Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Umfang: 1 online resource (250 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-648-14708-0 , 3-648-14706-4

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Agilität ist das Erfolgsrezept für schnelle Anpassungen an Markt und Kunde. Und agile Vertriebsteams erzielen mehr Abschlüsse, weil Strukturen und Prozesse im Kundenmanagement beweglicher sind. Doch der Weg zu mehr Agilität muss gut vorbereitet werden. Sie erhalten ein nachvollziehbares und praxiserprobtes Konzept, um als Vertriebsverantwortlicher agile Veränderungen strukturiert und kundenzentriert einzuführen und nachhaltig zu verankern. Befähigen Sie Ihr Team mit Haltung und durch zahlreiche Arbeitshilfen aus der Praxis und begleiten Sie es mit modernen Führungsinstrumenten.Inhalte:Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und InstrumenteKernelemente einer erfolgreichen, agilen VeränderungBestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im VertriebKonkrete Anwendungsfälle aus der PraxisRoadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb

Inhalt: Biographical note: Ralph Strobel Ralph Strobel ist Interim Manager, Berater und Trainer. Bis 2009 verantwortete er über zehn Jahre verschiedene Management- und Projektleitungsfunktionen für die Marke Mercedes-Benz, u.a. im internationalen Vertriebs- und Marketing-management. Mit den Schwerpunkten Strategie, Change und Business Development arbeitet er seit vielen Jahren in den Bereichen agiles Projektmanagement und Prozessberatung für mittelständische Unternehmen. Er hat Vertriebsorganisationen beraten, Sales Manager trainiert und Führungskräfte gecoacht, Bereiche reorganisiert, die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb optimiert sowie Key Account-Funktionen installiert. In seiner Freizeit liest er Kriminalromane und klettert gerne.

Anmerkung: PublicationDate: 20201002 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Dieses Praxishandbuch wird Ihren Vertrieb verändern -- 1.1 Der Nutzen für Sie und Ihre Vertriebsorganisation -- 1.2 Das erwartet Sie in diesem Praxishandbuch -- 1.3 Abgrenzung und Verständnis der wichtigsten Begriffe -- 2 Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb -- 2.1 Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager -- 2.2 Ursachen des Scheiterns von Führungskräften und Projekten -- 2.3 Rahmenbedingungen für mehr Leistung in Ihrer Vertriebsorganisation -- 2.4 Konsequenzen für Ihre besondere Rolle als Führungskraft -- 2.5 Prinzipien für agile Führung im Vertrieb -- 2.6 Kernelemente einer erfolgreichen agilen Veränderung -- 3 Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente -- 3.1 Strukturiert von Anfang an: Der agile Steuerkreis für Veränderungsmanagement im Vertrieb -- 3.2 Kundenzentrierung - Kern allen Handelns -- 3.2.1 Mit wertorientiertem Verkaufen sich im Geschäftsablauf des Kunden unersetzlich machen -- 3.2.2 Rollen, Funktionen und Einflussmöglichkeiten der Beteiligten auf Kundenseite transparent machen -- 3.2.3 Mit Nutzermodellen die Zielgruppe charakterisieren und beeinflussen -- 3.2.4 Durch die einfache Erstellung einer Kundenreise den Kunden jederzeit begeistern -- 3.2.5 Komplexität abbauen durch die systematische Herangehensweise an kundenzentrierte und innovative Lösungen -- 3.3 Vorbereiten - Das »Warum« verständlich und konkret beantworten -- 3.3.1 Diese Gründe gibt es für Veränderung und diese Change-Modelle sollten Sie kennen -- 3.3.2 So schätzen Sie die Veränderungsfähigkeit Ihrer Vertriebsorganisation ein -- 3.3.3 Ziele, Motive und Einstellungen von Freunden und Gegnern im Haus transparent machen und einen Kommunikationsplan entwickeln. , 3.3.4 Mitarbeitertypen, Arten des Widerstands und der konkrete Umgang mit ihnen als Führungskraft -- 3.4 Befähigen - Das »Wie« konkretisieren -- 3.4.1 Den ersten Schritt richtig setzen: Das Leitbild für die Definition von Strategie und Mission -- 3.4.2 Ziele definieren und erreichen: OKRs statt KPIs -- 3.4.3 Zäune überwinden: Zusammenarbeit mit anderen Bereichen -- 3.4.4 Mit einer Change Story Sinn und Zweck vermitteln -- 3.4.5 Rollen für das Team und die Führungskraft gestalten und Erwartungen klären -- 3.4.6 Den Überblick über die Akzeptanz behalten und konsequent das gewünschte Verhalten steuern -- 3.5 Mitnehmen - Das »Was« nachhaltig umsetzen -- 3.5.1 So führen Sie agil: Pragmatische Methoden für die Transformation in die tägliche Führungspraxis und Anwendung von Momenten der Wahrheit -- 3.5.2 So arbeitet Ihr Vertriebsteam auf Basis von SalesFloor, SalesBoard und Sprint an konkreten Anwendungsfällen: Aufgabenrevision, Angebotserstellung, Optimierung Key-Account-Management -- 3.5.3 Tue Sinnvolles, spreche darüber und gewinne Menschen: Den Kommunikationsplan auf Basis Ihrer Stakeholderanalyse umsetzen -- 4 Ihre Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb -- Ausblick -- Abbildungsverzeichnis -- Verzeichnis der Arbeitshilfen -- Über den Autor -- Arbeitshilfen Online.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14705-6

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (250 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-648-14708-0 , 3-648-14706-4

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Agilität ist das Erfolgsrezept für schnelle Anpassungen an Markt und Kunde. Und agile Vertriebsteams erzielen mehr Abschlüsse, weil Strukturen und Prozesse im Kundenmanagement beweglicher sind. Doch der Weg zu mehr Agilität muss gut vorbereitet werden. Sie erhalten ein nachvollziehbares und praxiserprobtes Konzept, um als Vertriebsverantwortlicher agile Veränderungen strukturiert und kundenzentriert einzuführen und nachhaltig zu verankern. Befähigen Sie Ihr Team mit Haltung und durch zahlreiche Arbeitshilfen aus der Praxis und begleiten Sie es mit modernen Führungsinstrumenten.Inhalte:Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und InstrumenteKernelemente einer erfolgreichen, agilen VeränderungBestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im VertriebKonkrete Anwendungsfälle aus der PraxisRoadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb

Inhalt: Biographical note: Ralph Strobel Ralph Strobel ist Interim Manager, Berater und Trainer. Bis 2009 verantwortete er über zehn Jahre verschiedene Management- und Projektleitungsfunktionen für die Marke Mercedes-Benz, u.a. im internationalen Vertriebs- und Marketing-management. Mit den Schwerpunkten Strategie, Change und Business Development arbeitet er seit vielen Jahren in den Bereichen agiles Projektmanagement und Prozessberatung für mittelständische Unternehmen. Er hat Vertriebsorganisationen beraten, Sales Manager trainiert und Führungskräfte gecoacht, Bereiche reorganisiert, die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb optimiert sowie Key Account-Funktionen installiert. In seiner Freizeit liest er Kriminalromane und klettert gerne.

Anmerkung: PublicationDate: 20201002 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Dieses Praxishandbuch wird Ihren Vertrieb verändern -- 1.1 Der Nutzen für Sie und Ihre Vertriebsorganisation -- 1.2 Das erwartet Sie in diesem Praxishandbuch -- 1.3 Abgrenzung und Verständnis der wichtigsten Begriffe -- 2 Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb -- 2.1 Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager -- 2.2 Ursachen des Scheiterns von Führungskräften und Projekten -- 2.3 Rahmenbedingungen für mehr Leistung in Ihrer Vertriebsorganisation -- 2.4 Konsequenzen für Ihre besondere Rolle als Führungskraft -- 2.5 Prinzipien für agile Führung im Vertrieb -- 2.6 Kernelemente einer erfolgreichen agilen Veränderung -- 3 Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente -- 3.1 Strukturiert von Anfang an: Der agile Steuerkreis für Veränderungsmanagement im Vertrieb -- 3.2 Kundenzentrierung - Kern allen Handelns -- 3.2.1 Mit wertorientiertem Verkaufen sich im Geschäftsablauf des Kunden unersetzlich machen -- 3.2.2 Rollen, Funktionen und Einflussmöglichkeiten der Beteiligten auf Kundenseite transparent machen -- 3.2.3 Mit Nutzermodellen die Zielgruppe charakterisieren und beeinflussen -- 3.2.4 Durch die einfache Erstellung einer Kundenreise den Kunden jederzeit begeistern -- 3.2.5 Komplexität abbauen durch die systematische Herangehensweise an kundenzentrierte und innovative Lösungen -- 3.3 Vorbereiten - Das »Warum« verständlich und konkret beantworten -- 3.3.1 Diese Gründe gibt es für Veränderung und diese Change-Modelle sollten Sie kennen -- 3.3.2 So schätzen Sie die Veränderungsfähigkeit Ihrer Vertriebsorganisation ein -- 3.3.3 Ziele, Motive und Einstellungen von Freunden und Gegnern im Haus transparent machen und einen Kommunikationsplan entwickeln. , 3.3.4 Mitarbeitertypen, Arten des Widerstands und der konkrete Umgang mit ihnen als Führungskraft -- 3.4 Befähigen - Das »Wie« konkretisieren -- 3.4.1 Den ersten Schritt richtig setzen: Das Leitbild für die Definition von Strategie und Mission -- 3.4.2 Ziele definieren und erreichen: OKRs statt KPIs -- 3.4.3 Zäune überwinden: Zusammenarbeit mit anderen Bereichen -- 3.4.4 Mit einer Change Story Sinn und Zweck vermitteln -- 3.4.5 Rollen für das Team und die Führungskraft gestalten und Erwartungen klären -- 3.4.6 Den Überblick über die Akzeptanz behalten und konsequent das gewünschte Verhalten steuern -- 3.5 Mitnehmen - Das »Was« nachhaltig umsetzen -- 3.5.1 So führen Sie agil: Pragmatische Methoden für die Transformation in die tägliche Führungspraxis und Anwendung von Momenten der Wahrheit -- 3.5.2 So arbeitet Ihr Vertriebsteam auf Basis von SalesFloor, SalesBoard und Sprint an konkreten Anwendungsfällen: Aufgabenrevision, Angebotserstellung, Optimierung Key-Account-Management -- 3.5.3 Tue Sinnvolles, spreche darüber und gewinne Menschen: Den Kommunikationsplan auf Basis Ihrer Stakeholderanalyse umsetzen -- 4 Ihre Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb -- Ausblick -- Abbildungsverzeichnis -- Verzeichnis der Arbeitshilfen -- Über den Autor -- Arbeitshilfen Online.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14705-6

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (170 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4824-4

Inhalt: Long description: Die digitale Transformation führt zu veränderten Aufgaben und neuer Arbeitsteilung in Unternehmen, die sich nicht einfach in Seminaren oder Trainings aneignen lassen. Aber wie können Veränderungsprozesse im digitalen Wandel durch arbeitsplatz- und zeitnahe Lernprozesse unterstützt werden? Wie lässt sich arbeitsintegriertes Lernen konkret umsetzen? Welche Rahmenbedingungen und Impulse bedarf es für Beschäftigte und Führungskräfte? Das Buch beleuchtet das Potenzial des arbeitsintegrierten Lernens, beschreibt die Voraussetzungen für arbeitsintegriertes Lernen im Betrieb und zeigt operativen Führungskräften ihre Gestaltungschancen als Lernbegleiter und Arbeitsgestalter auf.

Inhalt: Biographical note: Götz Richter Dr. Götz Richter, Diplom-Sozialwissenschaftler, hat ab 1989 an der Universität Bremen arbeitssoziologische Forschungsprojekte durchgeführt. Promotion zum Dr. rer. pol im Jahr 1998. Anschließend in der Arbeitszeit- und Personalberatung tätig. Seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Im Jahr 2012/13 hat Dr. Richter am Jacobs Center on Lifelong Learning & Institutional Development an der Jacobs University Bremen zu Erwerbsverläufen und Tätigkeitswechseln in der Industrie geforscht. Seit 2015 in der Initiative Neue Qualität der Arbeit engagiert. Außerdem Leiter des Forschungsprojektes Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor: Die Rolle von Führungskräften in der BAuA. Buch- und Zeitschriftenveröffentlichungen zu den Themen Kompetenzförderung, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit, Changemanagement, Personalentwicklung.

Anmerkung: PublicationDate: 20201002 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort des Herausgebers -- 1 Lernen in der digitalen Transformation der Arbeit -- 2 Lernorte, Lernräume und Lernarchitekturen in der digitalen Transformation der Arbeit -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Digitale Arbeit und arbeitsintegriertes Lernen -- 2.2.1 Digitalisierung der Arbeit -- 2.2.2 Lernen als konstitutiver Bestandteil digitaler Arbeit -- 2.3 Lernorte, Lernräume und Lernarchitekturen -- 2.3.1 Pluralität, Differenzierung und Entgrenzung von Lernorten -- 2.3.2 Lernräume und Lernarchitekturen in der Digitalisierung -- 2.4 Fazit -- Literatur -- 3 Beschäftigte in der digitalen Transformation - Möglichkeiten des arbeitsintegrierten informellen Lernens -- 3.1 Einleitung: Lebenslanges Lernen in einer lernenden Gesellschaft -- 3.2 Die Digitale Transformation als umfassende Lern- und Veränderungsaufgabe -- 3.3 Informelles Lernen am Arbeitsplatz -- 3.4 Aktivitäten beim arbeitsintegrierten informellen Lernen -- 3.5 Arbeitsintegriertes, informelles Lernen in der digitalen Transformation -- 3.5.1 Ebene Individuum: Kollegiale Beratung und Coaching -- 3.5.2 Ebene Team: Communities and Networks of Practice und Working out Loud -- 3.5.3 Ebene Führung: Transformationale Führung, Führungskraft als Coach und Führung ohne Führungskraft -- 3.5.4 Ebene Organisation: Hybride Organisation, Innovationslabs und Coaching Kultur -- 3.6 Fazit und Ausblick -- Literatur -- 4 Verknüpfung von Kompetenz- und Organisationsentwicklung -- 4.1 Vorbemerkungen -- 4.2 Organisationale Lern- und Veränderungsprozesse -- 4.3 Berufliche Handlungskompetenz und ihre Entwicklung -- 4.4 Strategische Verknüpfung individueller und organisationaler Lern- und Entwicklungsprozesse -- 4.5 Fazit -- Literatur -- 5 Erfahrungsbasiertes Kontextwissen bei digital vernetzter Arbeit - Erfordernisse, Lernhemmnisse und Erwerb. , 5.1 Digitale Steuerung und Vernetzung -- 5.2 Grenzen der Technisierung bei Digitalisierung - und wie Beschäftigte darauf reagieren (müssen) -- 5.3 Erfahrungsbasiertes Kontextwissen: gegenstands- und kooperationsbezogen -- 5.4 Lernhemmnisse beim Erwerb erfahrungsbasierten Kontextwissens -- 5.5 Konzeptuelle Implikationen lernförderlicher Arbeitsgestaltung -- 5.6 Praktische Wege zum Erwerb erfahrungsbasierten Kontextwissens -- 5.6.1 Konzeptuelle Grundlagen -- 5.6.2 Begleitetes Lernen in Lerngruppen -- 5.6.3 Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag -- 5.6.4 Personalpolitische Modelle zum Erwerb von Kontextwissen -- 5.7 Fazit -- Literatur -- 6 Führungskräfte als Gatekeeper für arbeitsintegriertes Lernen: Mit Learning Contracts die Gestaltung des digitalen Wandels ermöglichen -- 6.1 Einleitung -- 6.2 Führung und arbeitsintegriertes Lernen: Überblick -- 6.3 Beispiel aus der Praxis: Lernbedingungen in der Stadtverwaltung Lemgo -- 6.4 Learning Contracts: Ein Organisationskonzept zur Lernförderung im digitalen Wandel -- 6.5 Fazit und Ausblick -- Literatur -- 7 Kompetenzentwicklung und Arbeitsfähigkeit im digitalen Wandel -- 7.1 Arbeitsbedingungen und Kompetenzanforderungen im Wandel -- 7.2 Digitaler Wandel und Arbeitsfähigkeit -- 7.3 Proaktive Strategien im digitalen Wandel -- 7.3.1 Veränderungskompetent durch Reflexivität -- 7.3.2 Passung durch Job Crafting -- 7.4 Erfahrungen aus der Praxis -- 7.4.1 Fallbeispiele aus der Industrie -- 7.4.2 Forschungsergebnisse aus dem Dienstleistungssektor -- 7.5 Digitaler Wandel - Herausforderung oder Chance für das arbeitsintegrierte Lernen? -- 7.5.1 Kritische Merkmale für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit -- 7.5.2 Potenziale des arbeitsintegrierten Lernens im digitalen Wandel -- 7.6 Ausblick -- Literatur -- 8 Digitalisierung als Herausforderung für die Führungs-, Arbeits- und Kommunikationskultur. , 8.1 Wirkungen der Digitalisierung -- 8.1.1 Tätigkeitsspezifisches Potenzial -- 8.1.2 Niedrig qualifizierte Tätigkeitsfelder -- 8.1.3 Hoch qualifizierte Tätigkeitsfelder -- 8.2 Neue Arbeitsstrukturen und Grundbedürfnisse -- 8.3 Szenarien aus der Praxis -- 8.3.1 Konstruktive Fehlerkultur als Erfolgsschlüssel -- 8.4 Die digitale Transformation in öffentlichen Verwaltungen -- 8.4.1 Was können Führungspersonen tun? -- 8.5 Management und Leadership -- 8.5.1 Projektmanagement -- 8.5.2 Prozessmanagement -- 8.5.3 Feedbackkultur -- 8.5.4 Coaching als Hilfe bei Veränderungen -- 8.6 Fazit -- 9 Agil und informell lernen - Bedarfsorientierte Kommunikations- und Kollaborationsmethoden -- 9.1 Der Ansatz agiles Lernen -- 9.2 Rollen und Prozess des agilen Lernens -- 9.2.1 Sponsorin oder Sponsor -- 9.2.2 Auftraggeberin oder Auftraggeber -- 9.2.3 Das Team -- 9.2.4 Lernbegleitende -- 9.2.5 Der Prozess des agilen Lernens -- 9.2.6 Supportsystem -- 9.2.7 Lernmaterial - Lernkarten -- 9.2.8 Kommunikation - Mattermost -- 9.2.9 Aufgabenkoordination - Kanban-Board -- 9.3 Kriterien zur Auswahl des Unterstützungssystems -- 9.3.1 Vollständigkeit -- 9.3.2 Dokumentierbarkeit -- 9.3.3 Wiederholbarkeit -- 9.3.4 Medienkompetenz -- 9.4 Fazit -- Literatur -- 10 Maschinen wie wir: Wie künstliche Intelligenz das organisationale Lernen verändern kann -- 10.1 Konnektionistisches Lernen als neuer Imperativ -- 10.2 Technologie und Ordnungserhöhung -- 10.3 Organisatorischer Einfluss des konnektionistischen Lernens -- 10.4 Ende klassischer organisationaler Lernansätze -- 10.5 Die vier Stufen konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.1 Einfache Unterstützer, die erste Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.2 Ergänzende Assistenten, die zweite Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.3 Intelligente Partner, die dritte Stufe konnektionistischer Lernsynthese. , 10.5.4 Eigenständige Entwickler, die höchste Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.6 Fazit -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Autorinnen und Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-7910-4822-8

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (170 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4824-4

Inhalt: Long description: Die digitale Transformation führt zu veränderten Aufgaben und neuer Arbeitsteilung in Unternehmen, die sich nicht einfach in Seminaren oder Trainings aneignen lassen. Aber wie können Veränderungsprozesse im digitalen Wandel durch arbeitsplatz- und zeitnahe Lernprozesse unterstützt werden? Wie lässt sich arbeitsintegriertes Lernen konkret umsetzen? Welche Rahmenbedingungen und Impulse bedarf es für Beschäftigte und Führungskräfte? Das Buch beleuchtet das Potenzial des arbeitsintegrierten Lernens, beschreibt die Voraussetzungen für arbeitsintegriertes Lernen im Betrieb und zeigt operativen Führungskräften ihre Gestaltungschancen als Lernbegleiter und Arbeitsgestalter auf.

Inhalt: Biographical note: Götz Richter Dr. Götz Richter, Diplom-Sozialwissenschaftler, hat ab 1989 an der Universität Bremen arbeitssoziologische Forschungsprojekte durchgeführt. Promotion zum Dr. rer. pol im Jahr 1998. Anschließend in der Arbeitszeit- und Personalberatung tätig. Seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Im Jahr 2012/13 hat Dr. Richter am Jacobs Center on Lifelong Learning & Institutional Development an der Jacobs University Bremen zu Erwerbsverläufen und Tätigkeitswechseln in der Industrie geforscht. Seit 2015 in der Initiative Neue Qualität der Arbeit engagiert. Außerdem Leiter des Forschungsprojektes Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor: Die Rolle von Führungskräften in der BAuA. Buch- und Zeitschriftenveröffentlichungen zu den Themen Kompetenzförderung, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit, Changemanagement, Personalentwicklung.

Anmerkung: PublicationDate: 20201002 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort des Herausgebers -- 1 Lernen in der digitalen Transformation der Arbeit -- 2 Lernorte, Lernräume und Lernarchitekturen in der digitalen Transformation der Arbeit -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Digitale Arbeit und arbeitsintegriertes Lernen -- 2.2.1 Digitalisierung der Arbeit -- 2.2.2 Lernen als konstitutiver Bestandteil digitaler Arbeit -- 2.3 Lernorte, Lernräume und Lernarchitekturen -- 2.3.1 Pluralität, Differenzierung und Entgrenzung von Lernorten -- 2.3.2 Lernräume und Lernarchitekturen in der Digitalisierung -- 2.4 Fazit -- Literatur -- 3 Beschäftigte in der digitalen Transformation - Möglichkeiten des arbeitsintegrierten informellen Lernens -- 3.1 Einleitung: Lebenslanges Lernen in einer lernenden Gesellschaft -- 3.2 Die Digitale Transformation als umfassende Lern- und Veränderungsaufgabe -- 3.3 Informelles Lernen am Arbeitsplatz -- 3.4 Aktivitäten beim arbeitsintegrierten informellen Lernen -- 3.5 Arbeitsintegriertes, informelles Lernen in der digitalen Transformation -- 3.5.1 Ebene Individuum: Kollegiale Beratung und Coaching -- 3.5.2 Ebene Team: Communities and Networks of Practice und Working out Loud -- 3.5.3 Ebene Führung: Transformationale Führung, Führungskraft als Coach und Führung ohne Führungskraft -- 3.5.4 Ebene Organisation: Hybride Organisation, Innovationslabs und Coaching Kultur -- 3.6 Fazit und Ausblick -- Literatur -- 4 Verknüpfung von Kompetenz- und Organisationsentwicklung -- 4.1 Vorbemerkungen -- 4.2 Organisationale Lern- und Veränderungsprozesse -- 4.3 Berufliche Handlungskompetenz und ihre Entwicklung -- 4.4 Strategische Verknüpfung individueller und organisationaler Lern- und Entwicklungsprozesse -- 4.5 Fazit -- Literatur -- 5 Erfahrungsbasiertes Kontextwissen bei digital vernetzter Arbeit - Erfordernisse, Lernhemmnisse und Erwerb. , 5.1 Digitale Steuerung und Vernetzung -- 5.2 Grenzen der Technisierung bei Digitalisierung - und wie Beschäftigte darauf reagieren (müssen) -- 5.3 Erfahrungsbasiertes Kontextwissen: gegenstands- und kooperationsbezogen -- 5.4 Lernhemmnisse beim Erwerb erfahrungsbasierten Kontextwissens -- 5.5 Konzeptuelle Implikationen lernförderlicher Arbeitsgestaltung -- 5.6 Praktische Wege zum Erwerb erfahrungsbasierten Kontextwissens -- 5.6.1 Konzeptuelle Grundlagen -- 5.6.2 Begleitetes Lernen in Lerngruppen -- 5.6.3 Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag -- 5.6.4 Personalpolitische Modelle zum Erwerb von Kontextwissen -- 5.7 Fazit -- Literatur -- 6 Führungskräfte als Gatekeeper für arbeitsintegriertes Lernen: Mit Learning Contracts die Gestaltung des digitalen Wandels ermöglichen -- 6.1 Einleitung -- 6.2 Führung und arbeitsintegriertes Lernen: Überblick -- 6.3 Beispiel aus der Praxis: Lernbedingungen in der Stadtverwaltung Lemgo -- 6.4 Learning Contracts: Ein Organisationskonzept zur Lernförderung im digitalen Wandel -- 6.5 Fazit und Ausblick -- Literatur -- 7 Kompetenzentwicklung und Arbeitsfähigkeit im digitalen Wandel -- 7.1 Arbeitsbedingungen und Kompetenzanforderungen im Wandel -- 7.2 Digitaler Wandel und Arbeitsfähigkeit -- 7.3 Proaktive Strategien im digitalen Wandel -- 7.3.1 Veränderungskompetent durch Reflexivität -- 7.3.2 Passung durch Job Crafting -- 7.4 Erfahrungen aus der Praxis -- 7.4.1 Fallbeispiele aus der Industrie -- 7.4.2 Forschungsergebnisse aus dem Dienstleistungssektor -- 7.5 Digitaler Wandel - Herausforderung oder Chance für das arbeitsintegrierte Lernen? -- 7.5.1 Kritische Merkmale für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit -- 7.5.2 Potenziale des arbeitsintegrierten Lernens im digitalen Wandel -- 7.6 Ausblick -- Literatur -- 8 Digitalisierung als Herausforderung für die Führungs-, Arbeits- und Kommunikationskultur. , 8.1 Wirkungen der Digitalisierung -- 8.1.1 Tätigkeitsspezifisches Potenzial -- 8.1.2 Niedrig qualifizierte Tätigkeitsfelder -- 8.1.3 Hoch qualifizierte Tätigkeitsfelder -- 8.2 Neue Arbeitsstrukturen und Grundbedürfnisse -- 8.3 Szenarien aus der Praxis -- 8.3.1 Konstruktive Fehlerkultur als Erfolgsschlüssel -- 8.4 Die digitale Transformation in öffentlichen Verwaltungen -- 8.4.1 Was können Führungspersonen tun? -- 8.5 Management und Leadership -- 8.5.1 Projektmanagement -- 8.5.2 Prozessmanagement -- 8.5.3 Feedbackkultur -- 8.5.4 Coaching als Hilfe bei Veränderungen -- 8.6 Fazit -- 9 Agil und informell lernen - Bedarfsorientierte Kommunikations- und Kollaborationsmethoden -- 9.1 Der Ansatz agiles Lernen -- 9.2 Rollen und Prozess des agilen Lernens -- 9.2.1 Sponsorin oder Sponsor -- 9.2.2 Auftraggeberin oder Auftraggeber -- 9.2.3 Das Team -- 9.2.4 Lernbegleitende -- 9.2.5 Der Prozess des agilen Lernens -- 9.2.6 Supportsystem -- 9.2.7 Lernmaterial - Lernkarten -- 9.2.8 Kommunikation - Mattermost -- 9.2.9 Aufgabenkoordination - Kanban-Board -- 9.3 Kriterien zur Auswahl des Unterstützungssystems -- 9.3.1 Vollständigkeit -- 9.3.2 Dokumentierbarkeit -- 9.3.3 Wiederholbarkeit -- 9.3.4 Medienkompetenz -- 9.4 Fazit -- Literatur -- 10 Maschinen wie wir: Wie künstliche Intelligenz das organisationale Lernen verändern kann -- 10.1 Konnektionistisches Lernen als neuer Imperativ -- 10.2 Technologie und Ordnungserhöhung -- 10.3 Organisatorischer Einfluss des konnektionistischen Lernens -- 10.4 Ende klassischer organisationaler Lernansätze -- 10.5 Die vier Stufen konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.1 Einfache Unterstützer, die erste Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.2 Ergänzende Assistenten, die zweite Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.5.3 Intelligente Partner, die dritte Stufe konnektionistischer Lernsynthese. , 10.5.4 Eigenständige Entwickler, die höchste Stufe konnektionistischer Lernsynthese -- 10.6 Fazit -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Autorinnen und Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-7910-4822-8

Sprache: Deutsch