Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 online resource (131 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4852-X

Content: Long description: Viele Trainer sind hervorragend darin ausgebildet, methodisch und didaktisch ausgefeilte Lernarrangements zu gestalten und Trainingssettings auf hohem Niveau zu kreieren. Und trotzdem: Oft sind die Ergebnisse ihrer Trainings nicht befriedigend, weil sie das Gefühl haben, dass das Lernen kaum stattgefunden hat - obwohl sie einen klaren Auftrag hatten, ein gutes Konzept, und die Teilnehmer und Auftraggeber zufrieden schienen. Warum das so ist und wie Trainerinnen und Trainer dies ändern können, ist Gegenstand des Buchs. Inwiefern können Trainer mit den Lerninteressen der Teilnehmenden umgehen - können sie sich didaktisch darauf einstellen, verschiedene Bedarfe erkennen und bedienen? Auf Basis von Interviews wird gezeigt, dass Trainer oft ihren eigenen Vorstellungen folgen, statt sich nach den Teilnehmern zu richten.Das Buch gibt Anregungen und konkrete Hilfestellungen, wie Trainer dem Begriff Teilnehmerorientierung gerechter werden und so bessere Trainings erarbeiten können.

Content: Biographical note: Gerd Kalmbach Gerd Kalmbach, Diplom-Pädagoge (Erwachsenenbildung) und BDVT geprüfter Business-Trainer, ist seit über 20 Jahren erfolgreicher selbstständiger Trainer, Berater, Coach und Autor. Er ist sowohl bei namhaften Unternehmen als auch in Non-Profit-Organisationen im In- und europäischen Ausland tätig. Arbeitsschwerpunkte sind Seminare und Workshops im Bereich Train the Trainer, also in der Weiterqualifizierung von Ausbildern/Ausbildungsbeauftragen, Trainern und allen, die ihre Expertise weitergeben. Dabei ist es sein Ziel, Lehrende zu befähigen, andere mit neuem Wissen zu begeistern und so persönliches Wachstum zu ermöglichen.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Einleitung -- Teil 1 - Lernen aus subjektwissenschaftlicher Sicht -- 1 Dilemmata eines Trainers -- 1.1 Wer sagt eigentlich, was inhaltlich trainiert wird? -- 1.2 Diktat des Sparens -- 1.3 Ich weiß doch, was die Teilnehmer brauchen! -- 1.4 Verkaufszahlen erhöhen oder maßgeschneidert arbeiten? -- 1.5 Offene Trainings im Gegensatz zu firmeninternen -- 2 Warum reden wir eigentlich über »Lernen«? -- 3 Der Lehr-Lern-Kurzschluss -- 4 Wie funktioniert Lernen? -- 5 Lernwiderstände -- 6 Braucht es den Trainer eigentlich noch? -- Teil 2 - Sag Trainer, wie hältst Du es mit der Teilnehmerorientierung? -- 7 Von Werkzeugkisten und »gezinkten Karten« -- 8 Eine »fokussierte Hinleitung« als Lernbeschleuniger -- 9 Mit Kopf, Kiste und erfundenen Geschichten -- 10 Ein paar Soft Skills wären nicht schlecht -- 11 Ich will doch nur dein Bestes, Kind! -- 12 Lernen ist Beifang -- 13 Der Trainer als Lerngrund -- Teil 3 - Menüauswahl Teilnehmerorientierung -- 14 Antipasti - was sollte ich vor dem Training beachten? -- 14.1 Vorabrecherche online -- 14.2 Das Briefing mit dem Kunden -- 14.3 Umfrage im Vorfeld -- 14.4 Workshop VOR dem Training -- 14.5 »Schnuppertag« schenken -- 14.6 Spielraum mit dem Kunden definieren -- 15 Primo Piatto - zu Beginn des Trainings -- 15.1 »Reading und flexing« -- 15.2 Agenda mit Teilnehmern »verhandeln« -- 15.3 Ziele definieren -- 15.4 Na, wie war ich? -- 16 Exkurs 1: Der wirkungsvollste Einfluss ... -- 17 Exkurs 2: Was, wenn die Teilnehmenden gar nicht involviert werden wollen? -- 18 Sorbet - die Agenda immer abends -- 19 Secondo Piatto - im weiteren Verlauf des Trainings -- 19.1 ... und nun zum nächsten Thema -- 19.2 An die eigene Nase fassen -- 19.3 What's in for me? -- 20 Dolci - der Abschluss des Trainings -- 20.1 Im Ziel angekommen?. , 20.2 Liebt eure Teilnehmenden! -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4850-3

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (131 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4852-X

Content: Long description: Viele Trainer sind hervorragend darin ausgebildet, methodisch und didaktisch ausgefeilte Lernarrangements zu gestalten und Trainingssettings auf hohem Niveau zu kreieren. Und trotzdem: Oft sind die Ergebnisse ihrer Trainings nicht befriedigend, weil sie das Gefühl haben, dass das Lernen kaum stattgefunden hat - obwohl sie einen klaren Auftrag hatten, ein gutes Konzept, und die Teilnehmer und Auftraggeber zufrieden schienen. Warum das so ist und wie Trainerinnen und Trainer dies ändern können, ist Gegenstand des Buchs. Inwiefern können Trainer mit den Lerninteressen der Teilnehmenden umgehen - können sie sich didaktisch darauf einstellen, verschiedene Bedarfe erkennen und bedienen? Auf Basis von Interviews wird gezeigt, dass Trainer oft ihren eigenen Vorstellungen folgen, statt sich nach den Teilnehmern zu richten.Das Buch gibt Anregungen und konkrete Hilfestellungen, wie Trainer dem Begriff Teilnehmerorientierung gerechter werden und so bessere Trainings erarbeiten können.

Content: Biographical note: Gerd Kalmbach Gerd Kalmbach, Diplom-Pädagoge (Erwachsenenbildung) und BDVT geprüfter Business-Trainer, ist seit über 20 Jahren erfolgreicher selbstständiger Trainer, Berater, Coach und Autor. Er ist sowohl bei namhaften Unternehmen als auch in Non-Profit-Organisationen im In- und europäischen Ausland tätig. Arbeitsschwerpunkte sind Seminare und Workshops im Bereich Train the Trainer, also in der Weiterqualifizierung von Ausbildern/Ausbildungsbeauftragen, Trainern und allen, die ihre Expertise weitergeben. Dabei ist es sein Ziel, Lehrende zu befähigen, andere mit neuem Wissen zu begeistern und so persönliches Wachstum zu ermöglichen.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Einleitung -- Teil 1 - Lernen aus subjektwissenschaftlicher Sicht -- 1 Dilemmata eines Trainers -- 1.1 Wer sagt eigentlich, was inhaltlich trainiert wird? -- 1.2 Diktat des Sparens -- 1.3 Ich weiß doch, was die Teilnehmer brauchen! -- 1.4 Verkaufszahlen erhöhen oder maßgeschneidert arbeiten? -- 1.5 Offene Trainings im Gegensatz zu firmeninternen -- 2 Warum reden wir eigentlich über »Lernen«? -- 3 Der Lehr-Lern-Kurzschluss -- 4 Wie funktioniert Lernen? -- 5 Lernwiderstände -- 6 Braucht es den Trainer eigentlich noch? -- Teil 2 - Sag Trainer, wie hältst Du es mit der Teilnehmerorientierung? -- 7 Von Werkzeugkisten und »gezinkten Karten« -- 8 Eine »fokussierte Hinleitung« als Lernbeschleuniger -- 9 Mit Kopf, Kiste und erfundenen Geschichten -- 10 Ein paar Soft Skills wären nicht schlecht -- 11 Ich will doch nur dein Bestes, Kind! -- 12 Lernen ist Beifang -- 13 Der Trainer als Lerngrund -- Teil 3 - Menüauswahl Teilnehmerorientierung -- 14 Antipasti - was sollte ich vor dem Training beachten? -- 14.1 Vorabrecherche online -- 14.2 Das Briefing mit dem Kunden -- 14.3 Umfrage im Vorfeld -- 14.4 Workshop VOR dem Training -- 14.5 »Schnuppertag« schenken -- 14.6 Spielraum mit dem Kunden definieren -- 15 Primo Piatto - zu Beginn des Trainings -- 15.1 »Reading und flexing« -- 15.2 Agenda mit Teilnehmern »verhandeln« -- 15.3 Ziele definieren -- 15.4 Na, wie war ich? -- 16 Exkurs 1: Der wirkungsvollste Einfluss ... -- 17 Exkurs 2: Was, wenn die Teilnehmenden gar nicht involviert werden wollen? -- 18 Sorbet - die Agenda immer abends -- 19 Secondo Piatto - im weiteren Verlauf des Trainings -- 19.1 ... und nun zum nächsten Thema -- 19.2 An die eigene Nase fassen -- 19.3 What's in for me? -- 20 Dolci - der Abschluss des Trainings -- 20.1 Im Ziel angekommen?. , 20.2 Liebt eure Teilnehmenden! -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4850-3

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (241 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4728-0 , 3-7910-4727-2

Content: Long description: Die digitale Transformation verlangt andere Führungskompetenzen und -instrumente als bisher: Hierarchien verlieren an Bedeutung, Macht-Wissen-Netzwerke füllen das Vakuum, Flexibilität soll zum Standard werden. Das Buch zeigt die sieben Kompetenzen für Führung 4.0" auf und übersetzt sie in einen persönlichen Kompetenzfahrplan für Führungskräfte: Perspektiven erweitern, Innovation vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen, digitale Werkzeuge nutzen. Auch die wichtigsten Instrumente des Personalmanagements wie Zielvereinbarung oder Personalbeurteilung werden so verändert, dass sie in einem sich permanent verändernden Umfeld wirken können.

Content: Biographical note: Frank Wippermann Frank Wippermann wohnt und lebt in Hamburg. Studium der Elektrotechnik und der Philosophie, Berufserfahrungen in der Schalttechnik-Entwicklung und in der Forschung zur Technikfolgenabschätzung. Dann Wechsel in die Organisationsberatung. Frank Wippermann, seit 2000 geschäftsführender Gesellschafter der flow consulting gmbh, unterstützt Unternehmen verschiedener Branchen bei Change-Vorhaben und trainiert Führungskräfte in der Aneignung und Umsetzung neuer Kompetenzen. Autor von Sachbüchern rund um Veränderungsmanagement und Führung sowie von Aufsätzen, u. a. in der Managementforschung. Lehraufträge an mehreren Hochschulen.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Ein erster Überblick -- 2 Digitale Transformation -- 2.1 Auswirkungen und Beispiele -- 2.1.1 Drei Eckpunkte der digitalen Transformation in der Organisation -- 2.1.2 Musik hören - ein kurzer Abriss der vergangenen Jahrzehnte -- 2.1.3 GoodSAM -- 2.2 Vier - Punkt - Null -- 2.2.1 Mehr als Technik -- 2.2.2 Und wann waren 1.0, 2.0, 3.0? -- 2.2.3 Zum Stand von 4.0 -- 2.2.4 Alles VUCA - oder was? -- 2.3 ›Künstliche Intelligenz‹ -- 2.3.1 Die technische Seite von KI -- 2.3.2 Die Verteidigung der Intelligenz -- 2.4 Themen der digitalen Transformation -- 2.4.1 Globale Themen -- 2.4.2 Nationale Themen -- 2.4.3 Organisationsbezogene Themen -- 2.5 Auswirkungen auf Arbeitsplätze -- 3 Die Veränderung der Organisation von Arbeit -- 3.1 Zwei Begriffe: Disruption und Agilität -- 3.2 Zweiradverkehr -- 3.2.1 Der zentrale Begriff ›Komplexität‹ -- 3.2.2 Produktive (Un)Ruhe -- 3.3 New Work -- 3.3.1 Die dreifache Flexibilisierung -- 3.3.2 Kritisches Hinterfragen und Herausforderungen -- 3.4 Organisation: Mehr Prozess, weniger Ergebnis -- 3.4.1 Von der Position zur Rolle -- 3.4.2 Geltungsansprüche -- 4 Die Führungskraft in der digitalen Transformation -- 4.1 Situation und Führung -- 4.1.1 Reflexivität -- 4.1.2 Interaktion -- 4.1.3 Beidhändigkeit -- 4.2 Führung als »verwirklichtes kraftvolles Gestalten« -- 4.2.1 kraftvoll -- 4.2.2 verwirklicht -- 4.2.3 Gestalten -- 4.2.4 Vertrauen wagen -- 5 Kompetenzen - klassische und dynamische -- 5.1 Kompetenz-Test -- 5.1.1 Kompetenzfahrplan - Teil 1 -- 5.1.2 Kompetenzfahrplan - Teil 2 -- 5.2 Steckbriefe der dynamischen Kompetenzen -- 6 Die Welten der Erwartungen an ›Arbeiten 4.0‹ -- 6.1 Wertewelten-Ansatz -- 6.1.1 Die sieben Wertewelten -- 6.1.2 Erste Konsequenzen für Führung -- 6.1.3 Zweiteilung der Wertewelten. , 6.2 Wertedynamiken in Organisationen -- 6.2.1 Vier Formen der Organisationswerte -- 6.2.2 Bezugspunkte und Lücken -- 6.2.3 Spannende Werte in der Führungsetage -- 7 Die Organisation in der digitalen Transformation -- 7.1 Ausgangspunkt: MTO-Ansatz -- 7.2 Organisationaler Reifegrad in der digitalen Transformation -- 7.2.1 Reifegrad-Test -- 7.2.2 Dreidimensionale Reifegrad-Bestimmung -- 7.3 Reifegradentwicklung und Changemanagement -- 8 Programme für ›Organisation - Mensch‹ - neu aufgelegt -- 8.1 Zielvereinbarungen -- 8.1.1 Ziele in komplexen Situationen -- 8.1.2 Zielvereinbarung, klassisch -- 8.1.3 Zielvereinbarung für die digitale Transformation -- 8.2 Personalbeurteilung -- 8.2.1 Personalbeurteilung, verbreitet -- 8.2.2 Verhaltenseinschätzung für die digitale Transformation -- 8.3 Statistiken bei Zielvereinbarungen und Verhaltenseinschätzungen -- 9 Zusammenfassung -- Zum Schluss - ein ungeplantes Nachwort -- Ganz zum Schluss - das geplante Nachwort -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4726-4

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (241 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4728-0 , 3-7910-4727-2

Content: Long description: Die digitale Transformation verlangt andere Führungskompetenzen und -instrumente als bisher: Hierarchien verlieren an Bedeutung, Macht-Wissen-Netzwerke füllen das Vakuum, Flexibilität soll zum Standard werden. Das Buch zeigt die sieben Kompetenzen für Führung 4.0" auf und übersetzt sie in einen persönlichen Kompetenzfahrplan für Führungskräfte: Perspektiven erweitern, Innovation vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen, digitale Werkzeuge nutzen. Auch die wichtigsten Instrumente des Personalmanagements wie Zielvereinbarung oder Personalbeurteilung werden so verändert, dass sie in einem sich permanent verändernden Umfeld wirken können.

Content: Biographical note: Frank Wippermann Frank Wippermann wohnt und lebt in Hamburg. Studium der Elektrotechnik und der Philosophie, Berufserfahrungen in der Schalttechnik-Entwicklung und in der Forschung zur Technikfolgenabschätzung. Dann Wechsel in die Organisationsberatung. Frank Wippermann, seit 2000 geschäftsführender Gesellschafter der flow consulting gmbh, unterstützt Unternehmen verschiedener Branchen bei Change-Vorhaben und trainiert Führungskräfte in der Aneignung und Umsetzung neuer Kompetenzen. Autor von Sachbüchern rund um Veränderungsmanagement und Führung sowie von Aufsätzen, u. a. in der Managementforschung. Lehraufträge an mehreren Hochschulen.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Ein erster Überblick -- 2 Digitale Transformation -- 2.1 Auswirkungen und Beispiele -- 2.1.1 Drei Eckpunkte der digitalen Transformation in der Organisation -- 2.1.2 Musik hören - ein kurzer Abriss der vergangenen Jahrzehnte -- 2.1.3 GoodSAM -- 2.2 Vier - Punkt - Null -- 2.2.1 Mehr als Technik -- 2.2.2 Und wann waren 1.0, 2.0, 3.0? -- 2.2.3 Zum Stand von 4.0 -- 2.2.4 Alles VUCA - oder was? -- 2.3 ›Künstliche Intelligenz‹ -- 2.3.1 Die technische Seite von KI -- 2.3.2 Die Verteidigung der Intelligenz -- 2.4 Themen der digitalen Transformation -- 2.4.1 Globale Themen -- 2.4.2 Nationale Themen -- 2.4.3 Organisationsbezogene Themen -- 2.5 Auswirkungen auf Arbeitsplätze -- 3 Die Veränderung der Organisation von Arbeit -- 3.1 Zwei Begriffe: Disruption und Agilität -- 3.2 Zweiradverkehr -- 3.2.1 Der zentrale Begriff ›Komplexität‹ -- 3.2.2 Produktive (Un)Ruhe -- 3.3 New Work -- 3.3.1 Die dreifache Flexibilisierung -- 3.3.2 Kritisches Hinterfragen und Herausforderungen -- 3.4 Organisation: Mehr Prozess, weniger Ergebnis -- 3.4.1 Von der Position zur Rolle -- 3.4.2 Geltungsansprüche -- 4 Die Führungskraft in der digitalen Transformation -- 4.1 Situation und Führung -- 4.1.1 Reflexivität -- 4.1.2 Interaktion -- 4.1.3 Beidhändigkeit -- 4.2 Führung als »verwirklichtes kraftvolles Gestalten« -- 4.2.1 kraftvoll -- 4.2.2 verwirklicht -- 4.2.3 Gestalten -- 4.2.4 Vertrauen wagen -- 5 Kompetenzen - klassische und dynamische -- 5.1 Kompetenz-Test -- 5.1.1 Kompetenzfahrplan - Teil 1 -- 5.1.2 Kompetenzfahrplan - Teil 2 -- 5.2 Steckbriefe der dynamischen Kompetenzen -- 6 Die Welten der Erwartungen an ›Arbeiten 4.0‹ -- 6.1 Wertewelten-Ansatz -- 6.1.1 Die sieben Wertewelten -- 6.1.2 Erste Konsequenzen für Führung -- 6.1.3 Zweiteilung der Wertewelten. , 6.2 Wertedynamiken in Organisationen -- 6.2.1 Vier Formen der Organisationswerte -- 6.2.2 Bezugspunkte und Lücken -- 6.2.3 Spannende Werte in der Führungsetage -- 7 Die Organisation in der digitalen Transformation -- 7.1 Ausgangspunkt: MTO-Ansatz -- 7.2 Organisationaler Reifegrad in der digitalen Transformation -- 7.2.1 Reifegrad-Test -- 7.2.2 Dreidimensionale Reifegrad-Bestimmung -- 7.3 Reifegradentwicklung und Changemanagement -- 8 Programme für ›Organisation - Mensch‹ - neu aufgelegt -- 8.1 Zielvereinbarungen -- 8.1.1 Ziele in komplexen Situationen -- 8.1.2 Zielvereinbarung, klassisch -- 8.1.3 Zielvereinbarung für die digitale Transformation -- 8.2 Personalbeurteilung -- 8.2.1 Personalbeurteilung, verbreitet -- 8.2.2 Verhaltenseinschätzung für die digitale Transformation -- 8.3 Statistiken bei Zielvereinbarungen und Verhaltenseinschätzungen -- 9 Zusammenfassung -- Zum Schluss - ein ungeplantes Nachwort -- Ganz zum Schluss - das geplante Nachwort -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4726-4

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (242 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4921-6 , 3-7910-4920-8

Content: Long description: Konzepte von New Work, bei denen Selbstständigkeit, Freiheit, Flexibilität und Innovation im Mittelpunkt stehen und gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeiter gefördert wird, sind als Megatrends in der Unternehmensrealität angekommen. Aber wie werden sie praktisch umgesetzt? Das Buch beleuchtet die wesentlichen Aspekte der drei Teilbereiche: Gesundheitsfaktorenam Arbeitsplatz, Faktoren zur Förderung voninnovativem Arbeiten sowie Praktiken vonNew Work. Mithilfe erprobter Praxistools und konkreter Tipps für die Umsetzung können Leser die eigene Organisation analysieren und Ansatzpunkte zur Implementierung von New Work Strukturen als "gesunden" Weg zur Steigerung der Innovationskraft finden.

Content: Biographical note: Gabriele Adelsberger Mag.a Gabriele Adelsberger, MSc, ist ausgebildete Unternehmensberaterin und Juristin und erfüllte sich mit der Gründung ihrer eigenen Beratungsagentur DIE BERATERINNEN ihren Traum vom zukunfts- und sinnorientierten Arbeiten. Ausbildungen in der Organisationsentwicklung, im Arbeitszeitmanagement, dem betrieblichen Gesundheitsmanagement und zu Innovationsmethoden wie Design Thinking machen sie zu einer vielseitigen Beraterin, die die Komplexität und Bedürfnisse von Unternehmen auf den Grund geht und versteht. Als Speakerin und Vortragende begeistert sie Unternehmen aus dem Profit- und Nonprofit-Bereich für New Work, die Gesundheit am Arbeitsplatz und gute Zusammenarbeit. Claudia Muigg Mag.(FH) Claudia Muigg, MSc, ist leidenschaftliche Beraterin von Transformationsprozessen in Organisationen. Als ehemalige Bankerin begleitet sie nun seit mehr als 12 Jahren Organisationen, Führungskräfte und Teams in Österreich aus allen Branchen vom Produktionsbetrieb über das Gesundheitswesen bis zum Dienstleistungsunternehmen. Neue Arbeitsformen und Mind-Sets sind ihre Passion; diese (r)evolutionären Transformationen zu begleiten, ihre Berufung. Mit hypnosystemischen sowie psychoanalytischen Konzepten begleitet sie Menschen und Organisationen auf deren Weg zur effektiven Selbstführung und Selbstorganisation, um menschlich und ökonomisch erfolgreicher die Zukunft zu gestalten. Claudia Schrettl Dr. Claudia Schrettl, MSc, ist systemische Organisationsberaterin. Arbeitsschwerpunkt ist die Persönlichkeitsentwicklung als Seminarleiterin. Als Coach und Mediatorin begleitet sie Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen auf dem meist anspruchsvollen und konfliktären Weg der Transformation. Ihre Passion ist es, Menschen zu begleiten, ihre persönliche Arbeits- und Lebenswelt zufriedener und erfolgreicher zu gestalten. Als geschäftsführende Gesellschafterin der Beratungsagentur DIE BERATERINNEN begleitet sie Unternehmen im Profit- und Nonprofit- sowie im öffentlichen Bereich. Claudia Trenkwalder Claudia Trenkwalder, MSc, arbeitet als systemische Supervisorin, Organisationsberaterin und Mediatorin schwerpunktmäßig in Socialprofitorganisationen. Ihre Lehrtätigkeiten an der UMIT (Universität für Medizin, Informatik, Technologie) zu den Themen Kommunikation, Moderation und Konflikt sind eine gewollte Verbindung von Theorie und Praxis. Gemeinsam zu lernen ist in Lehre und Beratung das Motto, denn: In Zeiten des Wandels erbt der lernende Mensch die Welt, während der Gelehrte wunderbar für eine Welt ausgerüstet ist, die nicht mehr existiert. (Eric Hoffer).

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Bitte anschnallen! -- 2 Ihre Reiseinformationen für das GINO-Universum -- 3 Gesundheit im GINO-Universum: Dynamische Entwicklung hin zur Ganzheitlichkeit -- 3.1 Gesund arbeiten: Was heißt das? -- 3.2 Arbeit und Gesundheit im Wandel -- 3.2.1 Schützenswerte Arbeit -- 3.2.2 Macht Arbeit wirklich krank? -- 3.3 Wozu gesundes Arbeiten? -- 3.4 Der Planet der Arbeitsfähigkeit -- 4 Innovation im GINO-Universum: Mehr als Bullshit-Bingo -- 4.1 Das neue Business-Theater? -- 4.2 Bestehendes verbessern oder Neues erschaffen? -- 4.3 Die linke und die rechte Gehirnhälfte im Unternehmen -- 4.4 Lässt sich Innovation managen? -- 5 New Work im GINO-Universum: Wie revolutionäres Arbeiten Wirklichkeit wird -- 5.1 Aufbruch Richtung Fortschritt -- 5.2 Unternehmen als Orte der Zukunft -- 5.3 Ich war noch niemals in New Work -- 6 GINO-Universum: Der gesunde Weg in eine innovative Zukunft -- 6.1 Das GINO-Universum und Sie -- 6.2 Das Arbeitsumfeld: Raum und Zeit gestalten -- 6.2.1 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten Gesundheit: Wohlfühloase für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? -- 6.2.2 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten Innovation: Hauptsache hip und bunt? -- 6.2.3 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten New Work: Alles maximal flexibel? -- 6.2.4 Das GINO-Arbeitsumfeld -- 6.3 Die Struktur: Abläufe und Aufgabenverteilung im Wandel -- 6.3.1 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten Gesundheit: Der Rahmen, der gesund hält -- 6.3.2 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten Innovation: Von Softwareunternehmen lernen -- 6.3.3 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten New Work: Partizipation als Kernelement -- 6.3.4 Die GINO-Strukturen -- 6.4 Die Kultur: Von der Kraft der Achtsamkeit. , 6.4.1 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten Gesundheit: Leid- oder Leitkultur? -- 6.4.2 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten Innovation: Fehlerkultur und Kreativität -- 6.4.3 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten New Work: Mit Sinn auf neuen Wegen -- 6.4.4 Die GINO-Kultur -- 6.5 Der Mensch: Herz des Unternehmens -- 6.5.1 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten Gesundheit: Im Dienst der Arbeit -- 6.5.2 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten Innovation: Motor für Neues -- 6.5.3 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten New Work: Arbeit und Ganzheitlichkeit -- 6.5.4 Der Mensch im GINO-Universum -- 6.6 Markt und Kunde: Nach außen wirken -- 6.6.1 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten Gesundheit: Eine Frage der Authentizität -- 6.6.2 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten Innovation: Gemeinsam Neues gestalten -- 6.6.3 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten New Work: Nicht mehr nur Mittel zum Zweck -- 6.6.4 Mit der Linse »Markt und Kunde« im GINO-Universum -- 7 Was funktioniert und was nicht? - Praxis im GINO-Universum -- 7.1 Spannungsfelder und trennende Elemente -- 7.1.1 Sicherheit versus Agilität -- 7.1.2 Arbeitswelt versus Privatwelt -- 7.1.3 Fremdbestimmung versus Selbstbestimmung -- 7.1.4 Verbindlichkeit versus »Good enough to try« -- 7.1.5 Zeitlicher Rahmen versus flexible Arbeitszeit -- 7.1.6 Beziehungen versus Individualität -- 7.1.7 Rückzug versus offene Räume -- 7.1.8 Bewahren versus verändern -- 7.2 Energiefelder und Gemeinsamkeiten -- 7.2.1 Individualität: Vielfalt als Erfolgsrezept -- 7.2.2 Sinn: Der Kern des Tuns -- 7.2.3 Sein: Wollen, können, dürfen und das Wozu -- 7.2.4 Selbststeuerung: Den Sinn von Arbeit bewahren -- 7.2.5 Partizipation: Gemeinsam mehr erreichen -- 7.2.6 Transparenz: Mit Vertrauen ans Ziel -- 7.2.7 Salutogenese: Gesundheit als Pflicht -- 7.2.8 Ganzheitlichkeit: Ganz oder gar nicht. , 8 So klappt es mit Ihrem GINO-Unternehmen -- 8.1 Von der Erde zum GINO-Universum -- 8.2 Schnellcheck für Ihr Unternehmen -- 8.2.1 Umfeld und Struktur -- 8.2.2 Kultur -- 8.2.3 Mensch -- 8.2.4 Markt und Kunde -- 8.3 Fragebogen -- 8.4 GINO-Barometer -- 8.5 Toolbox -- Danksagung -- Literaturverzeichnis -- Die Autorinnen -- Stichwortverzeichnis.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4919-4

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (242 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4921-6 , 3-7910-4920-8

Content: Long description: Konzepte von New Work, bei denen Selbstständigkeit, Freiheit, Flexibilität und Innovation im Mittelpunkt stehen und gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeiter gefördert wird, sind als Megatrends in der Unternehmensrealität angekommen. Aber wie werden sie praktisch umgesetzt? Das Buch beleuchtet die wesentlichen Aspekte der drei Teilbereiche: Gesundheitsfaktorenam Arbeitsplatz, Faktoren zur Förderung voninnovativem Arbeiten sowie Praktiken vonNew Work. Mithilfe erprobter Praxistools und konkreter Tipps für die Umsetzung können Leser die eigene Organisation analysieren und Ansatzpunkte zur Implementierung von New Work Strukturen als "gesunden" Weg zur Steigerung der Innovationskraft finden.

Content: Biographical note: Gabriele Adelsberger Mag.a Gabriele Adelsberger, MSc, ist ausgebildete Unternehmensberaterin und Juristin und erfüllte sich mit der Gründung ihrer eigenen Beratungsagentur DIE BERATERINNEN ihren Traum vom zukunfts- und sinnorientierten Arbeiten. Ausbildungen in der Organisationsentwicklung, im Arbeitszeitmanagement, dem betrieblichen Gesundheitsmanagement und zu Innovationsmethoden wie Design Thinking machen sie zu einer vielseitigen Beraterin, die die Komplexität und Bedürfnisse von Unternehmen auf den Grund geht und versteht. Als Speakerin und Vortragende begeistert sie Unternehmen aus dem Profit- und Nonprofit-Bereich für New Work, die Gesundheit am Arbeitsplatz und gute Zusammenarbeit. Claudia Muigg Mag.(FH) Claudia Muigg, MSc, ist leidenschaftliche Beraterin von Transformationsprozessen in Organisationen. Als ehemalige Bankerin begleitet sie nun seit mehr als 12 Jahren Organisationen, Führungskräfte und Teams in Österreich aus allen Branchen vom Produktionsbetrieb über das Gesundheitswesen bis zum Dienstleistungsunternehmen. Neue Arbeitsformen und Mind-Sets sind ihre Passion; diese (r)evolutionären Transformationen zu begleiten, ihre Berufung. Mit hypnosystemischen sowie psychoanalytischen Konzepten begleitet sie Menschen und Organisationen auf deren Weg zur effektiven Selbstführung und Selbstorganisation, um menschlich und ökonomisch erfolgreicher die Zukunft zu gestalten. Claudia Schrettl Dr. Claudia Schrettl, MSc, ist systemische Organisationsberaterin. Arbeitsschwerpunkt ist die Persönlichkeitsentwicklung als Seminarleiterin. Als Coach und Mediatorin begleitet sie Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen auf dem meist anspruchsvollen und konfliktären Weg der Transformation. Ihre Passion ist es, Menschen zu begleiten, ihre persönliche Arbeits- und Lebenswelt zufriedener und erfolgreicher zu gestalten. Als geschäftsführende Gesellschafterin der Beratungsagentur DIE BERATERINNEN begleitet sie Unternehmen im Profit- und Nonprofit- sowie im öffentlichen Bereich. Claudia Trenkwalder Claudia Trenkwalder, MSc, arbeitet als systemische Supervisorin, Organisationsberaterin und Mediatorin schwerpunktmäßig in Socialprofitorganisationen. Ihre Lehrtätigkeiten an der UMIT (Universität für Medizin, Informatik, Technologie) zu den Themen Kommunikation, Moderation und Konflikt sind eine gewollte Verbindung von Theorie und Praxis. Gemeinsam zu lernen ist in Lehre und Beratung das Motto, denn: In Zeiten des Wandels erbt der lernende Mensch die Welt, während der Gelehrte wunderbar für eine Welt ausgerüstet ist, die nicht mehr existiert. (Eric Hoffer).

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Bitte anschnallen! -- 2 Ihre Reiseinformationen für das GINO-Universum -- 3 Gesundheit im GINO-Universum: Dynamische Entwicklung hin zur Ganzheitlichkeit -- 3.1 Gesund arbeiten: Was heißt das? -- 3.2 Arbeit und Gesundheit im Wandel -- 3.2.1 Schützenswerte Arbeit -- 3.2.2 Macht Arbeit wirklich krank? -- 3.3 Wozu gesundes Arbeiten? -- 3.4 Der Planet der Arbeitsfähigkeit -- 4 Innovation im GINO-Universum: Mehr als Bullshit-Bingo -- 4.1 Das neue Business-Theater? -- 4.2 Bestehendes verbessern oder Neues erschaffen? -- 4.3 Die linke und die rechte Gehirnhälfte im Unternehmen -- 4.4 Lässt sich Innovation managen? -- 5 New Work im GINO-Universum: Wie revolutionäres Arbeiten Wirklichkeit wird -- 5.1 Aufbruch Richtung Fortschritt -- 5.2 Unternehmen als Orte der Zukunft -- 5.3 Ich war noch niemals in New Work -- 6 GINO-Universum: Der gesunde Weg in eine innovative Zukunft -- 6.1 Das GINO-Universum und Sie -- 6.2 Das Arbeitsumfeld: Raum und Zeit gestalten -- 6.2.1 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten Gesundheit: Wohlfühloase für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? -- 6.2.2 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten Innovation: Hauptsache hip und bunt? -- 6.2.3 Mit der Linse »Arbeitsumfeld« auf dem Planeten New Work: Alles maximal flexibel? -- 6.2.4 Das GINO-Arbeitsumfeld -- 6.3 Die Struktur: Abläufe und Aufgabenverteilung im Wandel -- 6.3.1 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten Gesundheit: Der Rahmen, der gesund hält -- 6.3.2 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten Innovation: Von Softwareunternehmen lernen -- 6.3.3 Mit der Linse »Struktur« auf dem Planeten New Work: Partizipation als Kernelement -- 6.3.4 Die GINO-Strukturen -- 6.4 Die Kultur: Von der Kraft der Achtsamkeit. , 6.4.1 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten Gesundheit: Leid- oder Leitkultur? -- 6.4.2 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten Innovation: Fehlerkultur und Kreativität -- 6.4.3 Mit der Linse »Kultur« auf dem Planeten New Work: Mit Sinn auf neuen Wegen -- 6.4.4 Die GINO-Kultur -- 6.5 Der Mensch: Herz des Unternehmens -- 6.5.1 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten Gesundheit: Im Dienst der Arbeit -- 6.5.2 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten Innovation: Motor für Neues -- 6.5.3 Mit der Linse »Mensch« auf dem Planeten New Work: Arbeit und Ganzheitlichkeit -- 6.5.4 Der Mensch im GINO-Universum -- 6.6 Markt und Kunde: Nach außen wirken -- 6.6.1 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten Gesundheit: Eine Frage der Authentizität -- 6.6.2 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten Innovation: Gemeinsam Neues gestalten -- 6.6.3 Mit der Linse »Markt und Kunde« auf dem Planeten New Work: Nicht mehr nur Mittel zum Zweck -- 6.6.4 Mit der Linse »Markt und Kunde« im GINO-Universum -- 7 Was funktioniert und was nicht? - Praxis im GINO-Universum -- 7.1 Spannungsfelder und trennende Elemente -- 7.1.1 Sicherheit versus Agilität -- 7.1.2 Arbeitswelt versus Privatwelt -- 7.1.3 Fremdbestimmung versus Selbstbestimmung -- 7.1.4 Verbindlichkeit versus »Good enough to try« -- 7.1.5 Zeitlicher Rahmen versus flexible Arbeitszeit -- 7.1.6 Beziehungen versus Individualität -- 7.1.7 Rückzug versus offene Räume -- 7.1.8 Bewahren versus verändern -- 7.2 Energiefelder und Gemeinsamkeiten -- 7.2.1 Individualität: Vielfalt als Erfolgsrezept -- 7.2.2 Sinn: Der Kern des Tuns -- 7.2.3 Sein: Wollen, können, dürfen und das Wozu -- 7.2.4 Selbststeuerung: Den Sinn von Arbeit bewahren -- 7.2.5 Partizipation: Gemeinsam mehr erreichen -- 7.2.6 Transparenz: Mit Vertrauen ans Ziel -- 7.2.7 Salutogenese: Gesundheit als Pflicht -- 7.2.8 Ganzheitlichkeit: Ganz oder gar nicht. , 8 So klappt es mit Ihrem GINO-Unternehmen -- 8.1 Von der Erde zum GINO-Universum -- 8.2 Schnellcheck für Ihr Unternehmen -- 8.2.1 Umfeld und Struktur -- 8.2.2 Kultur -- 8.2.3 Mensch -- 8.2.4 Markt und Kunde -- 8.3 Fragebogen -- 8.4 GINO-Barometer -- 8.5 Toolbox -- Danksagung -- Literaturverzeichnis -- Die Autorinnen -- Stichwortverzeichnis.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4919-4

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (354 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4663-2 , 3-7910-4662-4

Series Statement: Systemisches Management

Content: Long description: Unternehmen bewegen sich heute in einem unsicheren, komplexen und volatilen Umfeld. Viele Herausforderungen brauchen ein grundlegendes Umdenken. Gleichzeitig sind in vielen Organisationen traditionelle Problemlösungsverfahren und tradierte hierarchische Strukturen vorhanden. Häufig sind mehrere Kontexte relevant, was für die Beteiligten eine noch höhere Stressbelastung bedeutet. Das Buch ermöglicht auf ansprechende Art, ein grundlegendes Verständnis von agiler Transformation zu erlangen und daraus individuelle Gestaltungsoptionen zu entwickeln. Es präsentiert einen Orientierungsrahmen für Change-Strategien und bringt Ordnung ins Chaos der Tool-Vielfalt. Gleichzeitig bietet es neue Methoden aus agilen Kontexten an, damit sich die Chance für einen erfolgreichen Change erhöht. Reale Fallbeispiele werden beschrieben und kritisch reflektiert.

Content: Biographical note: Frank Boos Dr. Frank Boos ist Partner der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien. Er arbeitet seit über 30 Jahren im In- und Ausland als Berater und hat zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und Büchern veröffentlicht. Barbara Buzanich-Pöltl Frau Buzanich-Pöltl ist Managing Partnerin der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien und kann auf über 15 Jahre Berufserfahrung als Beraterin und Trainerin zu den Themen Führung, OE und HR-Development in verschiedenen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen zurückblicken. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte sind u. a. agile Transformationsprozesse mit strategischer Neuausrichtung, Kulturveränderungen in Organisationen, Purpose Driven Organizations und HR-Development.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Moving Organizations -- 1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben -- 1.2 Was Moving Organizations ausmacht -- 1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen -- 1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten -- 1.3.2 These 2: Agilität ist eine soziale Innovation -- 1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden -- 1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten -- 1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft -- 1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten -- 1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen -- 1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it« -- 1.5.1 Die Initialzündung -- 1.5.2 Bewährte Interventionen -- 1.5.3 Drei Wochen Krise -- 2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität -- 2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden -- 2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen -- 2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations -- 2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden -- 2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat -- 2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind -- 2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden -- 2.2.2 Das Scrum-Framework -- 2.2.3 Design Thinking -- 2.2.4 Lean Startup -- 2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität -- 2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann -- 2.3.1 Holacracy - Was ist das? -- 2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisationen -- 2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy -- 2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen -- 2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung -- 2.3.6 Herausforderungen und Learnings. , 2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze -- 2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz -- 2.4.1 Ein kurzer Rückblick -- 2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit -- 2.4.3 Eine gute Theorie -- 2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche -- 2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche -- 2.5.2 Phase 2: Prototyping -- 2.5.3 Phase 3: New Operating System -- 2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 3 Die neun Hebel der agilen Transformation -- 3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen -- 3.1.1 Was sind Entscheidungen? -- 3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel -- 3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen -- 3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen« -- 3.2 Hebel 2: Kultur, Organisationen und Transformation -- 3.2.1 Eine Uhr hat keine Kultur -- 3.2.2 Was ist Kultur? -- 3.2.3 Wozu brauchen soziale Systeme Kultur? -- 3.2.4 Nachteile von Kultur -- 3.2.5 Organisationskulturen - systemisch gesehen -- 3.3 Hebel 3: Purpose - Gemeinwohl und Transformation -- 3.3.1 Die Purpose Driven Organization -- 3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess -- 3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose -- 3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.4.1 Differenzierung Person und Rolle -- 3.4.2 Rollen in Moving Organizations -- 3.4.3 Role-Taking und Role-Making -- 3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen -- 3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln -- 3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen -- 3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations -- 3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln« -- 3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen -- 3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen. , 3.6.2 10 Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations -- 3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz - Clear Leadership -- 3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten« -- 3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung -- 3.7.1 Führung in der Moving Organization -- 3.7.2 Was ist Macht? -- 3.7.3 Am Machtübergang arbeiten -- 3.7.4 Neue Autorität -- 3.7.5 Macht der Beraterinnen -- 3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht -- 3.8 Hebel 8: Agile Teams -- 3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit -- 3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen -- 3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln -- 3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams« -- 3.9 Hebel 9: Soziale Innovation -- 3.9.1 Digitale Transformation - drei Phasen -- 3.9.2 Soziale Innovation in der virtuellen Welt -- 3.9.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Soziale Innovation« -- 3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 4 Der Prozess der agilen Transformation -- 4.1 Agil Transformieren -- 4.1.1 Elemente in der agilen Transformation -- 4.1.2 Glaubenssätze bye-bye -- 4.2 Die Neuwaldegger Schleife -- 4.3 Hypothesen bilden -- 4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken -- 4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen -- 4.3.3 Hypothesen erarbeiten -- 4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln -- 4.4.1 Architektur in der Praxis -- 4.4.2 Gütekriterien einer Architektur -- 4.5 Die Transformationslandkarte -- 4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung -- 4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung -- 4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte? -- 5 Tools für Moving Organizations -- 5.1 Tools für Themen in Kapitel 2 -- 5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen -- 5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren -- 5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern -- 5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis. , 5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln -- 5.2 Tools für Themen in Kapitel 3 -- 5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess -- 5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren -- 5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess -- 5.2.4 Muster und Glaubenssätze -- 5.2.5 Digging for Insights -- 5.2.6 Kultur-Soundings -- 5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai -- 5.2.8 Purpose Connection - Wir wollen Sinn! -- 5.2.9 Learning Journeys -- 5.2.10 Stakeholderinterviews -- 5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback -- 5.2.12 Der rollenfreie Raum -- 5.2.13 Edge - Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset -- 5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us« -- 5.2.15 FIS: Feedback - Impuls - Spannung -- 5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein -- 5.2.17 Selbstdifferenzierung üben -- 5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden -- 5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich inExtremsituationen üben -- 5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens -- 5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset -- 5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen -- 5.2.23 Journaling -- 5.2.24 Noticing Game -- 5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus -- 5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen -- 5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse -- 5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiertüberwinden -- 5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen undMitgliedern gestalten -- 5.2.30 Create a Map -- 5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume -- 5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten -- 5.2.33 Tactical-Meeting -- 5.2.34 Governance-Meeting -- 5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting -- 5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit -- 5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum. , 5.2.38 Retrospektive in Teams -- 5.2.39 Twin Star - Reteaming® -- 5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4661-6

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (354 pages)

Edition: 1. Auflage 2020

ISBN: 3-7910-4663-2 , 3-7910-4662-4

Series Statement: Systemisches Management

Content: Long description: Unternehmen bewegen sich heute in einem unsicheren, komplexen und volatilen Umfeld. Viele Herausforderungen brauchen ein grundlegendes Umdenken. Gleichzeitig sind in vielen Organisationen traditionelle Problemlösungsverfahren und tradierte hierarchische Strukturen vorhanden. Häufig sind mehrere Kontexte relevant, was für die Beteiligten eine noch höhere Stressbelastung bedeutet. Das Buch ermöglicht auf ansprechende Art, ein grundlegendes Verständnis von agiler Transformation zu erlangen und daraus individuelle Gestaltungsoptionen zu entwickeln. Es präsentiert einen Orientierungsrahmen für Change-Strategien und bringt Ordnung ins Chaos der Tool-Vielfalt. Gleichzeitig bietet es neue Methoden aus agilen Kontexten an, damit sich die Chance für einen erfolgreichen Change erhöht. Reale Fallbeispiele werden beschrieben und kritisch reflektiert.

Content: Biographical note: Frank Boos Dr. Frank Boos ist Partner der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien. Er arbeitet seit über 30 Jahren im In- und Ausland als Berater und hat zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und Büchern veröffentlicht. Barbara Buzanich-Pöltl Frau Buzanich-Pöltl ist Managing Partnerin der Beratergruppe Neuwaldegg in Wien und kann auf über 15 Jahre Berufserfahrung als Beraterin und Trainerin zu den Themen Führung, OE und HR-Development in verschiedenen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen zurückblicken. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte sind u. a. agile Transformationsprozesse mit strategischer Neuausrichtung, Kulturveränderungen in Organisationen, Purpose Driven Organizations und HR-Development.

Note: PublicationDate: 20201006 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Moving Organizations -- 1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben -- 1.2 Was Moving Organizations ausmacht -- 1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen -- 1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten -- 1.3.2 These 2: Agilität ist eine soziale Innovation -- 1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden -- 1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten -- 1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft -- 1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten -- 1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen -- 1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it« -- 1.5.1 Die Initialzündung -- 1.5.2 Bewährte Interventionen -- 1.5.3 Drei Wochen Krise -- 2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität -- 2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden -- 2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen -- 2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations -- 2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden -- 2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat -- 2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind -- 2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden -- 2.2.2 Das Scrum-Framework -- 2.2.3 Design Thinking -- 2.2.4 Lean Startup -- 2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität -- 2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann -- 2.3.1 Holacracy - Was ist das? -- 2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisationen -- 2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy -- 2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen -- 2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung -- 2.3.6 Herausforderungen und Learnings. , 2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze -- 2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz -- 2.4.1 Ein kurzer Rückblick -- 2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit -- 2.4.3 Eine gute Theorie -- 2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche -- 2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche -- 2.5.2 Phase 2: Prototyping -- 2.5.3 Phase 3: New Operating System -- 2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 3 Die neun Hebel der agilen Transformation -- 3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen -- 3.1.1 Was sind Entscheidungen? -- 3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel -- 3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen -- 3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen« -- 3.2 Hebel 2: Kultur, Organisationen und Transformation -- 3.2.1 Eine Uhr hat keine Kultur -- 3.2.2 Was ist Kultur? -- 3.2.3 Wozu brauchen soziale Systeme Kultur? -- 3.2.4 Nachteile von Kultur -- 3.2.5 Organisationskulturen - systemisch gesehen -- 3.3 Hebel 3: Purpose - Gemeinwohl und Transformation -- 3.3.1 Die Purpose Driven Organization -- 3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess -- 3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose -- 3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.4.1 Differenzierung Person und Rolle -- 3.4.2 Rollen in Moving Organizations -- 3.4.3 Role-Taking und Role-Making -- 3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen -- 3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt -- 3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln -- 3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen -- 3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations -- 3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln« -- 3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen -- 3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen. , 3.6.2 10 Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations -- 3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz - Clear Leadership -- 3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten« -- 3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung -- 3.7.1 Führung in der Moving Organization -- 3.7.2 Was ist Macht? -- 3.7.3 Am Machtübergang arbeiten -- 3.7.4 Neue Autorität -- 3.7.5 Macht der Beraterinnen -- 3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht -- 3.8 Hebel 8: Agile Teams -- 3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit -- 3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen -- 3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln -- 3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams« -- 3.9 Hebel 9: Soziale Innovation -- 3.9.1 Digitale Transformation - drei Phasen -- 3.9.2 Soziale Innovation in der virtuellen Welt -- 3.9.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Soziale Innovation« -- 3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels -- 4 Der Prozess der agilen Transformation -- 4.1 Agil Transformieren -- 4.1.1 Elemente in der agilen Transformation -- 4.1.2 Glaubenssätze bye-bye -- 4.2 Die Neuwaldegger Schleife -- 4.3 Hypothesen bilden -- 4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken -- 4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen -- 4.3.3 Hypothesen erarbeiten -- 4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln -- 4.4.1 Architektur in der Praxis -- 4.4.2 Gütekriterien einer Architektur -- 4.5 Die Transformationslandkarte -- 4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung -- 4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung -- 4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte? -- 5 Tools für Moving Organizations -- 5.1 Tools für Themen in Kapitel 2 -- 5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen -- 5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren -- 5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern -- 5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis. , 5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln -- 5.2 Tools für Themen in Kapitel 3 -- 5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess -- 5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren -- 5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess -- 5.2.4 Muster und Glaubenssätze -- 5.2.5 Digging for Insights -- 5.2.6 Kultur-Soundings -- 5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai -- 5.2.8 Purpose Connection - Wir wollen Sinn! -- 5.2.9 Learning Journeys -- 5.2.10 Stakeholderinterviews -- 5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback -- 5.2.12 Der rollenfreie Raum -- 5.2.13 Edge - Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset -- 5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us« -- 5.2.15 FIS: Feedback - Impuls - Spannung -- 5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein -- 5.2.17 Selbstdifferenzierung üben -- 5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden -- 5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich inExtremsituationen üben -- 5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens -- 5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset -- 5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen -- 5.2.23 Journaling -- 5.2.24 Noticing Game -- 5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus -- 5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen -- 5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse -- 5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiertüberwinden -- 5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen undMitgliedern gestalten -- 5.2.30 Create a Map -- 5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume -- 5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten -- 5.2.33 Tactical-Meeting -- 5.2.34 Governance-Meeting -- 5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting -- 5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit -- 5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum. , 5.2.38 Retrospektive in Teams -- 5.2.39 Twin Star - Reteaming® -- 5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4661-6

Language: German