und mittels Technologie -- von Perri 6 -- Senior Research Fellow, Department of Government University of Strathclyde Grossbritannien -- 1. Regieren durch Technik - Einleitung -- Das älteste Problem -- Gouvernanz von und Gouvernanz mit -- Die Werkzeuge der Gouvernanz -- Tabelle 1: Die Machtinstrumente der Gouvernanz -- Wandlungsträchtige Technologien -- Tabelle 2: Wandlungsträchtige Technologien des 21. Jahrhunderts -- 2. Gouvernanz von Technologie -- Technikförderung -- Tabelle 3: Werkzeuge für die Förderung von Techniken -- Beilegung von Differenzen in der Risikowahrnehmung von Öffentlichkeitsgruppen. , Verstehen, wie ein Laienpublikum technologische Risiken wahrnimmt -- Die neu-Durkheimsche Ansatz -- Tabelle 4: Eine Taxonomie der Beunruhigung: neuen Technologien feindliche Risikowahrnehmung neu... -- 1. Verlust der Kontrolle. Verlust menschlicher Kontrolle über Produkte und Anwendungen der Techno... -- 2. Inkompetenz. Unfälle, Katastrophen, Schocks, Fiasken und andere chronische Fehlschläge bei der... -- 3. Tyrannei. Kontrolle der Technologie durch eine Elite, Profession, Klasse oder Sekte, die ledig... -- 4. Sicherheitsgefahr und -verlust. Unsicherheit und Risiko unvorhergesehener Nebenwirkungen, Fehl... -- 5. Das Böse. Größere menschliche Fähigkeit wird für Übeltaten benutzt, einschließlich von Gewalt,... -- 6. Entlassungen. Geringerer Bedarf an Menschen in Wirtschaftsproduktion und -verbrauch. -- 7. Ungerechtigkeit. Zunehmende Ungleichheit, Ausgrenzung und Stigmatisierung durch unterschiedlic... -- 8. Demütigung. Eindringen von Technologieanwendungen -- geringere kulturelle Bindungen an menschlic... -- 9. Unverantwortlichkeit. Schwinden persönlicher Verantwortlichkeit durch zunehmendes Wissen über ... -- 10. Verlust der Sicherung. Wandel der Reichweite der Versicherbarkeit von Lebensrisiken, und dere... -- 11. Abscheu. Eher ästhetische als moralische Entrüstung über gewisse Anwendungen von Technologien. -- 12. Integritätsverlust. Unbehagen über die wahrgenommenen Folgen von Technologien für das, was al... -- Tabelle 5: Die Vielfalt der Wahrnehmungen gesellschaftlicher Organisation und institutioneller ... -- Urteilsfindung -- Anforderungen der Technologien an Fähigkeiten der Gouvernanz -- Schaffen neue Technologien neue Probleme? -- Grenzübergreifende Gerichtsbarkeit -- Tabelle 6: Ein Spektrum von Arten internationaler Zusammenarbeit bei der Regulierung. , 1. Anregung der Märkte, sich gegen Regulierungsversagen zu versichern. Ebenso wie im Geschäftsber... -- 2. Förderung nationenübergreifender Selbstregulierung. Zum Beispiel die Förderung freiwilliger No... -- 3. Zusammenlegung der Regulierung. Nationale Regulierer beschäftigen sich mit gegenseitiger Anpas... -- 4. Regulierung des Geltungsbereichs. Vereinbarungen über separate Regulierung grenzübergreifender... -- 5. Gegenseitige Anerkennung und Anpassung, und einiges Verhandeln über Zuständigkeiten der Gerich... -- 6. Gutes Einvernehmen, oder erlaubte Anwendung des Rechts eines anderen Staats im Fall anerkannte... -- 7. Ineinander verzahnte Regulierung. Harmonisierung regulatorischer Normen durch internationale, ... -- 8. Delegierte Regulierung. Schaffung supranationaler Regulierungsbehörden mit unabhängiger Zwangs... -- 9. Harmonisierung von Gesetzen. Entweder durch allmähliche gegenseitige Annäherung und Übernahme ... -- Das organisatorische Erbe - zu einer ganzheitlichen Regulierung -- 3. Gouvernanz mittels Technologie -- Die Entscheidungsfindung unterstützende Technologien -- Tabelle 7: Der Werkzeugsatz für E-Governance: elektronische Werkzeuge zur Unterstützung der Pol... -- Konkurrierende Ansichten über die "Rolle der Gouvernanz" -- Tabelle 8: Theorien der E-Gouvernanz auf einen Blick -- Technologien zur Unterstützung von Beurteilung und Einschätzung in der E-Governance -- E-Governance und Konflikt über die gesellschaftliche Organisation -- Anmerkungen -- 1. Quelle dieser zwei Dimensionen ist Durkheim, 1951, Kapitel 5. Er vertrat dort die Ansicht, das... -- 2. Der inzwischen verstorbene Aaron Wildavsky pflegte manchmal zu schreiben, als ob solche Standa... -- 3. In Großbritannien zum Beispiel gab es bittere und immer noch nicht vergessene Positionskämpfe ... , 4. Dies ist ebenso ein definitorischer wie ein normativer Anspruch. Der Autor meint nicht, dass a... -- 5. Für eine alternative und, in der Sicht des Autors, gröbere Einteilung siehe Reinicke, 1998. Re... -- Literatur -- Kapitel 5 -- Eine stille Revolution demokratischer Gouvernanz: auf dem Weg zu einem demokratischen Experimenta... -- von Charles F. Sabel -- Columbia Law School Vereinigte Staaten -- 1. Die stille Bewegung demokratischer Gouvernanz -- 2. Der Verwaltungsstaat, Verantwortlichkeitsübertragung, und das Nachspiel: die kurze Geschichte ... -- Die neue öffentliche Verwaltung und ihre Grenzen -- 3. Whitehall Überbleibsel? Reform der Reformen -- 4. Die pragmatische Unternehmung und demokratischer Experimentalismus -- 5. Demokratischer Experimentalismus und das neue Zentrum öffentlicher Verwaltung -- 6. Rechenschaftslegung in der experimentellen Demokratie: Eine vorläufige Reaktion auf das Demokr... -- Anmerkungen -- 1. Dieses Papier stützt sich auf "USA: Economic Revival and the Prospect of Democratic Renewal", ... -- 2. Siehe den Bericht in The New York Times, 29. September 2000: "Danish Voters Say No to Euro", v... -- 3. Für repräsentative Projekte, siehe http://www.buildingterritories.org. -- 4. Auf dem Umschlag eines maßgeblichen Buchs über kürzliche Wandlungen der britischen Demokratie ... -- 5. Einen ausgezeichneten Überblick gibt Jonathan Boston, et al., Public Management: The New Zeala... -- 6. Der vollständige Bericht ist zu finden unter http://www.cabinet-office.gov.uk/innovation/1999/... -- 7. Siehe auch Perri 6, HolisticGovernment, London (1997), auf das sich vieles hier stützt. -- 8. Diese Eindrücke entstanden während Diskussionen mit Staatsbeamten bei der National Partnership... -- 9. Das folgende stützt sich auf Charles Sabel, John Paul MacDuffic und Susan Helper, "Pragmatic C... , 10. Die Darstellung der Reform in den Schulen von Chicago stützt sich auf Archon Fung, "Street Le... , German

Additional Edition: ISBN 92-64-58541-9

Language: German

Keywords: Aufsatzsammlung ; Konferenzschrift ; Aufsatzsammlung ; Konferenzschrift

DOI: 10.1787/9789264589360-de

URL: OECDiLibrary

URL: http://www.library.yorku.ca/e/resolver/id/1913128

URL: Volltext  (kostenfrei)

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URL: lizenzpflichtig

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UID:

Format: 1 Online-Ressource (275 Seiten)

Edition: 1. Auflage

ISBN: 9783791052625 , 9783791052632

Series Statement: Reihe Systemisches Management

Note: Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Die Bassmelodie im Unternehmen -- 1.2 Was bedeutet »systemisches Prozessmanagement«? -- 1.2.1 Theoretische Grundlagen verstehen -- 1.2.2 Das Handwerkszeug -- 1.3 Ein neues Rollenverständnis -- 1.4 Einige Begriffsklärungen -- 1.4.1 Soziale Systeme, Organisationen und Unternehmen -- 1.4.2 Digital und Analog -- 1.4.3 Muster und Prozesse -- 1.4.4 Unternehmenskultur -- Teil 1: Das Rüstzeug -- 2 Gibt es Prozesse wirklich? -- 2.1 Prozesse sind (nur) ein Konstrukt , 2.1.1 Arbeitsteilung und Hierarchie -- 2.1.2 Wie Prozesse entstehen -- 2.2 Vom Wachsen des Prozesses -- 2.3 Etablierte Vorgehensmodelle -- 3 Prozesse und Führung -- 3.1 Führen ist Beobachten -- 3.1.1 Beobachtung erster und zweiter Ordnung -- 3.1.2 Was passiert, wenn keiner führt? -- 3.2 Wie Prozesse Führung unterstützen -- 3.2.1 Außenperspektive -- 3.2.2 Zukunft -- 3.2.3 Schleichende Entwicklungen -- 3.2.4 Individuen und Organisation -- 3.2.5 Transparenz und Führbarkeit -- 4 Verantwortung in Prozessen -- 4.1 Prozesse als Teamleistung -- 4.1.1 Tragen Teams Verantwortung? , 4.1.2 Prozessverantwortung -- 4.2 Prozesse in der Aufbauorganisation -- 4.2.1 Lokale Prozesse -- 4.2.2 Dezentrale Prozesse -- 4.2.3 Übergreifende Prozesse -- 4.2.4 Zentrale Prozesse -- 4.3 Was bedeutet Prozessverantwortung? -- 4.3.1 Nur ein Übersetzungsfehler? -- 4.3.2 Verantwortung für das Ergebnis -- 4.3.3 Verantwortung für die Beobachtung -- 4.3.4 Verantwortung für die Entwicklung -- 5 Das Ohr für die Bassmelodie -- 5.1 »Wie interessant!« -- 5.1.1 Rollen, Regeln und Prozesse -- 5.1.2 Wie geht »Kulturwandel«? -- 5.2 Menschen brauchen Resonanz -- 5.2.1 Der »vibrierende Draht« , 5.2.2 Vier Dimensionen resonanter Beziehungen -- 5.3 Resonanz und Produktivität -- 5.4 Rationale Resonanz? -- 5.5 Agiles Prozessmanagement? -- 6 Wie geht Veränderung? -- 6.1 »Change Management« - ein mehrdeutiger Begriff -- 6.1.1 Roll-out-Koordination -- 6.1.2 Gatekeeper für Änderungen -- 6.1.3 Veränderungen ermöglichen -- 6.2 Die Zusammenarbeit in der Organisation verändern -- 6.2.1 Organisationsdesign: Wie alles zusammenhängt -- 6.2.2 Spielarten von Veränderungsprojekten -- 6.3 Organisationsprojekte umsetzen -- 6.3.1 Warum Projekte oft scheitern -- 6.3.2 Veränderung als Lernprozess , 6.3.3 Anpassungsbedarf wahrnehmen -- 6.3.4 Veränderung als Dauerzustand -- 6.3.5 Exkurs: Projekt- und Prozessmanagement -- 6.4 Managementinstrumente und -systeme einführen -- 7 Prozessmanagement als Teamentwicklung -- 7.1 Ist das Prozessteam ein Team? -- 7.2 Regeln des Systemerhalts -- 7.3 Lösungsfokussierung -- 7.4 ReTeaming -- Teil 2: Das Handwerkszeug -- 8 Die Teams mobilisieren -- 8.1 Der Projektauftrag -- 8.2 Schritte in der Mobilisation -- 8.2.1 Was soll sich nicht verändern? -- 8.2.2 Wer hat welche Erwartungen? -- 8.2.3 Was passiert, wenn nichts passiert?

Additional Edition: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 978-3-7910-5261-8

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Unternehmen ; Prozessmanagement ; Teamentwicklung ; Digitalisierung

DOI: 10.34156/9783791052632

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)