Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: Online-Ressource (332 S.)

Edition: 1. Auflage 2020

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: HR muss heute so aufgestellt sein, dass es in der agilen Welt bestehen kann. Das bisherige meist statische HR-Business-Partner-Modell kommt zunehmend an seine Grenzen. Die Autoren haben zur Lösung ein ganzheitliches Agile-HR-Framework zentraler HR-Wertschöpfungsprozesse (Recruiting, Personal- und Führungskräfteentwicklung, Steuerungs- und Anreiz-Systeme, Personalbetreuung und -administration, Trennungs- und Transformationsmanagement) und möglicher HR-Organisationsmodelle entwickelt. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele renommierter Unternehmen zeigen Ihnen, wie diese erfolgreich agil transformiert werden.Mit einem Vorwort von Stefan Ries, Mitglied des Vorstands, Chief Human Resources Officer, SAP SE Inhalte:Gründe für eine neue HR-OrganisationWissenschaftliche Metaanalyse aktueller HR-ModelleDas agile ReifegradmodellZentrale HR-Wertschöpfungsprozesse von HR agiler gestaltenDimensionen und Reifegrade von HR-Organisationsmodellen der Zukunft und deren TransformationMögliche HR-Organisationen der ZukunftDen eigenen Reifegrad bestimmenViele Best-Praxis-BeispielePraxisbeiträge:Axel SpringerAviracoseeDATEVDeutsche TelekomHettichHypoportmetafinanzMinistry GroupOTTORobert BoschSAPsipgateUnity Media 

Content: Biographical note: André Häusling André Häusling gilt als Pionier für agiles Personalmanagement und neue Formen von Zusammenarbeit in Deutschland. Er ist Gründer und Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH, die sich auf agile Personal- und Organisationsentwicklung spezialisiert hat und von dem Wirtschaftsmagazin brand eins mehrfach zu den besten Beratungen Deutschlands gewählt wurde. Die Schwerpunkte der Beratung liegen in der Begleitung von agilen Transformationen, der Durchführung von Führungskräfte-Trainings sowie der Entwicklung von agilen HR-Organisationen und -Instrumenten in großen Konzernen wie in kleinen- und mittelständischen Unternehmen. André Häusling ist Initiator der Agile HR Conference, die als deutschlandweit größte Konferenz für agile Personal- und Organisationsentwicklung steht. Zudem ist er mehrfacher Buchautor sowie Keynote-Speaker auf verschiedenen Managementkonferenzen. Für seine Arbeit hat er in den letzten Jahren verschiedene Auszeichnungen erhalten. Unter anderem wurde er mehrfach vom Personalmagazin als einer der führenden Köpfe des Personalmanagements ausgezeichnet. Stephan Fischer Prof. Dr. Stephan Fischer ist Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim. Dort lehrt er im Bachelor BWL/PM und im Master »Human Resources Management« und forscht als Direktor des Instituts für Personalforschung. Praktische Erfahrungen sammelte er in leitender Funktion in den Bereichen Personal und Beratung. Als wissenschaftlicher Beirat unterstützt er mehrere Unternehmen. Daneben ist er Beirat der Zukunft Personal und leitet die Jury des HR Innovation Awards. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Themenbereichen der agilen Transformation sowie in der Frage der Nachhaltigkeit im HRM. Zudem wurde er 2017 und 2019 vom Haufe Verlag zu den 40 führenden Köpfen (Kategorie Wissenschaftler) im HR gewählt.

Note: PublicationDate: 20200407 , VorwortVorwort der HerausgeberEinleitung Gründe für eine neue HR-OrganisationSteigende Komplexität als TreiberProbleme in der PraxisGründe für das HR-Versagen aus Sicht der Theorie Eine kurze Analyse aktueller Modelle zu HR und TransformationVergleichende Bewertung aktueller HR-ModelleVergleichende Bewertung aktueller Transformation Ein agiles ReifegradmodellDer Kontext bestimmt das ZielbildVier grundlegende AgilitätsfaktorenSechs Dimensionen der agilen OrganisationDrei EbenenFünf ReifegradeUnd was ist mit HR? Die sechs zentralen HR-WertschöpfungsprozesseDarstellung ausgewählter Modelle zu HR-Wertschöpfungsprozesse und ihre Entwicklung bis heuteDer erste HR-Wertschöpfungsprozess: Die PersonalrekrutierungDer zweite HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personalbetreuung und PersonaladministrationDer dritte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Steuerungs- und AnreizsystemeDer vierte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personal- und FührungskräfteentwicklungDer fünfte HR-Wertschöpfungsprozess: Die PersonaltrennungDer sechste HR-Wertschöpfungsprozess: Die Organisationsentwicklung und die Organisationstransformation Agile Reifegrade in den HR-OrganisationsmodellenReifegrad 1: Das eindimensionale HR-ModellReifegrad 2: Das zweidimensionale HR-ModellReifegrad 3: Die HRPLUSNET-OrganisationReifegrad 4: Die HR-Hybrid-OrganisationReifegrad 5: Die (agile) HR-Netzwerk-OrganisationZusammenfassungPraxisbeispiel: HR@Hettich - eine Welt ohne OrganigrammePraxisbeispiel: Unlearn, inspect & adapt @DATEV Die Zukunft von HR erfolgreich gestalten - zwei Ausblicke und ein PlädoyerEin Ausblick in Richtung PraxisEin Ausblick in Richtung TheorieEin gemeinsames Plädoyer für HR als Katalysator von Transformationen Autorinnen und AutorenÜbersicht PraxisbeispieleAbbildungsverzeichnis  

Additional Edition: ISBN 3-648-13440-X

Language: German

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Format: 1 online resource (275 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-648-13603-8 , 3-648-13601-1

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Aufbauend auf der langjährigen Führungserfahrung des Autors enthält das Buch erprobte Tipps für wirksame Führung und eine erfolgreiche Karriere. Diese basieren auf einem breiten Erfahrungsschatz und nicht nur auf theoretischen Hochglanzfolien".Das Buch bietet praktische Anleitungen und Anregungen zur Reflektion sowie zur Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils und der Wirksamkeit im Management. Darüber hinaus werden aus der (Top-)Management-perspektive auch weitergehende Brücken gebaut, wie z.B. Hinweise zur Entwicklung einer Organisation.Inhalte:Schöne neue VUKA-WeltResponsible Leadership und WertefundierungGefangen im Analysekäfig - Kreativität und InnovationManagementwerkzeuge im digitalen ZeitalterDer Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeiter- und TeamentwicklungKollaboration - Resonanz aus der OrganisationDie Networking-Formel 1+1=3"Lebenslanges Lernen: Verdopple jährlich dein WissenThink Big - Setze dir die großen ZieleKernkompetenzen der ZukunftWirksames Selbstmanagement

Content: Biographical note: Siegmar Nesch Siegmar Nesch ist selbständiger Berater, Sparringspartner und Coach für Executives. Bis 2019 war er als Vorstand eines Versicherungsunternehmens mit über 10.000 Mitarbeitern u.a. für die Bereiche Human Resources und Kundenmanagement verantwortlich. Er ist ein gefragter Neu- und Querdenker und beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Themen Wirksame Führung und Kreative Organisationen. In seiner Freizeit ist er begeisterter Langstreckenläufer.

Note: PublicationDate: 20200407 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Einleitung -- 1 Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt« -- 1.1 Die Disruptionswelle und ihre Folgen -- 1.2 Herausforderungen für Staat und Gesellschaft -- 1.3 Neue Organisationsmodelle -- 1.4 Agilität und New Work -- 1.5 Komplexität erfolgreich bewältigen -- 2 Responsible Leadership -- 2.1 Unternehmensethik, CSR und Shared Value -- 2.2 Purpose und Sinnorientierung -- 2.3 Werteorientierung -- 2.4 Haltung -- 2.5 KI, Blockchain & -- Co. und was noch? -- 3 Gefangen im Analysekäfig - Wie Kreativität und Innovation in Zeiten von Big Data gelingt -- 3.1 Big Data -- 3.2 Intuition -- 3.3 Neugier -- 3.4 Kreativität und Innovation -- 4 Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter -- 4.1 Effizienz und Effektivität - Raum für neue Gedanken -- 4.2 Reporting - weniger ist oft mehr -- 4.3 Von der Meeting- zur Outputkultur -- 4.4 Mitarbeiterkommunikation und Feedback -- 4.5 Die Macht der Sprache -- 5 Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeitenden- und Teamentwicklung -- 5.1 Empowerment statt Mikromanagement -- 5.2 Verantwortungs- statt Anweisungshierarchie -- 5.3 Teamentwicklung beginnt bereits beim Recruiting -- 5.4 Bewegungen anstoßen -- 5.5 Fokussiere dich auf die Besten -- 5.6 Lernkultur und Lernagilität -- 5.7 Freiwillige vor -- 6 Kollaboration - Resonanz aus der Organisation -- 6.1 Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden -- 6.2 Grasroots Movement -- 6.3 Die Berater der Führungskräfte -- 6.4 Kollaborationswerkzeuge und -formate -- 7 Die Networking-Formel »1+1=3« -- 7.1 Networking aus der Unternehmensperspektive -- 7.2 Networking für Führungskräfte -- 7.3 Xing & -- Co. -- 8 Lebenslanges Lernen -- 8.1 Erfolgsformel 10+X -- 8.2 Lernkompetenzen -- 8.3 Der Arbeitsplatz als Lernort -- 8.4 Der Prozess des »Entlernens« -- 9 Think Big -- 9.1 Große Ziele und große Träume. , 9.2 Analogien zum Sport -- 9.3 Tradierte Zielsysteme -- 9.4 Motivation: Neue Anreizsysteme -- 10 Kernkompetenzen der Zukunft -- 10.1 Berufe und Funktionen verändern sich -- 10.2 Die wichtigsten Grundkompetenzen - der etwas andere Blick -- 10.3 Die Führungskraft im Transformationsprozess -- 10.4 Die neue Fehlerkultur -- 11 Professionelles Selbstmanagement -- 11.1 Selbstwirksamkeit -- 11.2 Positiv denken -- 11.3 Gesundheit - Ernährung und Bewegung -- 11.4 Resilienz -- 11.5 Authentizität und »Rollenspiele« -- 12 Ausblick -- Literatur -- Dank -- Der Autor -- Stichwortverzeichnis -- Arbeitshilfen Online.

Additional Edition: ISBN 3-648-13602-X

Language: German

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Format: Online-Ressource (280 S.)

Edition: 2. Auflage 2020

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Dieses Buch bietet Ihnen eine umfassende und praxisnahe Darstellung des gesamten steuerlichen Reisekostenrechts. Wann liegt eine Geschäftsreise vor? Wie werden Verpflegungspauschalen berechnet? Wie ist die private Nutzung eines Elektrofahrzeugs abzurechnen? Zahlreiche Beispiele machen das Thema leicht verständlich und zeigen, wie Sie die Kosten nach DATEV korrekt kontieren und verbuchen.Inhalte:Erste Tätigkeitsstätte bei ArbeitnehmernErste Betriebsstätte bei Unternehmern / FreiberuflernEntfernungspauschaleReisekosten / Job-Ticket: Abrechnung der steuerfreien FahrtkostenReisekosten bei Arbeitnehmern, GmbH-Geschäftsführern, Selbstständigen, UnternehmernKombinierte Reisen, doppelte Haushaltsführung, BewirtungskostenNeu in der 2. Auflage: mit allen Änderungen zu Verpflegungspauschalen und Auslandspauschalen, Reisekosten und 1. Tätigkeitsstätte, Leiharbeitnehmer und Reisekosten, Neuerungen durch das ElektromobilitätsgesetzArbeitshilfen online:FormulareBMF- und OFD-SchreibenGesetze

Content: Biographical note: Wilhelm Krudewig Dipl.-Finanzwirt Wilhelm Krudewig ist Steuerberater und Autor umfangreicher Veröffentlichungen auf dem Gebiet des Steuerrechts.

Note: PublicationDate: 20200407 , Vorwort Neuregelung der Auswärtstätigkeiten Inlandsreisekosten bei Selbstständigen und Unternehmern - Abgrenzung zwischen auswärtiger Tätigkeit und Fahrten zwischen Wohnung und Betrieb - Fahrtkosten - Mehraufwand für Verpflegung - Übernachtungskosten - Nebenkosten bei einer Auswärtstätigkeit - Mehrere Auswärtstätigkeiten an einem Tag - Verpflegungsmehraufwendungen nach Ablauf von drei Monaten - Worauf es bei der Dreimonatsfrist ankommt - Wie Reisekosten bei einer Fahrtätigkeit abgerechnet werden Auslandsreisekosten bei Selbstständigen und Unternehmern - Betrieblicher Anlass bei Auslandsreisen (Nachweis) - Übersicht: Aufwendungen, die steuermindernd geltend gemacht werden können - Fahrtkosten können bei Auslandsreisen geltend gemacht werden - Mehraufwand für Verpflegungskosten bei Auslandsreisen - Übernachtungskosten im Ausland - Nebenkosten bei Auslandsreisen Abgrenzung bei Arbeitnehmern: Geschäftsreise oder Fahrt zur ersten Tätigkeitsstätte - Wann und wo der Arbeitnehmer seine erste Tätigkeitsstätte hat - Abgrenzung zwischen erster Tätigkeitsstätte und Auswärtstätigkeiten - Ortsfeste betriebliche Einrichtung des Arbeitgebers - Fahrten zu einem Sammelpunkt bzw. zu einem weiträumigen Tätigkeitsgebiet Inlandsreisekosten bei Arbeitnehmern (Reisekostenerstattungen) - Reisekostenabrechnung bei Arbeitnehmern - Fahrtkostenerstattung bei Arbeitnehmern - Erstattung des Verpflegungsmehraufwands - Gestellung von Mahlzeiten durch den Arbeitgeber - Ermittlung der Verpflegungspauschale bei gemischten Reisen/Veranstaltungen - Erstattung von Übernachtungskosten - Erstattung von Nebenkosten - Besonderheiten bei längerfristigen Auswärtstätigkeiten Auslandsreisekosten bei Arbeitnehmern (Reisekostenerstattung) - Reisekosten, die der Unternehmer seinem Arbeitnehmer steuerfrei erstatten kann - Erstattung der Fahrtkosten bei Auslandsreisen - Erstattung von Verpflegungsmehraufwendungen bei Auslandsaufenthalten - Erstattung der ausländischen Übernachtungskosten - Erstattung von Nebenkosten bei Auslandsreisen Abrechnung von Reisekosten mit dem Auftraggeber Kombinierte Reisen: Trennung der betrieblichen und der privaten Kosten - Aufteilung in einen betrieblichen und einen privaten Anteil ist zulässig - Kostenübernahme für eine gemischte Dienstreise durch den Arbeitgeber - Private Mitveranlassung bis 10 % (Bagatellgrenze) - Sprachkurse im Ausland Entfernungspauschale 2014 - Grundsätze bei der Ermittlung der Entfernungspauschale - Wie die Entfernung zur Betriebsstätte ermittelt wird - Auswirkungen durch die Wahl der Verkehrsmittel - Anwendung der pauschalen 1-%-Methode - Ermittlung der abziehbaren Kosten mithilfe eines Fahrtenbuchs oder durch Schätzung - Kombinierte Nutzung von Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln - Abzug der tatsächlichen Kosten bei Behinderung - Fahrgemeinschaften - Sammelbeförderung durch den Arbeitgeber - Fahrten zwischen Betriebsstätten/Arbeitsstätten - Pauschale Lohnsteuer bei Erstattung der Entfernungspauschale - Fahrtkosten bei einem Vollzeitstudium und bei Bildungsmaßnahmen sind voll abziehbar - Abgeltungswirkung der Entfernungspauschale Doppelte Haushaltsführung - Betriebliche/berufliche Veranlassung einer doppelten Haushaltsführung - Übersicht über die abziehbaren Aufwendungen - Prüfschema doppelte Haushaltsführung - Doppelte Haushaltführung auch bei Wegverlegung des Hauptwohnsitzes - Eigener Hausstand an dem Wohnort, der der Mittelpunkt der Lebensinteressen ist - Umfang, in dem Verpflegungskosten geltend gemacht werden können - Aufwendungen für Fahrten zwischen dem eigenen Hausstand und dem Beschäftigungsort - Abzug der angemessenen Kosten für eine Unterkunft am Beschäftigungsort - Einrichtung der Zweitwohnung am Beschäftigungsort - Umzugskosten im Rahmen der doppelten Haushaltsführung - Gestaltung einer doppelten Haushaltsführung Stichwortverzeichnis

Additional Edition: ISBN 3-648-13683-6

Language: German

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Format: 1 online resource (264 pages)

Edition: 2nd ed.

ISBN: 3-648-13778-6 , 3-648-13777-8

Series Statement: Haufe Fachbuch ; v.10248

Content: Long description: Erfahren Sie, wie Agiles Projektmanagement funktioniert - und zwar nicht nur in IT-Projekten!Jörg Preußig erläutert, wie agile und klassische Arbeitsweisen sinnvoll kombiniert werden, und geht auch auf die Rahmenbedingungen in Organisationen sowie Chancen und Risiken ein. So werden Ihre Projekte den sich wandelnden Anforderungen gerecht und können erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden! Inhalte:Was bedeutet "Agil"?Klassisches und Agiles Projektmanagement kombinierenAgile Werte und PrinzipienRahmenbedingungen, Chancen und Risiken für Agiles Projektmanagement in OrganisationenAgile Techniken: User Stories, Epics, Story Mapping, Product Backlog, Persona, Sprint, Inkrement, Review, ...Techniken zur Steuerung agiler Teams: Task Board, Definition of Done, WIP Limits, Daily Scrum, Retrospektiven, Selbstorganisierte Teams, Timeboxing, ...Techniken zur Kontrolle: Planning Poker, Magic Estimation, Story Points, ...Agile Methoden: Scrum, Kanban & Co.ImprovisationstechnikenZahlreiche Beispiele und Anwendungsfälle 

Content: Biographical note: Jörg Preußig Dr. Jörg Preußig, Dipl. Informatiker, ist Mit-Geschäftsführer von plan a - Beratung für Organisations- und Personalentwicklung und campus B Plattform für die Entwicklung von Beratungskompetenz. Zertifizierte Coaches, Trainer und Berater. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Agiles Projektmanagement und Improvisationstechniken. (plan-a-consulting.de und campus-B.com)

Note: PublicationDate: 20200407 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- 1 Einführung -- 1.1 Agil - das neue Modewort -- 1.2 Projektmanagement versus Prozessmanagement -- 1.3 Klassisch versus agil -- 1.3.1 Steuerung versus Regelung -- 1.3.2 Mischformen -- 1.4 Das klassische Projektumfeld -- 1.5 Ein kritischer Blick -- 1.6 Gängige Irrtümer rund um das Agile Projektmanagement -- 1.6.1 Fehlannahme Nr. 1: Agiles Projektmanagement ist schneller als klassisches Projektmanagement -- 1.6.2 Fehlannahme Nr. 2: Agiles Projektmanagement ersetzt das klassische Projektmanagement -- 1.6.3 Fehlannahme Nr. 3: Agiles Projektmanagement ist etwas komplett Neues -- 1.7 Agiles Projektmanagement und Design Thinking -- 1.8 Agil und klassisch: nicht Entweder-oder, sondern Sowohl-als-auch -- 1.9 Ein Beispiel aus der Praxis -- 1.9.1 Der Projektstart -- 1.9.2 Anforderungen aus Kundensicht -- 1.9.3 Produktentwicklung: die erste Runde -- 1.9.4 Feedback zum Teilprodukt einholen -- 1.9.5 Die Planung anpassen -- 1.9.6 Produktentwicklung: weitere Runden -- 2 Das Agile Manifest: die Basis des Agilen Projektmanagements -- 2.1 Agile Werte -- 2.1.1 Balance zwischen »agil« und »klassisch« -- 2.1.2 Sehr agile Bereiche oder Unternehmen -- 2.2 Agile Prinzipien -- 2.2.1 Prinzip 1: Kundenbindung durch Teilprodukte -- 2.2.2 Prinzip 2: Veränderung begrüßen -- 2.2.3 Prinzip 3: Kurze Entwicklungszyklen -- 2.2.4 Prinzip 4: Kundensicht im Projekt -- 2.2.5 Prinzip 5: Eigenverantwortliche Mitarbeiter -- 2.2.6 Prinzip 6: Direkte Kommunikation -- 2.2.7 Prinzip 7: Funktionierendes Teilprodukt -- 2.2.8 Prinzip 8: Nachhaltiger Projektfortschritt -- 2.2.9 Prinzip 9: Erweiterbare Teilprodukte -- 2.2.10 Prinzip 10: Einfache Lösungen -- 2.2.11 Prinzip 11: Selbstorganisierte Teams -- 2.2.12 Prinzip 12: Kontinuierliche Verbesserung -- 3 Agile Techniken. , 3.1 Was ist was? Agile Prinzipien, Techniken, Praktiken, Methoden -- 3.2 Was sind agile Techniken? -- 3.3 Agile Techniken im Überblick -- 3.4 Techniken zur Beschreibung der Anforderungen -- 3.4.1 Anwendungsfälle - Use Cases -- 3.4.2 User Stories -- 3.4.3 Epics -- 3.4.4 Story Mapping -- 3.4.5 Product Backlog -- 3.4.6 Persona -- 3.5 Schrittweise Entwicklung -- 3.5.1 Iteration (Sprint) -- 3.5.2 Inkrement -- 3.5.3 Spike -- 3.5.4 Review -- 3.5.5 Einfachheit -- 3.5.6 Kontinuierliche Integration -- 3.6 Steuerung und Team -- 3.6.1 Task Board -- 3.6.2 Definition of Done -- 3.6.3 WIP-Limits -- 3.6.4 Daily Stand-up (Daily Scrum) -- 3.6.5 Retrospektiven -- 3.6.6 Osmotische Kommunikation -- 3.6.7 Selbstorganisierte Teams -- 3.6.8 Timeboxing -- 3.7 Kontrolle -- 3.7.1 Planning Poker -- 3.7.2 Magic Estimation -- 3.7.3 Story Points -- 3.7.4 Burn Down Charts -- 3.7.5 Business Value -- 3.7.6 Team Velocity -- 4 Agile Methoden -- 4.1 Scrum -- 4.1.1 Begriffe aus der Scrum-Welt -- 4.1.2 Die Artefakte in einem Scrum-Prozess -- 4.1.3 Die Rollen in einem Scrum Team -- 4.1.4 Die »Ereignisse« in einem Scrum-Projekt -- 4.1.5 Techniken und Zusatzregeln für Scrum -- 4.2 Scrum But -- 4.3 Extreme Programming -- 4.4 Kanban -- 5 Agile Techniken in klassischen Projekten -- 5.1 Das klassische Projektumfeld -- 5.2 Verbreitete klassische Projektmanagement-Techniken -- 5.2.1 Stakeholder-Matrix -- 5.2.2 Kommunikationsplan -- 5.2.3 Feinkonzept -- 5.2.4 Projektstrukturplan -- 5.2.5 Netzplandiagramme -- 5.2.6 Kritischer Pfad -- 5.2.7 Gantt-Diagramm -- 5.2.8 Meilensteindiagramm -- 5.2.9 RACI-Diagramme -- 5.2.10 Statusbericht -- 5.3 Klassisch und agil - eine Herausforderung -- 5.4 Wie der Mix gelingen kann - ein Beispiel aus der Praxis -- 5.5 Wo passt die agile Vorgehensweise? -- 5.6 Klassische Techniken im agilen Umfeld -- 5.6.1 Rollenklärung mit dem RACI-Diagramm -- 5.6.2 Projektstrukturplan. , 5.6.3 Sequenzdiagramm -- 5.6.4 Anforderungsdokumente -- 5.6.5 Ressourcenplanung -- 5.6.6 Risikomanagement -- 5.6.7 Stakeholdermanagement -- 5.6.8 Gantt-Diagramme -- 5.6.9 Meilensteine und Iterationen -- 6 Klassische Projekte agiler machen -- 6.1 Mehr Zwischenergebnisse und Teilprodukte -- 6.2 Mehr Kundensicht -- 6.3 Mehr Rückmeldungen -- 6.4 Mehr Austausch -- 6.5 Mehr gemeinsamer Überblick -- 6.6 Niemanden überfahren -- 6.7 Die Top 5 der agilen Techniken: Einschätzungen von Projektleitern aus der Praxis -- 6.8 Der agile Festpreis -- 6.8.1 Scheinsicherheit im klassischen Projekt -- 6.8.2 Service Level Agreements mit Bestandskunden -- 6.8.3 Open Book Policy -- 6.8.4 Agiler Angebotsprozess -- 6.9 Unternehmensstrukturen -- 6.10 Agiles Projektmanagement skalieren -- 6.10.1 Scrum of Scrum -- 6.10.2 Spotify -- 6.10.3 Agile Framework -- 7 Agiles Projektmanagement spielerisch vermitteln -- 8 Kapitän und Coach: Führung im Spannungsfeld zwischen klassisch und agil -- 8.1 Agiles Führen -- 8.1.1 Führung im Wandel der Zeit -- 8.1.2 Intrinsisch motivieren mit SCARF -- 8.2 Coaching-Techniken für agile Teams -- 8.2.1 Das systemisch-lösungsorientierte Coaching -- 8.2.2 Gesprächs- und Fragetechniken -- 8.2.3 Kontextklärung -- 8.2.4 Askese -- 8.2.5 Musterunterbrechung -- 8.2.6 Ressourcenfokussierung -- 8.3 Improvisationstechniken für agile Teams -- 8.3.1 Flexibilität innerhalb von Strukturen -- 8.3.2 Improvisationstechniken im Überblick -- 8.3.3 Status -- 8.3.4 Positives Unterstellen -- 8.3.5 Angebote machen -- 8.3.6 Souverän scheitern -- 8.3.7 Fortschritt machen -- 8.3.8 Integration von Improvisationstechniken in die Führung agiler Teams -- Literatur -- Stichwortverzeichnis.

Additional Edition: ISBN 3-648-13776-X

Language: German

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Format: 1 online resource (426 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4774-4 , 3-7910-4773-6

Content: Long description: Um alle Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung erfolgreich zu planen und zu steuern, ist ein Management-Control-System erforderlich, das alle relevanten Werte der Innen- und Außenwelt einbezieht.Das Buch gibt Anleitung zum Aufbau einer integrierten Planungs- und Steuerungssystematik. Es besteht aus zwei Teilen. Zum einen werden die Grundlagen und Modelle, beruhend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischer Erfahrung, ausführlich dargestellt.Zum anderen gibt es ein in Excel programmiertes Simulationsmodell, mit dessen Hilfe die Abhängigkeiten, Strukturen und eingesetzten Berechnungsmethoden detailliert nachvollzogen werden können.

Content: Biographical note: Lukas Rieder Dr. Lukas Rieder, Geschäftsführer, CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG; Mitglied des Management Board der International Group of Controlling (bis 5/2015).

Note: PublicationDate: 20200407 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort und Absicht -- Inhaltsübersicht -- 0 Übersicht, Ziel und Abgrenzung -- 0.1 Schnellübersicht (Management Summary) -- 0.2 Ziel und Abgrenzung -- 0.3 Bedeutende Grundbegriffe zur Planung und Steuerung -- 1 Unternehmenszweck und integrale Steuerung -- 1.1 Ganzheitliche Unternehmensführung -- 1.1.1 Die AMPEL für die obersten Zielbereiche -- 1.1.2 Unternehmensumwelten und die AMPEL -- 1.2 Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen -- 1.2.1 Der Führungskreislauf -- 1.2.2 Folgerungen für das integrierte Management -- 1.2.3 Führung durch Zielvereinbarung -- 1.3 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung -- 1.4 Planungs- und Führungsstufen -- 1.4.1 Wer wollen wir sein? -- 1.4.2 Wohin wollen wir? -- 1.4.3 Wie erreichen? -- 1.4.4 Reaktion? -- 1.4.5 Alle Planungs- und Führungsstufen in der Übersicht -- 1.5 Funktionen -- 1.6 Bestände und Bewegungen -- 1.7 Betriebsnotwendiges Vermögen und Substanzerhaltung -- 1.8 Marktdimensionen -- 2 Lernen von integrierten Management-Modellen -- 2.1 Das St. Galler Management-Modell und das IMS -- 2.1.1 Das Integrierte Management System (IMS) -- 2.1.2 Koordination und die Widerstände gegen Planung und Budgetierung -- 2.1.3 Folgerungen aus dem IMS für die Systemgestaltung -- 2.2 Das Modell Lebensfähiges System (VSM Viable System Model) -- 2.2.1 Fünf Teilsteuerungssysteme -- 2.2.2 Rekursivität und Eigenständigkeit -- 2.2.3 Folgerungen für Inhalte von Kenngrößensystemen -- 3 Weitere Anforderungen an integrierte Planungssysteme -- 3.1 Im Management Accounting anzuwendende Prinzipien und Methoden -- 3.2 Systemdesign: inside-out oder outside-in? -- 3.3 Unterschiedliche Unternehmenstypen -- 4 Elemente und Inhalte integrierter Jahresplanung -- 4.1 Das Beispielunternehmen Ringbuch AG -- 4.2 Planungsabhängigkeiten -- 4.3 Absatz-, Umsatz-, Nettoerlösplanung. , 4.3.1 Absatzmengenplanung -- 4.3.2 Planung vom Umsatz bis zum Nettoerlös -- 4.4 Produktionsplan, Materialbedarf und Lagerbestände -- 4.4.1 Produktionsplan -- 4.4.2 Stücklisten -- 4.4.3 Einkaufsplanung und Lagerbestandsziele -- 4.5 Kapazitätsplanung -- 4.5.1 Maschinenkapazitäten -- 4.5.2 Personelle Kapazitäten -- 4.5.3 Bezugsgrößeneinheiten (BGE) -- 4.5.4 Arbeitspläne und Kapazitätsbedarf -- 4.5.5 Kapazitätsbedarfsplanung für innerbetrieblichen Leistungsaustausch und interne Aufgaben -- 4.6 Projektplanung -- 4.6.1 Ein Projekt eröffnen? -- 4.6.2 Projekte in die Jahresplanung integrieren -- 4.6.3 Rechnen sich die Projekte und die geplanten Investitionen? -- 4.7 Kostenstellenplanung -- 4.7.1 Führungsrelevante Kostenbegriffe -- 4.7.2 Planung der primären Kostenstellenkosten -- 4.7.3 Kostenspaltung für die Entscheidungsvorbereitung -- 4.7.4 Echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung (ILV) planen -- 4.7.5 Interne Verrechnungen -- 4.7.6 Bezugs- und Speditionskosten -- 4.7.7 Abschreibungsplanung und Anlagevermögen -- 4.7.8 Plankostentotale und Plankostensätze -- 4.8 Plan-Produktkalkulation -- 4.8.1 Proportionale Herstellkosten im Beispielunternehmen -- 4.8.2 Herkömmliches Kalkulationsschema, Vollkosten -- 4.8.3 Integration und die Folgen von Produktionsplansimulationen -- 4.9 Plan-Ergebnisrechnung -- 4.9.1 Stufenweise Plan-Deckungsbeitragsrechnung -- 4.9.2 Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung -- 4.9.3 Deckungsbeitragsziele »übers Kreuz« -- 4.10 Ableitung der Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und der Planbilanz -- 4.10.1 Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach dem Gesamtkostenverfahren -- 4.10.2 Betriebliche Planbilanz als Abschluss der Jahresplanung -- 4.11 Simulation in der Jahresplanung -- 5 Erfassung der Leistungen, Kosten und Erlöse -- 5.1 Leistungen -- 5.1.1 Fertigungsaufträge -- 5.1.2 Auftragsspezifische Stücklisten und Arbeitspläne. , 5.1.3 Plankalkulation, Vorkalkulation und Losgrößenoptimum -- 5.1.4 Auftragsauslösung und Fertigmeldung -- 5.1.5 Kostenstellenleistungen -- 5.2 Kosten -- 5.2.1 Primärkosten Ist -- 5.2.2 Interne Verrechnungen Ist -- 5.2.3 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ILV Ist -- 5.3 Bestände Ist -- 5.3.1 Einkäufe Ist -- 5.3.2 Periodenverbräuche Rohmaterial, Halb- und Fertigfabrikate und Ware in Produktion -- 5.4 Ist-Umsätze und Nettoerlös -- 5.5 Ergebnis Ist -- 5.5.1 Realisierte DB I -- 5.5.2 Stufenweise DB-Rechnung des Berichtsjahres -- 6 Plan-, Soll- und Ist-Vergleiche -- 6.1 Fertigungsaufträge und Einkauf -- 6.2 Kostenstellen -- 6.2.1 Sollkostenrechnung -- 6.2.2 Soll-Ist-Vergleich in der Kostenstelle -- 6.3 Ergebnisrechnung Ist -- 6.3.1 Stufenweise DB-Rechnung in der Produktdimension -- 6.3.2 DB-Rechnung pro Verkaufsgebiet Ist -- 6.3.3 Zusammenfassung und Interpretation des Soll-Ist-Vergleichs -- 6.4 Überführung in die betriebliche GuV und Bilanz Ist -- 6.4.1 Gewinn- und Verlust-Rechnung/Projekte -- 6.4.2 Betriebliche Bilanz -- 6.5 Abstimmung der Ist-Personalkosten im Speziellen -- 6.6 Überführung in die externe Berichterstattung (GuV und Bilanz) -- 6.6.1 Zu ergänzende Positionen -- 6.6.2 Bewertung der Vorräte zu vollen Herstellungskosten -- 6.6.3 Handelsrechtliche GuV und Bilanz -- 7 Nach der Planung ist vor der Planung: neues Jahr, neue Herausforderungen -- 7.1 Unternehmerische Ausrichtung/Unternehmenspolitik -- 7.2 Marktanalyse (mit Vorjahresvergleichen 2010-11) -- 7.3 Kundennutzenanalyse -- 7.4 Wohin wollen wir? P-/M-Strategie bis 2015 -- 7.5 Die Krux mit der Kostenposition -- 7.5.1 Was die Erfahrung lehrt -- 7.5.2 Ansatzpunkte für die Kostensenkung -- 8 Entwicklungen in den Folgejahren -- 8.1 Jahreswechsel: Schaffung der managementrelevanten Vergleichsbasis -- 8.2 Übersicht zur Ergebnisentwicklung 2011 bis 2015. , 8.3 Deckungsbeitrags- und Kostenstrukturentwicklung -- 8.4 Entwicklung in den Vertriebsdimensionen -- 8.5 Entwicklung in der Produktion -- 8.6 Entwicklung in den Supportbereichen -- 8.7 Verbesserung der Kostenposition -- 8.8 Vergleich mit dem Costing Levels Continuum Maturity Model -- 9 Vorsteuerung und Frühwarnung -- 9.1 Funktionsunabhängige Vorsteuerungsgrößen (Kostenstellen- und Projektleiter) -- 9.2 Funktionsbezogene Vorsteuerungsgrößen -- 9.2.1 Direkt marktbezogene Funktionen -- 9.2.2 Produktion und Forschung & -- amp -- Entwicklung -- 9.2.3 Beschaffung, Lager, Logistik -- 9.2.4 Personalbereich -- 9.2.5 Gebäude und interne Services -- 9.2.6 Information Technology -- 9.2.7 Controller-Service und Finanzen -- 9.3 Vorsteuerungsgrößen für gesamtverantwortliche Führungskräfte -- 9.4 Frühwarnung -- 9.4.1 Vorsteuerung oder Frühwarnung? -- 9.4.2 Frühwarnindikatoren und Netzwerke -- 10 Konsequenzen für die Mittelfristplanung -- 10.1 Notwendige Planungstiefe? -- 10.2 Resultate der Mittelfristplanung -- 11 Alle Systeme koordiniert? -- 11.1 Und die KPI? -- 11.2 Integrale Steuerung des Bestehenden und Einbindung des Zukünftigen? -- 12 Dokumentation des Simulationsmodells -- Glossar -- Abkürzungsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Arbeitshilfen Online.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4772-8

Language: German

UID:

Format: Online-Ressource (332 S.)

Edition: 1. Auflage 2020

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: HR muss heute so aufgestellt sein, dass es in der agilen Welt bestehen kann. Das bisherige meist statische HR-Business-Partner-Modell kommt zunehmend an seine Grenzen. Die Autoren haben zur Lösung ein ganzheitliches Agile-HR-Framework zentraler HR-Wertschöpfungsprozesse (Recruiting, Personal- und Führungskräfteentwicklung, Steuerungs- und Anreiz-Systeme, Personalbetreuung und -administration, Trennungs- und Transformationsmanagement) und möglicher HR-Organisationsmodelle entwickelt. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele renommierter Unternehmen zeigen Ihnen, wie diese erfolgreich agil transformiert werden.Mit einem Vorwort von Stefan Ries, Mitglied des Vorstands, Chief Human Resources Officer, SAP SE Inhalte:Gründe für eine neue HR-OrganisationWissenschaftliche Metaanalyse aktueller HR-ModelleDas agile ReifegradmodellZentrale HR-Wertschöpfungsprozesse von HR agiler gestaltenDimensionen und Reifegrade von HR-Organisationsmodellen der Zukunft und deren TransformationMögliche HR-Organisationen der ZukunftDen eigenen Reifegrad bestimmenViele Best-Praxis-BeispielePraxisbeiträge:Axel SpringerAviracoseeDATEVDeutsche TelekomHettichHypoportmetafinanzMinistry GroupOTTORobert BoschSAPsipgateUnity Media 

Content: Biographical note: André Häusling André Häusling gilt als Pionier für agiles Personalmanagement und neue Formen von Zusammenarbeit in Deutschland. Er ist Gründer und Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH, die sich auf agile Personal- und Organisationsentwicklung spezialisiert hat und von dem Wirtschaftsmagazin brand eins mehrfach zu den besten Beratungen Deutschlands gewählt wurde. Die Schwerpunkte der Beratung liegen in der Begleitung von agilen Transformationen, der Durchführung von Führungskräfte-Trainings sowie der Entwicklung von agilen HR-Organisationen und -Instrumenten in großen Konzernen wie in kleinen- und mittelständischen Unternehmen. André Häusling ist Initiator der Agile HR Conference, die als deutschlandweit größte Konferenz für agile Personal- und Organisationsentwicklung steht. Zudem ist er mehrfacher Buchautor sowie Keynote-Speaker auf verschiedenen Managementkonferenzen. Für seine Arbeit hat er in den letzten Jahren verschiedene Auszeichnungen erhalten. Unter anderem wurde er mehrfach vom Personalmagazin als einer der führenden Köpfe des Personalmanagements ausgezeichnet. Stephan Fischer Prof. Dr. Stephan Fischer ist Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim. Dort lehrt er im Bachelor BWL/PM und im Master »Human Resources Management« und forscht als Direktor des Instituts für Personalforschung. Praktische Erfahrungen sammelte er in leitender Funktion in den Bereichen Personal und Beratung. Als wissenschaftlicher Beirat unterstützt er mehrere Unternehmen. Daneben ist er Beirat der Zukunft Personal und leitet die Jury des HR Innovation Awards. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Themenbereichen der agilen Transformation sowie in der Frage der Nachhaltigkeit im HRM. Zudem wurde er 2017 und 2019 vom Haufe Verlag zu den 40 führenden Köpfen (Kategorie Wissenschaftler) im HR gewählt.

Note: PublicationDate: 20200407 , VorwortVorwort der HerausgeberEinleitung Gründe für eine neue HR-OrganisationSteigende Komplexität als TreiberProbleme in der PraxisGründe für das HR-Versagen aus Sicht der Theorie Eine kurze Analyse aktueller Modelle zu HR und TransformationVergleichende Bewertung aktueller HR-ModelleVergleichende Bewertung aktueller Transformation Ein agiles ReifegradmodellDer Kontext bestimmt das ZielbildVier grundlegende AgilitätsfaktorenSechs Dimensionen der agilen OrganisationDrei EbenenFünf ReifegradeUnd was ist mit HR? Die sechs zentralen HR-WertschöpfungsprozesseDarstellung ausgewählter Modelle zu HR-Wertschöpfungsprozesse und ihre Entwicklung bis heuteDer erste HR-Wertschöpfungsprozess: Die PersonalrekrutierungDer zweite HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personalbetreuung und PersonaladministrationDer dritte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Steuerungs- und AnreizsystemeDer vierte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personal- und FührungskräfteentwicklungDer fünfte HR-Wertschöpfungsprozess: Die PersonaltrennungDer sechste HR-Wertschöpfungsprozess: Die Organisationsentwicklung und die Organisationstransformation Agile Reifegrade in den HR-OrganisationsmodellenReifegrad 1: Das eindimensionale HR-ModellReifegrad 2: Das zweidimensionale HR-ModellReifegrad 3: Die HRPLUSNET-OrganisationReifegrad 4: Die HR-Hybrid-OrganisationReifegrad 5: Die (agile) HR-Netzwerk-OrganisationZusammenfassungPraxisbeispiel: HR@Hettich - eine Welt ohne OrganigrammePraxisbeispiel: Unlearn, inspect & adapt @DATEV Die Zukunft von HR erfolgreich gestalten - zwei Ausblicke und ein PlädoyerEin Ausblick in Richtung PraxisEin Ausblick in Richtung TheorieEin gemeinsames Plädoyer für HR als Katalysator von Transformationen Autorinnen und AutorenÜbersicht PraxisbeispieleAbbildungsverzeichnis  

Additional Edition: ISBN 3-648-13440-X

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (275 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-648-13603-8 , 3-648-13601-1

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Aufbauend auf der langjährigen Führungserfahrung des Autors enthält das Buch erprobte Tipps für wirksame Führung und eine erfolgreiche Karriere. Diese basieren auf einem breiten Erfahrungsschatz und nicht nur auf theoretischen Hochglanzfolien".Das Buch bietet praktische Anleitungen und Anregungen zur Reflektion sowie zur Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils und der Wirksamkeit im Management. Darüber hinaus werden aus der (Top-)Management-perspektive auch weitergehende Brücken gebaut, wie z.B. Hinweise zur Entwicklung einer Organisation.Inhalte:Schöne neue VUKA-WeltResponsible Leadership und WertefundierungGefangen im Analysekäfig - Kreativität und InnovationManagementwerkzeuge im digitalen ZeitalterDer Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeiter- und TeamentwicklungKollaboration - Resonanz aus der OrganisationDie Networking-Formel 1+1=3"Lebenslanges Lernen: Verdopple jährlich dein WissenThink Big - Setze dir die großen ZieleKernkompetenzen der ZukunftWirksames Selbstmanagement

Content: Biographical note: Siegmar Nesch Siegmar Nesch ist selbständiger Berater, Sparringspartner und Coach für Executives. Bis 2019 war er als Vorstand eines Versicherungsunternehmens mit über 10.000 Mitarbeitern u.a. für die Bereiche Human Resources und Kundenmanagement verantwortlich. Er ist ein gefragter Neu- und Querdenker und beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Themen Wirksame Führung und Kreative Organisationen. In seiner Freizeit ist er begeisterter Langstreckenläufer.

Note: PublicationDate: 20200407 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Einleitung -- 1 Die digitale Transformation: Schöne neue »VUKA-Welt« -- 1.1 Die Disruptionswelle und ihre Folgen -- 1.2 Herausforderungen für Staat und Gesellschaft -- 1.3 Neue Organisationsmodelle -- 1.4 Agilität und New Work -- 1.5 Komplexität erfolgreich bewältigen -- 2 Responsible Leadership -- 2.1 Unternehmensethik, CSR und Shared Value -- 2.2 Purpose und Sinnorientierung -- 2.3 Werteorientierung -- 2.4 Haltung -- 2.5 KI, Blockchain & -- Co. und was noch? -- 3 Gefangen im Analysekäfig - Wie Kreativität und Innovation in Zeiten von Big Data gelingt -- 3.1 Big Data -- 3.2 Intuition -- 3.3 Neugier -- 3.4 Kreativität und Innovation -- 4 Managementwerkzeuge im digitalen Zeitalter -- 4.1 Effizienz und Effektivität - Raum für neue Gedanken -- 4.2 Reporting - weniger ist oft mehr -- 4.3 Von der Meeting- zur Outputkultur -- 4.4 Mitarbeiterkommunikation und Feedback -- 4.5 Die Macht der Sprache -- 5 Der Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeitenden- und Teamentwicklung -- 5.1 Empowerment statt Mikromanagement -- 5.2 Verantwortungs- statt Anweisungshierarchie -- 5.3 Teamentwicklung beginnt bereits beim Recruiting -- 5.4 Bewegungen anstoßen -- 5.5 Fokussiere dich auf die Besten -- 5.6 Lernkultur und Lernagilität -- 5.7 Freiwillige vor -- 6 Kollaboration - Resonanz aus der Organisation -- 6.1 Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden -- 6.2 Grasroots Movement -- 6.3 Die Berater der Führungskräfte -- 6.4 Kollaborationswerkzeuge und -formate -- 7 Die Networking-Formel »1+1=3« -- 7.1 Networking aus der Unternehmensperspektive -- 7.2 Networking für Führungskräfte -- 7.3 Xing & -- Co. -- 8 Lebenslanges Lernen -- 8.1 Erfolgsformel 10+X -- 8.2 Lernkompetenzen -- 8.3 Der Arbeitsplatz als Lernort -- 8.4 Der Prozess des »Entlernens« -- 9 Think Big -- 9.1 Große Ziele und große Träume. , 9.2 Analogien zum Sport -- 9.3 Tradierte Zielsysteme -- 9.4 Motivation: Neue Anreizsysteme -- 10 Kernkompetenzen der Zukunft -- 10.1 Berufe und Funktionen verändern sich -- 10.2 Die wichtigsten Grundkompetenzen - der etwas andere Blick -- 10.3 Die Führungskraft im Transformationsprozess -- 10.4 Die neue Fehlerkultur -- 11 Professionelles Selbstmanagement -- 11.1 Selbstwirksamkeit -- 11.2 Positiv denken -- 11.3 Gesundheit - Ernährung und Bewegung -- 11.4 Resilienz -- 11.5 Authentizität und »Rollenspiele« -- 12 Ausblick -- Literatur -- Dank -- Der Autor -- Stichwortverzeichnis -- Arbeitshilfen Online.

Additional Edition: ISBN 3-648-13602-X

Language: German

UID:

Format: Online-Ressource (280 S.)

Edition: 2. Auflage 2020

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Dieses Buch bietet Ihnen eine umfassende und praxisnahe Darstellung des gesamten steuerlichen Reisekostenrechts. Wann liegt eine Geschäftsreise vor? Wie werden Verpflegungspauschalen berechnet? Wie ist die private Nutzung eines Elektrofahrzeugs abzurechnen? Zahlreiche Beispiele machen das Thema leicht verständlich und zeigen, wie Sie die Kosten nach DATEV korrekt kontieren und verbuchen.Inhalte:Erste Tätigkeitsstätte bei ArbeitnehmernErste Betriebsstätte bei Unternehmern / FreiberuflernEntfernungspauschaleReisekosten / Job-Ticket: Abrechnung der steuerfreien FahrtkostenReisekosten bei Arbeitnehmern, GmbH-Geschäftsführern, Selbstständigen, UnternehmernKombinierte Reisen, doppelte Haushaltsführung, BewirtungskostenNeu in der 2. Auflage: mit allen Änderungen zu Verpflegungspauschalen und Auslandspauschalen, Reisekosten und 1. Tätigkeitsstätte, Leiharbeitnehmer und Reisekosten, Neuerungen durch das ElektromobilitätsgesetzArbeitshilfen online:FormulareBMF- und OFD-SchreibenGesetze

Content: Biographical note: Wilhelm Krudewig Dipl.-Finanzwirt Wilhelm Krudewig ist Steuerberater und Autor umfangreicher Veröffentlichungen auf dem Gebiet des Steuerrechts.

Note: PublicationDate: 20200407 , Vorwort Neuregelung der Auswärtstätigkeiten Inlandsreisekosten bei Selbstständigen und Unternehmern - Abgrenzung zwischen auswärtiger Tätigkeit und Fahrten zwischen Wohnung und Betrieb - Fahrtkosten - Mehraufwand für Verpflegung - Übernachtungskosten - Nebenkosten bei einer Auswärtstätigkeit - Mehrere Auswärtstätigkeiten an einem Tag - Verpflegungsmehraufwendungen nach Ablauf von drei Monaten - Worauf es bei der Dreimonatsfrist ankommt - Wie Reisekosten bei einer Fahrtätigkeit abgerechnet werden Auslandsreisekosten bei Selbstständigen und Unternehmern - Betrieblicher Anlass bei Auslandsreisen (Nachweis) - Übersicht: Aufwendungen, die steuermindernd geltend gemacht werden können - Fahrtkosten können bei Auslandsreisen geltend gemacht werden - Mehraufwand für Verpflegungskosten bei Auslandsreisen - Übernachtungskosten im Ausland - Nebenkosten bei Auslandsreisen Abgrenzung bei Arbeitnehmern: Geschäftsreise oder Fahrt zur ersten Tätigkeitsstätte - Wann und wo der Arbeitnehmer seine erste Tätigkeitsstätte hat - Abgrenzung zwischen erster Tätigkeitsstätte und Auswärtstätigkeiten - Ortsfeste betriebliche Einrichtung des Arbeitgebers - Fahrten zu einem Sammelpunkt bzw. zu einem weiträumigen Tätigkeitsgebiet Inlandsreisekosten bei Arbeitnehmern (Reisekostenerstattungen) - Reisekostenabrechnung bei Arbeitnehmern - Fahrtkostenerstattung bei Arbeitnehmern - Erstattung des Verpflegungsmehraufwands - Gestellung von Mahlzeiten durch den Arbeitgeber - Ermittlung der Verpflegungspauschale bei gemischten Reisen/Veranstaltungen - Erstattung von Übernachtungskosten - Erstattung von Nebenkosten - Besonderheiten bei längerfristigen Auswärtstätigkeiten Auslandsreisekosten bei Arbeitnehmern (Reisekostenerstattung) - Reisekosten, die der Unternehmer seinem Arbeitnehmer steuerfrei erstatten kann - Erstattung der Fahrtkosten bei Auslandsreisen - Erstattung von Verpflegungsmehraufwendungen bei Auslandsaufenthalten - Erstattung der ausländischen Übernachtungskosten - Erstattung von Nebenkosten bei Auslandsreisen Abrechnung von Reisekosten mit dem Auftraggeber Kombinierte Reisen: Trennung der betrieblichen und der privaten Kosten - Aufteilung in einen betrieblichen und einen privaten Anteil ist zulässig - Kostenübernahme für eine gemischte Dienstreise durch den Arbeitgeber - Private Mitveranlassung bis 10 % (Bagatellgrenze) - Sprachkurse im Ausland Entfernungspauschale 2014 - Grundsätze bei der Ermittlung der Entfernungspauschale - Wie die Entfernung zur Betriebsstätte ermittelt wird - Auswirkungen durch die Wahl der Verkehrsmittel - Anwendung der pauschalen 1-%-Methode - Ermittlung der abziehbaren Kosten mithilfe eines Fahrtenbuchs oder durch Schätzung - Kombinierte Nutzung von Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln - Abzug der tatsächlichen Kosten bei Behinderung - Fahrgemeinschaften - Sammelbeförderung durch den Arbeitgeber - Fahrten zwischen Betriebsstätten/Arbeitsstätten - Pauschale Lohnsteuer bei Erstattung der Entfernungspauschale - Fahrtkosten bei einem Vollzeitstudium und bei Bildungsmaßnahmen sind voll abziehbar - Abgeltungswirkung der Entfernungspauschale Doppelte Haushaltsführung - Betriebliche/berufliche Veranlassung einer doppelten Haushaltsführung - Übersicht über die abziehbaren Aufwendungen - Prüfschema doppelte Haushaltsführung - Doppelte Haushaltführung auch bei Wegverlegung des Hauptwohnsitzes - Eigener Hausstand an dem Wohnort, der der Mittelpunkt der Lebensinteressen ist - Umfang, in dem Verpflegungskosten geltend gemacht werden können - Aufwendungen für Fahrten zwischen dem eigenen Hausstand und dem Beschäftigungsort - Abzug der angemessenen Kosten für eine Unterkunft am Beschäftigungsort - Einrichtung der Zweitwohnung am Beschäftigungsort - Umzugskosten im Rahmen der doppelten Haushaltsführung - Gestaltung einer doppelten Haushaltsführung Stichwortverzeichnis

Additional Edition: ISBN 3-648-13683-6

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (264 pages)

Edition: 2nd ed.

ISBN: 3-648-13778-6 , 3-648-13777-8

Series Statement: Haufe Fachbuch ; v.10248

Content: Long description: Erfahren Sie, wie Agiles Projektmanagement funktioniert - und zwar nicht nur in IT-Projekten!Jörg Preußig erläutert, wie agile und klassische Arbeitsweisen sinnvoll kombiniert werden, und geht auch auf die Rahmenbedingungen in Organisationen sowie Chancen und Risiken ein. So werden Ihre Projekte den sich wandelnden Anforderungen gerecht und können erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden! Inhalte:Was bedeutet "Agil"?Klassisches und Agiles Projektmanagement kombinierenAgile Werte und PrinzipienRahmenbedingungen, Chancen und Risiken für Agiles Projektmanagement in OrganisationenAgile Techniken: User Stories, Epics, Story Mapping, Product Backlog, Persona, Sprint, Inkrement, Review, ...Techniken zur Steuerung agiler Teams: Task Board, Definition of Done, WIP Limits, Daily Scrum, Retrospektiven, Selbstorganisierte Teams, Timeboxing, ...Techniken zur Kontrolle: Planning Poker, Magic Estimation, Story Points, ...Agile Methoden: Scrum, Kanban & Co.ImprovisationstechnikenZahlreiche Beispiele und Anwendungsfälle 

Content: Biographical note: Jörg Preußig Dr. Jörg Preußig, Dipl. Informatiker, ist Mit-Geschäftsführer von plan a - Beratung für Organisations- und Personalentwicklung und campus B Plattform für die Entwicklung von Beratungskompetenz. Zertifizierte Coaches, Trainer und Berater. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Agiles Projektmanagement und Improvisationstechniken. (plan-a-consulting.de und campus-B.com)

Note: PublicationDate: 20200407 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- 1 Einführung -- 1.1 Agil - das neue Modewort -- 1.2 Projektmanagement versus Prozessmanagement -- 1.3 Klassisch versus agil -- 1.3.1 Steuerung versus Regelung -- 1.3.2 Mischformen -- 1.4 Das klassische Projektumfeld -- 1.5 Ein kritischer Blick -- 1.6 Gängige Irrtümer rund um das Agile Projektmanagement -- 1.6.1 Fehlannahme Nr. 1: Agiles Projektmanagement ist schneller als klassisches Projektmanagement -- 1.6.2 Fehlannahme Nr. 2: Agiles Projektmanagement ersetzt das klassische Projektmanagement -- 1.6.3 Fehlannahme Nr. 3: Agiles Projektmanagement ist etwas komplett Neues -- 1.7 Agiles Projektmanagement und Design Thinking -- 1.8 Agil und klassisch: nicht Entweder-oder, sondern Sowohl-als-auch -- 1.9 Ein Beispiel aus der Praxis -- 1.9.1 Der Projektstart -- 1.9.2 Anforderungen aus Kundensicht -- 1.9.3 Produktentwicklung: die erste Runde -- 1.9.4 Feedback zum Teilprodukt einholen -- 1.9.5 Die Planung anpassen -- 1.9.6 Produktentwicklung: weitere Runden -- 2 Das Agile Manifest: die Basis des Agilen Projektmanagements -- 2.1 Agile Werte -- 2.1.1 Balance zwischen »agil« und »klassisch« -- 2.1.2 Sehr agile Bereiche oder Unternehmen -- 2.2 Agile Prinzipien -- 2.2.1 Prinzip 1: Kundenbindung durch Teilprodukte -- 2.2.2 Prinzip 2: Veränderung begrüßen -- 2.2.3 Prinzip 3: Kurze Entwicklungszyklen -- 2.2.4 Prinzip 4: Kundensicht im Projekt -- 2.2.5 Prinzip 5: Eigenverantwortliche Mitarbeiter -- 2.2.6 Prinzip 6: Direkte Kommunikation -- 2.2.7 Prinzip 7: Funktionierendes Teilprodukt -- 2.2.8 Prinzip 8: Nachhaltiger Projektfortschritt -- 2.2.9 Prinzip 9: Erweiterbare Teilprodukte -- 2.2.10 Prinzip 10: Einfache Lösungen -- 2.2.11 Prinzip 11: Selbstorganisierte Teams -- 2.2.12 Prinzip 12: Kontinuierliche Verbesserung -- 3 Agile Techniken. , 3.1 Was ist was? Agile Prinzipien, Techniken, Praktiken, Methoden -- 3.2 Was sind agile Techniken? -- 3.3 Agile Techniken im Überblick -- 3.4 Techniken zur Beschreibung der Anforderungen -- 3.4.1 Anwendungsfälle - Use Cases -- 3.4.2 User Stories -- 3.4.3 Epics -- 3.4.4 Story Mapping -- 3.4.5 Product Backlog -- 3.4.6 Persona -- 3.5 Schrittweise Entwicklung -- 3.5.1 Iteration (Sprint) -- 3.5.2 Inkrement -- 3.5.3 Spike -- 3.5.4 Review -- 3.5.5 Einfachheit -- 3.5.6 Kontinuierliche Integration -- 3.6 Steuerung und Team -- 3.6.1 Task Board -- 3.6.2 Definition of Done -- 3.6.3 WIP-Limits -- 3.6.4 Daily Stand-up (Daily Scrum) -- 3.6.5 Retrospektiven -- 3.6.6 Osmotische Kommunikation -- 3.6.7 Selbstorganisierte Teams -- 3.6.8 Timeboxing -- 3.7 Kontrolle -- 3.7.1 Planning Poker -- 3.7.2 Magic Estimation -- 3.7.3 Story Points -- 3.7.4 Burn Down Charts -- 3.7.5 Business Value -- 3.7.6 Team Velocity -- 4 Agile Methoden -- 4.1 Scrum -- 4.1.1 Begriffe aus der Scrum-Welt -- 4.1.2 Die Artefakte in einem Scrum-Prozess -- 4.1.3 Die Rollen in einem Scrum Team -- 4.1.4 Die »Ereignisse« in einem Scrum-Projekt -- 4.1.5 Techniken und Zusatzregeln für Scrum -- 4.2 Scrum But -- 4.3 Extreme Programming -- 4.4 Kanban -- 5 Agile Techniken in klassischen Projekten -- 5.1 Das klassische Projektumfeld -- 5.2 Verbreitete klassische Projektmanagement-Techniken -- 5.2.1 Stakeholder-Matrix -- 5.2.2 Kommunikationsplan -- 5.2.3 Feinkonzept -- 5.2.4 Projektstrukturplan -- 5.2.5 Netzplandiagramme -- 5.2.6 Kritischer Pfad -- 5.2.7 Gantt-Diagramm -- 5.2.8 Meilensteindiagramm -- 5.2.9 RACI-Diagramme -- 5.2.10 Statusbericht -- 5.3 Klassisch und agil - eine Herausforderung -- 5.4 Wie der Mix gelingen kann - ein Beispiel aus der Praxis -- 5.5 Wo passt die agile Vorgehensweise? -- 5.6 Klassische Techniken im agilen Umfeld -- 5.6.1 Rollenklärung mit dem RACI-Diagramm -- 5.6.2 Projektstrukturplan. , 5.6.3 Sequenzdiagramm -- 5.6.4 Anforderungsdokumente -- 5.6.5 Ressourcenplanung -- 5.6.6 Risikomanagement -- 5.6.7 Stakeholdermanagement -- 5.6.8 Gantt-Diagramme -- 5.6.9 Meilensteine und Iterationen -- 6 Klassische Projekte agiler machen -- 6.1 Mehr Zwischenergebnisse und Teilprodukte -- 6.2 Mehr Kundensicht -- 6.3 Mehr Rückmeldungen -- 6.4 Mehr Austausch -- 6.5 Mehr gemeinsamer Überblick -- 6.6 Niemanden überfahren -- 6.7 Die Top 5 der agilen Techniken: Einschätzungen von Projektleitern aus der Praxis -- 6.8 Der agile Festpreis -- 6.8.1 Scheinsicherheit im klassischen Projekt -- 6.8.2 Service Level Agreements mit Bestandskunden -- 6.8.3 Open Book Policy -- 6.8.4 Agiler Angebotsprozess -- 6.9 Unternehmensstrukturen -- 6.10 Agiles Projektmanagement skalieren -- 6.10.1 Scrum of Scrum -- 6.10.2 Spotify -- 6.10.3 Agile Framework -- 7 Agiles Projektmanagement spielerisch vermitteln -- 8 Kapitän und Coach: Führung im Spannungsfeld zwischen klassisch und agil -- 8.1 Agiles Führen -- 8.1.1 Führung im Wandel der Zeit -- 8.1.2 Intrinsisch motivieren mit SCARF -- 8.2 Coaching-Techniken für agile Teams -- 8.2.1 Das systemisch-lösungsorientierte Coaching -- 8.2.2 Gesprächs- und Fragetechniken -- 8.2.3 Kontextklärung -- 8.2.4 Askese -- 8.2.5 Musterunterbrechung -- 8.2.6 Ressourcenfokussierung -- 8.3 Improvisationstechniken für agile Teams -- 8.3.1 Flexibilität innerhalb von Strukturen -- 8.3.2 Improvisationstechniken im Überblick -- 8.3.3 Status -- 8.3.4 Positives Unterstellen -- 8.3.5 Angebote machen -- 8.3.6 Souverän scheitern -- 8.3.7 Fortschritt machen -- 8.3.8 Integration von Improvisationstechniken in die Führung agiler Teams -- Literatur -- Stichwortverzeichnis.

Additional Edition: ISBN 3-648-13776-X

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (426 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4774-4 , 3-7910-4773-6

Content: Long description: Um alle Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung erfolgreich zu planen und zu steuern, ist ein Management-Control-System erforderlich, das alle relevanten Werte der Innen- und Außenwelt einbezieht.Das Buch gibt Anleitung zum Aufbau einer integrierten Planungs- und Steuerungssystematik. Es besteht aus zwei Teilen. Zum einen werden die Grundlagen und Modelle, beruhend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischer Erfahrung, ausführlich dargestellt.Zum anderen gibt es ein in Excel programmiertes Simulationsmodell, mit dessen Hilfe die Abhängigkeiten, Strukturen und eingesetzten Berechnungsmethoden detailliert nachvollzogen werden können.

Content: Biographical note: Lukas Rieder Dr. Lukas Rieder, Geschäftsführer, CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG; Mitglied des Management Board der International Group of Controlling (bis 5/2015).

Note: PublicationDate: 20200407 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort und Absicht -- Inhaltsübersicht -- 0 Übersicht, Ziel und Abgrenzung -- 0.1 Schnellübersicht (Management Summary) -- 0.2 Ziel und Abgrenzung -- 0.3 Bedeutende Grundbegriffe zur Planung und Steuerung -- 1 Unternehmenszweck und integrale Steuerung -- 1.1 Ganzheitliche Unternehmensführung -- 1.1.1 Die AMPEL für die obersten Zielbereiche -- 1.1.2 Unternehmensumwelten und die AMPEL -- 1.2 Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen -- 1.2.1 Der Führungskreislauf -- 1.2.2 Folgerungen für das integrierte Management -- 1.2.3 Führung durch Zielvereinbarung -- 1.3 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung -- 1.4 Planungs- und Führungsstufen -- 1.4.1 Wer wollen wir sein? -- 1.4.2 Wohin wollen wir? -- 1.4.3 Wie erreichen? -- 1.4.4 Reaktion? -- 1.4.5 Alle Planungs- und Führungsstufen in der Übersicht -- 1.5 Funktionen -- 1.6 Bestände und Bewegungen -- 1.7 Betriebsnotwendiges Vermögen und Substanzerhaltung -- 1.8 Marktdimensionen -- 2 Lernen von integrierten Management-Modellen -- 2.1 Das St. Galler Management-Modell und das IMS -- 2.1.1 Das Integrierte Management System (IMS) -- 2.1.2 Koordination und die Widerstände gegen Planung und Budgetierung -- 2.1.3 Folgerungen aus dem IMS für die Systemgestaltung -- 2.2 Das Modell Lebensfähiges System (VSM Viable System Model) -- 2.2.1 Fünf Teilsteuerungssysteme -- 2.2.2 Rekursivität und Eigenständigkeit -- 2.2.3 Folgerungen für Inhalte von Kenngrößensystemen -- 3 Weitere Anforderungen an integrierte Planungssysteme -- 3.1 Im Management Accounting anzuwendende Prinzipien und Methoden -- 3.2 Systemdesign: inside-out oder outside-in? -- 3.3 Unterschiedliche Unternehmenstypen -- 4 Elemente und Inhalte integrierter Jahresplanung -- 4.1 Das Beispielunternehmen Ringbuch AG -- 4.2 Planungsabhängigkeiten -- 4.3 Absatz-, Umsatz-, Nettoerlösplanung. , 4.3.1 Absatzmengenplanung -- 4.3.2 Planung vom Umsatz bis zum Nettoerlös -- 4.4 Produktionsplan, Materialbedarf und Lagerbestände -- 4.4.1 Produktionsplan -- 4.4.2 Stücklisten -- 4.4.3 Einkaufsplanung und Lagerbestandsziele -- 4.5 Kapazitätsplanung -- 4.5.1 Maschinenkapazitäten -- 4.5.2 Personelle Kapazitäten -- 4.5.3 Bezugsgrößeneinheiten (BGE) -- 4.5.4 Arbeitspläne und Kapazitätsbedarf -- 4.5.5 Kapazitätsbedarfsplanung für innerbetrieblichen Leistungsaustausch und interne Aufgaben -- 4.6 Projektplanung -- 4.6.1 Ein Projekt eröffnen? -- 4.6.2 Projekte in die Jahresplanung integrieren -- 4.6.3 Rechnen sich die Projekte und die geplanten Investitionen? -- 4.7 Kostenstellenplanung -- 4.7.1 Führungsrelevante Kostenbegriffe -- 4.7.2 Planung der primären Kostenstellenkosten -- 4.7.3 Kostenspaltung für die Entscheidungsvorbereitung -- 4.7.4 Echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung (ILV) planen -- 4.7.5 Interne Verrechnungen -- 4.7.6 Bezugs- und Speditionskosten -- 4.7.7 Abschreibungsplanung und Anlagevermögen -- 4.7.8 Plankostentotale und Plankostensätze -- 4.8 Plan-Produktkalkulation -- 4.8.1 Proportionale Herstellkosten im Beispielunternehmen -- 4.8.2 Herkömmliches Kalkulationsschema, Vollkosten -- 4.8.3 Integration und die Folgen von Produktionsplansimulationen -- 4.9 Plan-Ergebnisrechnung -- 4.9.1 Stufenweise Plan-Deckungsbeitragsrechnung -- 4.9.2 Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung -- 4.9.3 Deckungsbeitragsziele »übers Kreuz« -- 4.10 Ableitung der Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und der Planbilanz -- 4.10.1 Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach dem Gesamtkostenverfahren -- 4.10.2 Betriebliche Planbilanz als Abschluss der Jahresplanung -- 4.11 Simulation in der Jahresplanung -- 5 Erfassung der Leistungen, Kosten und Erlöse -- 5.1 Leistungen -- 5.1.1 Fertigungsaufträge -- 5.1.2 Auftragsspezifische Stücklisten und Arbeitspläne. , 5.1.3 Plankalkulation, Vorkalkulation und Losgrößenoptimum -- 5.1.4 Auftragsauslösung und Fertigmeldung -- 5.1.5 Kostenstellenleistungen -- 5.2 Kosten -- 5.2.1 Primärkosten Ist -- 5.2.2 Interne Verrechnungen Ist -- 5.2.3 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ILV Ist -- 5.3 Bestände Ist -- 5.3.1 Einkäufe Ist -- 5.3.2 Periodenverbräuche Rohmaterial, Halb- und Fertigfabrikate und Ware in Produktion -- 5.4 Ist-Umsätze und Nettoerlös -- 5.5 Ergebnis Ist -- 5.5.1 Realisierte DB I -- 5.5.2 Stufenweise DB-Rechnung des Berichtsjahres -- 6 Plan-, Soll- und Ist-Vergleiche -- 6.1 Fertigungsaufträge und Einkauf -- 6.2 Kostenstellen -- 6.2.1 Sollkostenrechnung -- 6.2.2 Soll-Ist-Vergleich in der Kostenstelle -- 6.3 Ergebnisrechnung Ist -- 6.3.1 Stufenweise DB-Rechnung in der Produktdimension -- 6.3.2 DB-Rechnung pro Verkaufsgebiet Ist -- 6.3.3 Zusammenfassung und Interpretation des Soll-Ist-Vergleichs -- 6.4 Überführung in die betriebliche GuV und Bilanz Ist -- 6.4.1 Gewinn- und Verlust-Rechnung/Projekte -- 6.4.2 Betriebliche Bilanz -- 6.5 Abstimmung der Ist-Personalkosten im Speziellen -- 6.6 Überführung in die externe Berichterstattung (GuV und Bilanz) -- 6.6.1 Zu ergänzende Positionen -- 6.6.2 Bewertung der Vorräte zu vollen Herstellungskosten -- 6.6.3 Handelsrechtliche GuV und Bilanz -- 7 Nach der Planung ist vor der Planung: neues Jahr, neue Herausforderungen -- 7.1 Unternehmerische Ausrichtung/Unternehmenspolitik -- 7.2 Marktanalyse (mit Vorjahresvergleichen 2010-11) -- 7.3 Kundennutzenanalyse -- 7.4 Wohin wollen wir? P-/M-Strategie bis 2015 -- 7.5 Die Krux mit der Kostenposition -- 7.5.1 Was die Erfahrung lehrt -- 7.5.2 Ansatzpunkte für die Kostensenkung -- 8 Entwicklungen in den Folgejahren -- 8.1 Jahreswechsel: Schaffung der managementrelevanten Vergleichsbasis -- 8.2 Übersicht zur Ergebnisentwicklung 2011 bis 2015. , 8.3 Deckungsbeitrags- und Kostenstrukturentwicklung -- 8.4 Entwicklung in den Vertriebsdimensionen -- 8.5 Entwicklung in der Produktion -- 8.6 Entwicklung in den Supportbereichen -- 8.7 Verbesserung der Kostenposition -- 8.8 Vergleich mit dem Costing Levels Continuum Maturity Model -- 9 Vorsteuerung und Frühwarnung -- 9.1 Funktionsunabhängige Vorsteuerungsgrößen (Kostenstellen- und Projektleiter) -- 9.2 Funktionsbezogene Vorsteuerungsgrößen -- 9.2.1 Direkt marktbezogene Funktionen -- 9.2.2 Produktion und Forschung & -- amp -- Entwicklung -- 9.2.3 Beschaffung, Lager, Logistik -- 9.2.4 Personalbereich -- 9.2.5 Gebäude und interne Services -- 9.2.6 Information Technology -- 9.2.7 Controller-Service und Finanzen -- 9.3 Vorsteuerungsgrößen für gesamtverantwortliche Führungskräfte -- 9.4 Frühwarnung -- 9.4.1 Vorsteuerung oder Frühwarnung? -- 9.4.2 Frühwarnindikatoren und Netzwerke -- 10 Konsequenzen für die Mittelfristplanung -- 10.1 Notwendige Planungstiefe? -- 10.2 Resultate der Mittelfristplanung -- 11 Alle Systeme koordiniert? -- 11.1 Und die KPI? -- 11.2 Integrale Steuerung des Bestehenden und Einbindung des Zukünftigen? -- 12 Dokumentation des Simulationsmodells -- Glossar -- Abkürzungsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Arbeitshilfen Online.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4772-8

Language: German