Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Umfang: 1 Online-Ressource (XIV, 307 Seiten)

Ausgabe: 1. Aufl.

ISBN: 9783161600821

Serie: Beiträge zu normativen Grundlagen der Gesellschaft

Inhalt: Wenn der Staat nicht mehr offen durch staatliche Ge-und Verbote agiert, sondern durch sogenannte Nudges den Bürger kaum wahrnehmbar in seinem Willen beeinflusst, stellt sich die Frage, inwiefern dieses Konzept mit der Vorstellung des Grundgesetzes vom selbstbestimmt, autonom handelnden Menschen als Leitidee vereinbar ist.

Anmerkung: PublicationDate: 20210526

Weitere Ausg.: Erscheint auch als Druck-Ausgabe ISBN 9783161600548

Sprache: Deutsch

DOI: 10.1628/978-3-16-160082-1

URL: Mohr Siebeck

UID:

Umfang: 1 online resource (204 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14730-7 , 3-648-14731-5

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Digitalisierung, Agilität, Lernen 4.0 sind nur einige Stichwörter, die belegen, dass sich die Arbeitswelt in einem gravierenden Umbruch befindet. Dabei erfährt auch die Fachkarriere einen neuen Stellenwert. Daher bedarf es auch für Karriere und Entwicklung neue Konzepte. Dieses Buch gibt einen kompakten Überblick über das, was Einfluss auf die Personalentwicklung von morgen hat, setzt sich mit Karriereerwartungen der verschiedenen Generationen auseinander und lehrt alternative Konzepte. Zudem erfahren Leserinnen und Leser, welche Anforderungen in der Personalentwicklung der Zukunft erfüllt werden müssen.​​Was bedeutet Karriere und was erwarten sich Mitarbeitende?Neue Konzepte für Karriere und EntwicklungVom Warum zum Wie, erste Schritte für konzeptionelle Karriere und Entwicklung Nicht nur Know-how, sondern auch Do-how Mit digitalen Extras: Checklisten und Leitfäden 

Inhalt: Biographical note: Frank Sieber Bethke Frank Sieber-Bethke ist Geschäftsführender Gesellschafter von Toolbox Services GmbH (Beratungsunternehmens für PE/OE). Er ist Fachbuchautor, Referent der Haufe Akademie, Lehrbriefautor nahezu aller namhafter Fernstudienanbieter, DGfP-Keynote-Speaker und Referent. 2011 wurde er ausgezeichnet als Top-Consultant. Anja Klein Anja Klein ist Diplom Politologin und Master of Organizational Psychology. Sie besitzt Berufserfahrung in der chemischen Industrie, der Automobilzulieferindustrie und in einem Elektronikkonzern, mit Stationen in Belgien, der Schweiz und Deutschland. Sie besitzt 13 Jahre HR-Erfahrung in verschiedenen Teilbereichen, wie z. B. Personalentwicklung, Compensation&Benefits, HR-Strategy, Labor Relations, 10 Jahre davon als Führungskraft.

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Einleitung -- 1 Was ist eigentlich »Karriere«? -- 1.1 Begriffsklärungen: Karriere, Laufbahn, Entwicklungspfad -- 1.2 Karriereformen -- 1.3 Karriere und Berufe im Wandel der Zeit -- 2 Warum braucht es neue Konzepte für Karriere und Entwicklung? -- 2.1 Die langen Zyklen der Volkswirtschaft und der Weg zur Industrie 4.0 -- 2.2 Die VUCA-Welt und die Agilität -- 2.3 Management 4.0 -- 2.4 New Work -- 2.5 Der disruptive Megatrend: Lernen 4.0 -- 2.6 Der psychologische Vertrag -- 3 New Career - was erwarten verschiedene Generationen? -- 4 Die Klassiker: Führungs-, Fach- und Projektleiterlaufbahn -- 4.1 Die Führungskarriere -- 4.2 Die Fachlaufbahn -- 4.3 Die Projektleiterlaufbahn -- 5 From a different point of view: neuere Karrieremodelle und Entwicklungsansätze -- 5.1 Die Kompetenzkarriere -- 5.2 Die Gestaltung von modernen Entwicklungspfaden -- 5.3 Mass Career Customization bei Deloitte -- 5.4 Die Beiträge der neueren Perspektiven auf Karriere und Entwicklung für eine New Career -- 6 Neue Ansätze für Karriere und Entwicklung -- 6.1 Die proteische Karriere -- 6.2 Die Kletterwandkarriere -- 6.3 Die Netzwerkkarriere -- 6.4 Die Boundaryless Career -- 6.5 Die Patchworkkarriere -- 6.6 Eine kurze Zusammenschau der neuen Karriereansätze -- 7 New Career: Die »neue Karriere« ist ein hybrides Konzept -- 7.1 Arbeitshypothesen für New Career -- 7.2 Arbeitshypothesen für Karriere- und Entwicklungsanreize -- 8 Wie man neuere Karrieren in die Spur setzt - vom Warum (und Was) zum Wie -- 8.1 Sinnvolle Vorarbeiten im Kontext von New Career -- 8.1.1 Recherche -- 8.1.2 Entwurf eines Masterplans -- 8.2 New-Career-Marketing -- 8.2.1 Schritt 1: Analyse -- 8.2.2 Schritt 2: Handwerkliches -- 8.2.3 Schritt 3: Medien -- 9 HR/D-Rollen und Aufgaben im Kontext von New Career - die ersten Schritte. , 9.1 Die grundsätzliche Prozess- und Systemverantwortung bei New Career -- 9.2 Personalentwicklung -- 9.2.1 Systematisches Talentmanagement -- 9.2.2 Standardisierte Personalentwicklungsmaßnahmen für die Erfordernisse von New Career -- 9.2.3 Ausbau der HR/D-Beratungskompetenz -- 9.2.4 Förderung der eigenverantwortlichen Auseinandersetzung mit Karriere und Entwicklung -- 9.3 New Career - auch für HR/D -- 10 Wie lange wird die New Career als »neu« gesehen werden? -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Über die Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14729-3

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (204 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14730-7 , 3-648-14731-5

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Digitalisierung, Agilität, Lernen 4.0 sind nur einige Stichwörter, die belegen, dass sich die Arbeitswelt in einem gravierenden Umbruch befindet. Dabei erfährt auch die Fachkarriere einen neuen Stellenwert. Daher bedarf es auch für Karriere und Entwicklung neue Konzepte. Dieses Buch gibt einen kompakten Überblick über das, was Einfluss auf die Personalentwicklung von morgen hat, setzt sich mit Karriereerwartungen der verschiedenen Generationen auseinander und lehrt alternative Konzepte. Zudem erfahren Leserinnen und Leser, welche Anforderungen in der Personalentwicklung der Zukunft erfüllt werden müssen.​​Was bedeutet Karriere und was erwarten sich Mitarbeitende?Neue Konzepte für Karriere und EntwicklungVom Warum zum Wie, erste Schritte für konzeptionelle Karriere und Entwicklung Nicht nur Know-how, sondern auch Do-how Mit digitalen Extras: Checklisten und Leitfäden 

Inhalt: Biographical note: Frank Sieber Bethke Frank Sieber-Bethke ist Geschäftsführender Gesellschafter von Toolbox Services GmbH (Beratungsunternehmens für PE/OE). Er ist Fachbuchautor, Referent der Haufe Akademie, Lehrbriefautor nahezu aller namhafter Fernstudienanbieter, DGfP-Keynote-Speaker und Referent. 2011 wurde er ausgezeichnet als Top-Consultant. Anja Klein Anja Klein ist Diplom Politologin und Master of Organizational Psychology. Sie besitzt Berufserfahrung in der chemischen Industrie, der Automobilzulieferindustrie und in einem Elektronikkonzern, mit Stationen in Belgien, der Schweiz und Deutschland. Sie besitzt 13 Jahre HR-Erfahrung in verschiedenen Teilbereichen, wie z. B. Personalentwicklung, Compensation&Benefits, HR-Strategy, Labor Relations, 10 Jahre davon als Führungskraft.

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Einleitung -- 1 Was ist eigentlich »Karriere«? -- 1.1 Begriffsklärungen: Karriere, Laufbahn, Entwicklungspfad -- 1.2 Karriereformen -- 1.3 Karriere und Berufe im Wandel der Zeit -- 2 Warum braucht es neue Konzepte für Karriere und Entwicklung? -- 2.1 Die langen Zyklen der Volkswirtschaft und der Weg zur Industrie 4.0 -- 2.2 Die VUCA-Welt und die Agilität -- 2.3 Management 4.0 -- 2.4 New Work -- 2.5 Der disruptive Megatrend: Lernen 4.0 -- 2.6 Der psychologische Vertrag -- 3 New Career - was erwarten verschiedene Generationen? -- 4 Die Klassiker: Führungs-, Fach- und Projektleiterlaufbahn -- 4.1 Die Führungskarriere -- 4.2 Die Fachlaufbahn -- 4.3 Die Projektleiterlaufbahn -- 5 From a different point of view: neuere Karrieremodelle und Entwicklungsansätze -- 5.1 Die Kompetenzkarriere -- 5.2 Die Gestaltung von modernen Entwicklungspfaden -- 5.3 Mass Career Customization bei Deloitte -- 5.4 Die Beiträge der neueren Perspektiven auf Karriere und Entwicklung für eine New Career -- 6 Neue Ansätze für Karriere und Entwicklung -- 6.1 Die proteische Karriere -- 6.2 Die Kletterwandkarriere -- 6.3 Die Netzwerkkarriere -- 6.4 Die Boundaryless Career -- 6.5 Die Patchworkkarriere -- 6.6 Eine kurze Zusammenschau der neuen Karriereansätze -- 7 New Career: Die »neue Karriere« ist ein hybrides Konzept -- 7.1 Arbeitshypothesen für New Career -- 7.2 Arbeitshypothesen für Karriere- und Entwicklungsanreize -- 8 Wie man neuere Karrieren in die Spur setzt - vom Warum (und Was) zum Wie -- 8.1 Sinnvolle Vorarbeiten im Kontext von New Career -- 8.1.1 Recherche -- 8.1.2 Entwurf eines Masterplans -- 8.2 New-Career-Marketing -- 8.2.1 Schritt 1: Analyse -- 8.2.2 Schritt 2: Handwerkliches -- 8.2.3 Schritt 3: Medien -- 9 HR/D-Rollen und Aufgaben im Kontext von New Career - die ersten Schritte. , 9.1 Die grundsätzliche Prozess- und Systemverantwortung bei New Career -- 9.2 Personalentwicklung -- 9.2.1 Systematisches Talentmanagement -- 9.2.2 Standardisierte Personalentwicklungsmaßnahmen für die Erfordernisse von New Career -- 9.2.3 Ausbau der HR/D-Beratungskompetenz -- 9.2.4 Förderung der eigenverantwortlichen Auseinandersetzung mit Karriere und Entwicklung -- 9.3 New Career - auch für HR/D -- 10 Wie lange wird die New Career als »neu« gesehen werden? -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Über die Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14729-3

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (138 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5242-X , 3-7910-5243-8

Inhalt: Long description: Ambidextrie beschreibt die Gleichzeitigkeit einander widersprechender Bestrebungen unternehmerischen Handelns: Sowohl das Bewahren und Optimieren des Bewährten (Exploit) als auch das Erkunden neuer Wege, Produkte oder Geschäftsmodelle (Explore) sind Aufgaben jeder Organisation. Beide Modi sind jedoch widersprüchlich in Methodik, Instrumenten, Zielsetzung und impliziten Überzeugungen. Um langfristig bestehen zu können, müssen beide Bestrebungen bedient, koordiniert und mit passenden Ressourcen ausgestattet werden.Das Buch schafft ein vertieftes Verständnis über das ambidextre Spannungsfeld. Es behandelt kulturelle Merkmale, Handlungsroutinen, die Rolle von Führungskräften sowie Chancen und Grenzen beider Modi. Anhand des Ekvilibro-Modells zum Management von Ambidextrie werden konkrete Wege aufgezeigt, um Ambidextrie als Werkzeug für die organisationale Praxis zu etablieren.

Inhalt: Biographical note: Christoph Frey Dipl. Psych. Christoph Frey arbeitete nach seinem Psychologiestudium fünf Jahre als wissenschaftlicher Angestellter einer Universität, bevor er sich 2002 selbstständig machte und die WORTFOLIO Personal- und Organisationsentwicklung gründete. Seither arbeitet er in deutscher und englischer Sprache als freiberuflicher Trainer, Coach, Moderator und Speaker mit den Arbeitsschwerpunkten Personalauswahl und -entwicklung, Talententwicklung, Führung und Teamentwicklung. Zu seinen Kunden zählen kleinere und größere Mittelständler, kommunale Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen und international aufgestellte Konzerne. Sein persönliches Projekt besteht darin, zu verstehen, warum Menschen handeln wie sie handeln. Er geht aber nicht davon aus, diese Frage abschließend klären zu können. Er findet, das macht nichts. Gudrun L. Töpfer Psychologin, geschäftsführende Gesellschafterin Wechselwerk GmbH

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Geleitwort -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- Einleitung: Warum Ambidextrie? -- 1 Ambidextrie - das Kartoffelsuppenproblem -- 1.1 Ist das neu (oder kann das weg)? -- 1.2 Ambidextrie in a Nutshell -- 2 Anpfiff! Ambidextrie auf dem Fußballplatz -- 2.1 Der Exploit-Club »FC Bewahren« -- 2.2 Der Explore-Club »Vorwärts Erkunden« -- 2.3 Ziel: Fusion der beiden Mannschaften -- 3 Der Exploit-Modus -- 3.1 Letʼs Take a Trip! -- 3.2 Die wichtigsten Merkmale des Exploit-Modus -- 3.2.1 Grundannahmen -- 3.2.2 Organisationsbegriff -- 3.2.3 Entscheiden und Verantworten -- 3.2.4 Wissen und Lernen -- 3.2.5 Umgang mit Fehlern -- 3.3 Kurz und knackig - WHAT³ -- 3.4 Festbetoniert im Exploit-Modus -- 4 Der Explore-Modus -- 4.1 Letʼs Take a Trip! -- 4.2 Die wichtigsten Merkmale des Explore-Modus -- 4.2.1 Grundannahmen -- 4.2.2 Organisationsbegriff -- 4.2.3 Entscheiden und Verantworten -- 4.2.4 Wissen und Lernen -- 4.2.5 Umgang mit Fehlern -- 4.3 Kurz und knackig - WHAT³ -- 4.4 Erwachsen werden ist nicht einfach -- 5 Sequenz - Struktur - Kontext: die Synthese -- 5.1 Sequenzielle Ambidextrie: alle Jahre wieder -- 5.2 Strukturelle Ambidextrie: hier so, da anders -- 5.3 Kontextuelle Ambidextrie: Kinder, vertragt euch! -- 5.4 Tja - und jetzt? -- 6 Ein extraplanetares Intermezzo mit Imup -- 6.1 Problemlösen als Einzeldisziplin -- 6.2 Problemlöseroutinen -- 6.3 Problemlösen im Team -- 7 Mit dem Ekvilibro-Modell zur ambidextren Organisation -- 7.1 Die bittere Pille -- 7.2 Ambidextres Potenzial -- 7.3 Ambidextre Kompetenz -- 7.4 Die Bestandteile des Ekvilibro-Modells -- 7.5 Die ambidextre Maschine -- 8 Ambidextrie trifft auf Organisation -- 8.1 Die Kulturperspektive -- 8.2 Bereitschaft für Change -- 8.3 Führung im ambidextren Kontext -- 9 Bodenplatte: Die Ambidextrie-Lotsen. , 9.1 Rollenprofil und Auswahl -- 9.2 Aufgaben der Ambidextrie-Lotsen -- 9.3 Interne Organisation der Lotsen -- 10 Säule 1: Management der strukturellen Ambidextrie -- 10.1 Ein Diagnoseraster für Ambidextrie -- 10.2 Aufgabenanalyse -- 10.2.1 Das Cynefin-Framework -- 10.2.2 Methodische Zugänge -- 10.3 Entscheidung für den einen oder den anderen Modus -- 10.4 Modusangepasste Führung -- 10.4.1 Modusangepasste Führung im Exploit-Modus -- 10.4.2 Modusangepasste Führung im Explore-Modus -- 10.5 Screening & -- Monitoring: Krähennest und Schaltraum -- 10.5.1 Krähennest -- 10.5.2 Schaltraum -- 10.6 Zusammenfassung -- 11 Säule 2: Management kontextueller Ambidextrie -- 11.1 Ambidextre Führung -- 11.2 Entscheidungsprinzipien für kontextuell-ambidextres Handeln -- 11.3 Die Bubble als Werkzeug der kontextuellen Ambidextrie -- 11.3.1 Bubble Basics -- 11.3.2 Personen, Rollen, Verantwortungen -- 11.3.3 Die drei Phasen einer Bubble -- 11.3.4 Unterschied zwischen Explore- und Exploit-Bubbles -- 11.3.5 Die Bubble aus Perspektive der Organisationsentwicklung -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Das letzte Wort -- 13 Praxisteil mit Arbeitshilfen -- 13.1 Einführung des Ekvilibro-Modells -- 13.1.1 Strategische Überlegungen -- 13.1.2 Funktionale Elemente -- 13.1.3 Wissensmanagement -- 13.2 Grobskizze für den Kick-off-Termin beim Start einer Bubble -- 13.3 Erkundungsfragen für die Arbeit in den Bubbles -- 13.4 Arbeitsmodus einer Bubble -- 13.5 Schnittstellen zu anderen Managementsystemen -- 14 Schlussbemerkung -- Literatur und Quellen -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-7910-5241-1

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (138 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5242-X , 3-7910-5243-8

Inhalt: Long description: Ambidextrie beschreibt die Gleichzeitigkeit einander widersprechender Bestrebungen unternehmerischen Handelns: Sowohl das Bewahren und Optimieren des Bewährten (Exploit) als auch das Erkunden neuer Wege, Produkte oder Geschäftsmodelle (Explore) sind Aufgaben jeder Organisation. Beide Modi sind jedoch widersprüchlich in Methodik, Instrumenten, Zielsetzung und impliziten Überzeugungen. Um langfristig bestehen zu können, müssen beide Bestrebungen bedient, koordiniert und mit passenden Ressourcen ausgestattet werden.Das Buch schafft ein vertieftes Verständnis über das ambidextre Spannungsfeld. Es behandelt kulturelle Merkmale, Handlungsroutinen, die Rolle von Führungskräften sowie Chancen und Grenzen beider Modi. Anhand des Ekvilibro-Modells zum Management von Ambidextrie werden konkrete Wege aufgezeigt, um Ambidextrie als Werkzeug für die organisationale Praxis zu etablieren.

Inhalt: Biographical note: Christoph Frey Dipl. Psych. Christoph Frey arbeitete nach seinem Psychologiestudium fünf Jahre als wissenschaftlicher Angestellter einer Universität, bevor er sich 2002 selbstständig machte und die WORTFOLIO Personal- und Organisationsentwicklung gründete. Seither arbeitet er in deutscher und englischer Sprache als freiberuflicher Trainer, Coach, Moderator und Speaker mit den Arbeitsschwerpunkten Personalauswahl und -entwicklung, Talententwicklung, Führung und Teamentwicklung. Zu seinen Kunden zählen kleinere und größere Mittelständler, kommunale Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen und international aufgestellte Konzerne. Sein persönliches Projekt besteht darin, zu verstehen, warum Menschen handeln wie sie handeln. Er geht aber nicht davon aus, diese Frage abschließend klären zu können. Er findet, das macht nichts. Gudrun L. Töpfer Psychologin, geschäftsführende Gesellschafterin Wechselwerk GmbH

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Geleitwort -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- Einleitung: Warum Ambidextrie? -- 1 Ambidextrie - das Kartoffelsuppenproblem -- 1.1 Ist das neu (oder kann das weg)? -- 1.2 Ambidextrie in a Nutshell -- 2 Anpfiff! Ambidextrie auf dem Fußballplatz -- 2.1 Der Exploit-Club »FC Bewahren« -- 2.2 Der Explore-Club »Vorwärts Erkunden« -- 2.3 Ziel: Fusion der beiden Mannschaften -- 3 Der Exploit-Modus -- 3.1 Letʼs Take a Trip! -- 3.2 Die wichtigsten Merkmale des Exploit-Modus -- 3.2.1 Grundannahmen -- 3.2.2 Organisationsbegriff -- 3.2.3 Entscheiden und Verantworten -- 3.2.4 Wissen und Lernen -- 3.2.5 Umgang mit Fehlern -- 3.3 Kurz und knackig - WHAT³ -- 3.4 Festbetoniert im Exploit-Modus -- 4 Der Explore-Modus -- 4.1 Letʼs Take a Trip! -- 4.2 Die wichtigsten Merkmale des Explore-Modus -- 4.2.1 Grundannahmen -- 4.2.2 Organisationsbegriff -- 4.2.3 Entscheiden und Verantworten -- 4.2.4 Wissen und Lernen -- 4.2.5 Umgang mit Fehlern -- 4.3 Kurz und knackig - WHAT³ -- 4.4 Erwachsen werden ist nicht einfach -- 5 Sequenz - Struktur - Kontext: die Synthese -- 5.1 Sequenzielle Ambidextrie: alle Jahre wieder -- 5.2 Strukturelle Ambidextrie: hier so, da anders -- 5.3 Kontextuelle Ambidextrie: Kinder, vertragt euch! -- 5.4 Tja - und jetzt? -- 6 Ein extraplanetares Intermezzo mit Imup -- 6.1 Problemlösen als Einzeldisziplin -- 6.2 Problemlöseroutinen -- 6.3 Problemlösen im Team -- 7 Mit dem Ekvilibro-Modell zur ambidextren Organisation -- 7.1 Die bittere Pille -- 7.2 Ambidextres Potenzial -- 7.3 Ambidextre Kompetenz -- 7.4 Die Bestandteile des Ekvilibro-Modells -- 7.5 Die ambidextre Maschine -- 8 Ambidextrie trifft auf Organisation -- 8.1 Die Kulturperspektive -- 8.2 Bereitschaft für Change -- 8.3 Führung im ambidextren Kontext -- 9 Bodenplatte: Die Ambidextrie-Lotsen. , 9.1 Rollenprofil und Auswahl -- 9.2 Aufgaben der Ambidextrie-Lotsen -- 9.3 Interne Organisation der Lotsen -- 10 Säule 1: Management der strukturellen Ambidextrie -- 10.1 Ein Diagnoseraster für Ambidextrie -- 10.2 Aufgabenanalyse -- 10.2.1 Das Cynefin-Framework -- 10.2.2 Methodische Zugänge -- 10.3 Entscheidung für den einen oder den anderen Modus -- 10.4 Modusangepasste Führung -- 10.4.1 Modusangepasste Führung im Exploit-Modus -- 10.4.2 Modusangepasste Führung im Explore-Modus -- 10.5 Screening & -- Monitoring: Krähennest und Schaltraum -- 10.5.1 Krähennest -- 10.5.2 Schaltraum -- 10.6 Zusammenfassung -- 11 Säule 2: Management kontextueller Ambidextrie -- 11.1 Ambidextre Führung -- 11.2 Entscheidungsprinzipien für kontextuell-ambidextres Handeln -- 11.3 Die Bubble als Werkzeug der kontextuellen Ambidextrie -- 11.3.1 Bubble Basics -- 11.3.2 Personen, Rollen, Verantwortungen -- 11.3.3 Die drei Phasen einer Bubble -- 11.3.4 Unterschied zwischen Explore- und Exploit-Bubbles -- 11.3.5 Die Bubble aus Perspektive der Organisationsentwicklung -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Das letzte Wort -- 13 Praxisteil mit Arbeitshilfen -- 13.1 Einführung des Ekvilibro-Modells -- 13.1.1 Strategische Überlegungen -- 13.1.2 Funktionale Elemente -- 13.1.3 Wissensmanagement -- 13.2 Grobskizze für den Kick-off-Termin beim Start einer Bubble -- 13.3 Erkundungsfragen für die Arbeit in den Bubbles -- 13.4 Arbeitsmodus einer Bubble -- 13.5 Schnittstellen zu anderen Managementsystemen -- 14 Schlussbemerkung -- Literatur und Quellen -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren.

Weitere Ausg.: ISBN 3-7910-5241-1

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (182 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14821-4 , 3-648-14823-0

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Durch die beschleunigte Digitalisierung und der zunehmend virtuellen Zusammenarbeit in allen Bereichen, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit virtueller Führung.Hier lernen Führungskräfte den kompletten Lebenszyklus eines virtuellen Teams kennen. Die enthaltenen Quickchecks ermöglichen Führungskräften eine sofortige Einstufung der jeweiligen Situation - vom Kickoff über die tägliche Zusammenarbeit bis hin zu verschiedenen Veränderungsszenarien, die ein virtuelles Team treffen können.Inhalte:Forming - Das virtuelle Team kommt zusammenStorming - Das virtuelle Team beginnt mit der ArbeitNorming - Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste StrukturenPerforming - Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller EnergieAdjourning - Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich aufMit digitalen Extras:Quickcheck: Wo steht wer im virtuellen LebenszyklusBeispielagenda für den Kickoff eines virtuellen TeamsFragenkatalog und Checkliste zur Gestaltung sowie für Problemlösungen im Homeoffice u.v.m.

Inhalt: Biographical note: Sebastian Sukstorf Sebastian Sukstorf ist Experte für Leadership Consulting. Er ist spezialisiert auf die Optimierung von Organisationsprozessen und die Gestaltung von Teamstrukturen. Er unterstützt Geschäftsführer und Führungskräfte bei der Initiierung und der Umsetzung von Leadership-Projekten. Sebastian Sukstorf befasst sich seit vielen Jahren mit der Reduktion von Komplexität in Projekten der Organisations- und Teamentwicklung. Er studierte Wirtschaftswissenschaften und arbeitete als internationaler Unternehmensberater in einem der »Big Four«-Beratungshäuser. Seine langjährige Erfahrung mit Führungskräften als Leiter der Personalentwicklung in Maschinenbauunternehmen ermöglicht es ihm, schnell und strukturiert die Herausforderungen von Unternehmen zu erkennen. Sein Credo lautet: Schwere Dinge leicht machen. sebastian.sukstorf.de

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Einführung -- Was bedeutet virtuelle Führung? -- Anwendungsfälle virtueller Teams -- Wie Sie mit diesem Buch arbeiten -- 1 Forming - Das virtuelle Team kommt zusammen -- 1.1 Kennzeichen und Meilensteine der Forming-Phase -- 1.2 Herausforderungen für Führungskräfte -- 1.3 Kriterien zur Unterscheidung von lokalen und virtuellen Teams -- 1.3.1 Kriterium 1: Raum und Kultur -- 1.3.2 Kriterium 2: Zusammenarbeit -- 1.3.3 Kriterium 3: Kommunikation -- 1.3.4 Kriterium 4: Zeit -- 1.4 Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren wirksamer Führungskräfte -- 1.4.1 Erfolgsfaktor 1: Ihre Haltung als Führungskraft -- 1.4.2 Erfolgsfaktor 2: Ihre Kompetenzen als Führungskraft -- 1.4.3 Erfolgsfaktor 3: Die »richtigen« IT-Tools innerhalb von virtuellen Teams -- 1.5 Wechselwirkung von Team und Organisationsstruktur -- 1.5.1 Organisationale Freiheit und Machtstrukturen in Unternehmen -- 1.5.2 Digitalisierung und virtuelle Teams -- 1.6 Initialisierung und Kick-off des virtuellen Teams vorbereiten -- 1.7 Handlungsempfehlungen für eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit -- 2 Storming - Das virtuelle Team beginnt mit der Arbeit -- 2.1 Kennzeichen und Meilensteine in der Storming-Phase -- 2.2 Welche Kompetenzen benötigen Sie als Führungskraft? -- 2.3 Merkmale virtueller Teams -- 2.3.1 Raum und Kultur: Regionale Verteilung und Zusammensetzung von Teams -- 2.3.2 Teamrollen und Persönlichkeiten im virtuellen Team -- 2.3.3 Beispiel: Multinationales Ingenieursunternehmen in einem Hochsicherheitsbereich -- 2.4 Teamanalyse: Zusammensetzung und Bewertung des virtuellen Teams -- 2.4.1 Schritt 1: Erfassung von Name, Funktion und Standort der Teammitglieder -- 2.4.2 Schritt 2: Visuelle Darstellung der Teamstruktur -- 2.4.3 Schritt 3: Beurteilung der Teammitglieder. , 2.4.4 Schritt 4: Ableitung von Handlungsempfehlungen -- 2.5 Umgang mit Krisen einzelner Mitarbeiter -- 3 Norming - Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste Strukturen -- 3.1 Kennzeichen und Meilensteine der Norming-Phase -- 3.1.1 Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsebene -- 3.1.2 Etablierung einer Vereinbarungsstruktur -- 3.1.3 Themen, die sich nicht sinnvoll virtuell bearbeiten lassen -- 3.2 Anforderungen an das virtuelle Team durch andere Abteilungen -- 3.2.1 Anforderungen der Compliance-Abteilung -- 3.2.2 Unterstützung durch die IT-Abteilung -- 3.2.3 Angebote der Personalabteilung -- 3.3 Dimensionen virtueller Führung: Distanz, Medien und Kultur -- 3.3.1 Distanzen in virtuellen Teams erfolgreich überwinden -- 3.3.2 Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Team -- 3.3.3 Medieneinsatz in virtuellen Teams -- 3.3.4 Kommunikationstools für die Zusammenarbeit im virtuellen Team -- 3.4 Den virtuellen Raum gestalten -- 3.4.1 Beispiel 1: Ein Unternehmen aus der Tourismusbranche -- 3.4.2 Beispiel 2: Eine NGO in der Start-up-Phase -- 3.5 Die Führungskraft als Coach - Sieben Ansätze -- 3.5.1 Teamentwicklung -- 3.5.2 Teamkommunikation -- 3.5.3 Kommunikation mit Externen -- 3.5.4 Förderung der informellen Gruppen im Team -- 3.5.5 Machtverhältnisse im virtuellen Team -- 3.5.6 Vertrauensaufbau im Team -- 3.5.7 Entwicklung und Motivation der Teammitglieder -- 3.6 Umgang mit Krisen im Team -- 4 Performing - Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller Energie -- 4.1 Kennzeichen und Meilensteine der Performing-Phase -- 4.2 Situatives Führen -- 4.2.1 Aufgabenorientiertes Führen -- 4.2.2 Mitarbeiterorientiertes Führen -- 4.2.3 Besondere Formen des situativen Führens -- 4.2.4 Selbstorganisation und Motivation im Team ermöglichen -- 4.3 Distanz, Medien und Kultur: Beispiele erfolgreicher Führung in virtuellen Teams. , 4.3.1 Beispiel: IT-Dienstleister in der Getränkebranche -- 4.3.2 Kulturelle Unterscheidungen -- 4.3.3 Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter -- 4.3.4 Kommunikationsstil der Führungskräfte -- 4.3.5 Sprachkompetenz in virtuellen Teams -- 4.3.6 Interkulturelle Kompetenzen der Teammitglieder -- 4.3.7 Der Einsatz von IT-Tools in virtuellen Teams -- 4.4 Chancen und Vorteile virtueller Teams -- 4.5 Vertrauensaufbau in virtuellen Teams -- 4.6 Onboarding: Neue Mitarbeiter ins Team holen und entwickeln -- 4.6.1 Der Onboardingprozess -- 4.6.2 Reisen zum Team: Aus dem virtuellen Raum in die Realität -- 4.6.3 Weiterentwicklung und Beförderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern -- 5 Adjourning - Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich auf -- 5.1 Kennzeichen und Meilensteine der Adjourning-Phase -- 5.2 Offboarding: Das Ausscheiden von Teammitgliedern -- 5.3 Den Wissenstransfer gestalten -- 5.4 Die Auflösung von temporären Projektteams -- Schluss -- Literaturverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14817-6

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (182 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-14821-4 , 3-648-14823-0

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Durch die beschleunigte Digitalisierung und der zunehmend virtuellen Zusammenarbeit in allen Bereichen, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit virtueller Führung.Hier lernen Führungskräfte den kompletten Lebenszyklus eines virtuellen Teams kennen. Die enthaltenen Quickchecks ermöglichen Führungskräften eine sofortige Einstufung der jeweiligen Situation - vom Kickoff über die tägliche Zusammenarbeit bis hin zu verschiedenen Veränderungsszenarien, die ein virtuelles Team treffen können.Inhalte:Forming - Das virtuelle Team kommt zusammenStorming - Das virtuelle Team beginnt mit der ArbeitNorming - Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste StrukturenPerforming - Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller EnergieAdjourning - Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich aufMit digitalen Extras:Quickcheck: Wo steht wer im virtuellen LebenszyklusBeispielagenda für den Kickoff eines virtuellen TeamsFragenkatalog und Checkliste zur Gestaltung sowie für Problemlösungen im Homeoffice u.v.m.

Inhalt: Biographical note: Sebastian Sukstorf Sebastian Sukstorf ist Experte für Leadership Consulting. Er ist spezialisiert auf die Optimierung von Organisationsprozessen und die Gestaltung von Teamstrukturen. Er unterstützt Geschäftsführer und Führungskräfte bei der Initiierung und der Umsetzung von Leadership-Projekten. Sebastian Sukstorf befasst sich seit vielen Jahren mit der Reduktion von Komplexität in Projekten der Organisations- und Teamentwicklung. Er studierte Wirtschaftswissenschaften und arbeitete als internationaler Unternehmensberater in einem der »Big Four«-Beratungshäuser. Seine langjährige Erfahrung mit Führungskräften als Leiter der Personalentwicklung in Maschinenbauunternehmen ermöglicht es ihm, schnell und strukturiert die Herausforderungen von Unternehmen zu erkennen. Sein Credo lautet: Schwere Dinge leicht machen. sebastian.sukstorf.de

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Einführung -- Was bedeutet virtuelle Führung? -- Anwendungsfälle virtueller Teams -- Wie Sie mit diesem Buch arbeiten -- 1 Forming - Das virtuelle Team kommt zusammen -- 1.1 Kennzeichen und Meilensteine der Forming-Phase -- 1.2 Herausforderungen für Führungskräfte -- 1.3 Kriterien zur Unterscheidung von lokalen und virtuellen Teams -- 1.3.1 Kriterium 1: Raum und Kultur -- 1.3.2 Kriterium 2: Zusammenarbeit -- 1.3.3 Kriterium 3: Kommunikation -- 1.3.4 Kriterium 4: Zeit -- 1.4 Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren wirksamer Führungskräfte -- 1.4.1 Erfolgsfaktor 1: Ihre Haltung als Führungskraft -- 1.4.2 Erfolgsfaktor 2: Ihre Kompetenzen als Führungskraft -- 1.4.3 Erfolgsfaktor 3: Die »richtigen« IT-Tools innerhalb von virtuellen Teams -- 1.5 Wechselwirkung von Team und Organisationsstruktur -- 1.5.1 Organisationale Freiheit und Machtstrukturen in Unternehmen -- 1.5.2 Digitalisierung und virtuelle Teams -- 1.6 Initialisierung und Kick-off des virtuellen Teams vorbereiten -- 1.7 Handlungsempfehlungen für eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit -- 2 Storming - Das virtuelle Team beginnt mit der Arbeit -- 2.1 Kennzeichen und Meilensteine in der Storming-Phase -- 2.2 Welche Kompetenzen benötigen Sie als Führungskraft? -- 2.3 Merkmale virtueller Teams -- 2.3.1 Raum und Kultur: Regionale Verteilung und Zusammensetzung von Teams -- 2.3.2 Teamrollen und Persönlichkeiten im virtuellen Team -- 2.3.3 Beispiel: Multinationales Ingenieursunternehmen in einem Hochsicherheitsbereich -- 2.4 Teamanalyse: Zusammensetzung und Bewertung des virtuellen Teams -- 2.4.1 Schritt 1: Erfassung von Name, Funktion und Standort der Teammitglieder -- 2.4.2 Schritt 2: Visuelle Darstellung der Teamstruktur -- 2.4.3 Schritt 3: Beurteilung der Teammitglieder. , 2.4.4 Schritt 4: Ableitung von Handlungsempfehlungen -- 2.5 Umgang mit Krisen einzelner Mitarbeiter -- 3 Norming - Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste Strukturen -- 3.1 Kennzeichen und Meilensteine der Norming-Phase -- 3.1.1 Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsebene -- 3.1.2 Etablierung einer Vereinbarungsstruktur -- 3.1.3 Themen, die sich nicht sinnvoll virtuell bearbeiten lassen -- 3.2 Anforderungen an das virtuelle Team durch andere Abteilungen -- 3.2.1 Anforderungen der Compliance-Abteilung -- 3.2.2 Unterstützung durch die IT-Abteilung -- 3.2.3 Angebote der Personalabteilung -- 3.3 Dimensionen virtueller Führung: Distanz, Medien und Kultur -- 3.3.1 Distanzen in virtuellen Teams erfolgreich überwinden -- 3.3.2 Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Team -- 3.3.3 Medieneinsatz in virtuellen Teams -- 3.3.4 Kommunikationstools für die Zusammenarbeit im virtuellen Team -- 3.4 Den virtuellen Raum gestalten -- 3.4.1 Beispiel 1: Ein Unternehmen aus der Tourismusbranche -- 3.4.2 Beispiel 2: Eine NGO in der Start-up-Phase -- 3.5 Die Führungskraft als Coach - Sieben Ansätze -- 3.5.1 Teamentwicklung -- 3.5.2 Teamkommunikation -- 3.5.3 Kommunikation mit Externen -- 3.5.4 Förderung der informellen Gruppen im Team -- 3.5.5 Machtverhältnisse im virtuellen Team -- 3.5.6 Vertrauensaufbau im Team -- 3.5.7 Entwicklung und Motivation der Teammitglieder -- 3.6 Umgang mit Krisen im Team -- 4 Performing - Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller Energie -- 4.1 Kennzeichen und Meilensteine der Performing-Phase -- 4.2 Situatives Führen -- 4.2.1 Aufgabenorientiertes Führen -- 4.2.2 Mitarbeiterorientiertes Führen -- 4.2.3 Besondere Formen des situativen Führens -- 4.2.4 Selbstorganisation und Motivation im Team ermöglichen -- 4.3 Distanz, Medien und Kultur: Beispiele erfolgreicher Führung in virtuellen Teams. , 4.3.1 Beispiel: IT-Dienstleister in der Getränkebranche -- 4.3.2 Kulturelle Unterscheidungen -- 4.3.3 Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter -- 4.3.4 Kommunikationsstil der Führungskräfte -- 4.3.5 Sprachkompetenz in virtuellen Teams -- 4.3.6 Interkulturelle Kompetenzen der Teammitglieder -- 4.3.7 Der Einsatz von IT-Tools in virtuellen Teams -- 4.4 Chancen und Vorteile virtueller Teams -- 4.5 Vertrauensaufbau in virtuellen Teams -- 4.6 Onboarding: Neue Mitarbeiter ins Team holen und entwickeln -- 4.6.1 Der Onboardingprozess -- 4.6.2 Reisen zum Team: Aus dem virtuellen Raum in die Realität -- 4.6.3 Weiterentwicklung und Beförderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern -- 5 Adjourning - Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich auf -- 5.1 Kennzeichen und Meilensteine der Adjourning-Phase -- 5.2 Offboarding: Das Ausscheiden von Teammitgliedern -- 5.3 Den Wissenstransfer gestalten -- 5.4 Die Auflösung von temporären Projektteams -- Schluss -- Literaturverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-14817-6

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (409 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-15059-6 , 3-648-15058-8

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Die Arbeitswelt und mit ihr HR als Herzstück stehen vor einschneidenden Veränderungen. Während der Fokus in der kurzen Sicht auf Tools liegt, die Entscheidungen valider bzw. vom "Bauchgefühl" unabhängig machen, ist die Gewissheit, dass es mehr menscheln" soll, im Arbeitsalltag angekommen. Personalarbeit, die geprägt ist von Prozessen und dem Denken in Silos, passt nicht mehr in dieses New Normal. New Work braucht ein New HR.Arbeiten wir am richtigen Ort? Mit Werten, die wir vertreten? Führen wir wertschätzend? Wie gestalten wir HR? Das erläutern 40 Autorinnen und Autoren in ihrer Vision zu HR der Zukunft. Das Ergebnis ist eine intensive Reise, auf der Menschen aus unterschiedlichsten Perspektiven ihre Erfahrungen und Wünsche zu einer menschenfokussierten und integrierenden Personalarbeit beitragen.Inhalte:NeustartRaum & ZeitFührung & MitbestimmungEntwicklung & LernenWertschätzungAbflug

Inhalt: Biographical note: Julia Collard Julia Collard ist Volkswirtin und Gründerin der Social-Media-Agentur Doppe[t]spitze. Sie lehrt und berät zu Themen wie Employer Branding, Personal Branding und Content Marketing. Gemeinsam mit Sven Schnitzler leitet Sie im Jobsharing den Bereich Marketing und Vertrieb einer dualen Hochschule und versteht sich hier als Coach ihres Teams. Sven Schnitzler Sven Schnitzler ist Master in Dynamic Management und Gründer der Social-Media-Agentur Doppel[t]spitze. Er lehrt und berät zu den Themen Employer Branding, Personal Branding und Content Marketing. Gemeinsam mit Julia Collard leitet er im Jobsharing den Bereich Marketing und Vertrieb einer dualen Hochschule und versteht sich hier als Coach seines Teams.

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort -- Neustart -- 1 Berufsstart - Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt -- Valentin Vollmer -- 1.1 Orientierung -- 1.2 Unsicherheit -- 1.3 Machtgefälle -- 1.4 Lebenswelten -- 1.5 Konkrete Auswirkungen auf die HR-Arbeit -- 2 Lehrjahre sind Selbstbestimmungsjahre -- Nicolas Korte -- 2.1 Das Ende der »Aus«-bildung -- 2.2 Initialzündung -- 2.3 ETABO 4.0 - die Idee -- 2.4 ETABO 4.0 - das Projekt -- 3 Für einen Wechsel der Blickrichtung im Recruiting -- Sandra Brauer -- 3.1 Vakanzen besetzen -- 3.2 Wertschätzung als Grundlage einer guten Arbeitsbeziehung -- 3.3 Auf die Haltung kommt es an -- 3.4 Resümee -- 4 Ohne Zielgruppe - ohne mich -- Madeleine Kern & -- amp -- Jasmin Welzenbach -- 4.1 Warum Personalmarketing und Eignungsdiagnostik eng zusammenhängen -- 4.2 Warum braucht es eine Zielgruppenanalyse? -- 4.3 Wie erstellt man eine Anforderungsanalyse? -- 4.4 Wie erstellt man eine Zielgruppenanalyse? -- 4.5 Was geschieht nach der Zielgruppenanalyse? -- 4.6 Praxisbeispiele -- 4.7 Fazit - wozu der ganze Aufwand? -- 5 Personalmarketing & -- amp -- Recruiting in der Apotheke -- Tatiana Dikta -- 5.1 (K)ein Fachkräftemangel - der Status quo -- 5.2 Attraktive Arbeitsplätze locken die besten Bewerber -- 5.3 Von der Ansprache zum Bewerbungsprozess -- 5.4 Wie gelingt ein professionelles Recruiting in der Apotheke? -- 6 Recruiting und Employer Branding in Zeiten von Corona und danach: Kontaktlos neue Mitarbeiter finden und binden -- Anja Lüthy & -- amp -- Florian Schrodt -- 6.1 Vorbemerkung -- 6.2 Employer Branding und Recruiting während der Covid-19-Pandemie -- 6.3 Sechs Erfolgsfaktoren für eine gelungene Candidate Journey -- 6.4 Fazit und Ausblick. , 7 Künstliche Intelligenz und Algorithmen im Recruiting - Bestandsaufnahme aktueller Anbieter, Mehrwert für Unternehmen und datenschutzrechtliche Vorgaben -- Michel Hoffmann und Hannah Surmund -- 7.1 Zunahme von KI und Algorithmen in der Personalarbeit -- 7.2 Was bedeutet KI? -- 7.3 Konkrete Einsatzbereiche von KI im Recruiting -- 7.4 Akzeptanz von KI-basierten Anwendungen unter den Bewerberinnen und Bewerbern -- 7.5 Diskriminierungsrelevante Effekte -- 7.6 Rechtliche Rahmenbedingungen -- 7.7 Fazit -- Neue Räume - Neue Organisation - New Work -- 8 New Work needs New HR - von HR zum integralen Mitarbeitszentrum -- Miriam Lerch -- 8.1 Auf der Suche nach der neuen (Zusammen-)Arbeit -- 8.2 New Work - eine Begriffsklärung -- 8.3 Das integrale Modell als Analyse-Tool für HR -- 8.4 HR zur Potenzialentfaltung -- 8.5 HR für Teamentwicklung -- 8.6 Merkmale von New-Work-Unternehmen -- 8.7 Lebenslanges Lernen im Zentrum -- 8.8 New HR als integrales Mitarbeitszentrum -- 8.9 Zusammenfassung und Ausblick -- 9 Weniger glänzen, mehr leuchten. Warum echtes Employer Branding über die Schauseite der Organisation hinausgeht -- Katharina Lutermann -- 9.1 (Internes) Employer Branding für exzellente Arbeitgeber -- 9.2 Die Trüffel der Organisation finden -- 9.3 Veränderungen ermöglichen -- 9.4 Neue Narrative -- 10 Spannungsfeld-Modell New Work Anna & -- amp -- Nils Schnell -- Anna & -- amp -- Nils Schnell -- 10.1 Worum geht es beim Spannungsfeld-Modell New Work? -- 10.2 New Work Explorer -- 10.3 New Work Performer -- 10.4 New Work Shaper -- 11 Wie man ein Mammut schiebt - New Work im öffentlichen Dienst -- Myrle Dziak-Mahler und Maria Boos -- 11.1 Das Vier-Gewinnt-Modell als Grundlage für Organisationsentwicklung am ZfL -- 11.2 Das Fly-Yourself-Modell als Grundlage für Personalentwicklung am ZfL -- 11.3 Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragungen. , 11.4 Wie wir zukünftig miteinander arbeiten wollen -- 12 MaX: Employee Experience in action ... -- Marc Wagner -- 12.1 HR in der Dauer-Sinnkrise ... -- 12.2 HR ist tot ... es lebe Employee Experience ... -- 12.3 Von AIRBNB zur Fiducia & -- amp -- GAD IT AG ... -- 12.4 Die Geburtsstunde von MaX -- 12.5 Employee Experience: Prinzipien -- 12.6 Employee Experience: Faktoren für einen erfolgreichen Start und eine erfolgreiche Umsetzung -- 13 Agilität und Mitbestimmung -- Britta Redmann -- 13.1 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung bzw. Anwendung von agiler Arbeit -- 13.2 Agile Zusammenarbeit zwischen den Betriebspartnern -- 13.3 Der Betriebsrat arbeitet selbst agil -- 13.4 Der Betriebsrat als Gestalter von Agilität und Neuer Arbeit -- 14 Corona als Chancengarant? - Sachstand, rechtliche Mythen und Chancen rund ums »Homeoffice« -- Kathrin Hartmann -- 14.1 Sachstand -- 14.2 Rechtliche Mythen -- 14.3 Chancen -- 15 Wir müssen das Büro neu verhandeln! -- Marc Eichborn -- 15.1 Wie Corona die Ausgangslage verändert hat -- 15.2 Remote Arbeiten, Homeoffice - Wie aber kommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder dazu, auch im Büro arbeiten zu wollen? -- 15.3 Erprobungsflächen als geschützte Räume -- 15.4 Graswurzelbewegung - Architektenpläne für neue Arbeitsumgebungen -- 15.5 Ein Vertrag als Grundlage für eine gemeinsame Zukunft -- Führung & -- amp -- Mitbestimmung -- 16 Gegen den blinden Fleck in der Führung -- Tobias Grewe & -- amp -- Christa Stienen -- 16.1 Wie geht Führung nach Corona? -- 16.2 Vulnerable Leadership oder: »Menschlichkeit« bringt uns alle weiter -- 16.3 Was kann HR beitragen? -- 16.4 Mit Human Resources zurück zur Menschlichkeit -- 17 Darf ich Sie führen? Lead und Follow im Tanz -- Torsten Schröder -- 17.1 Lead und Follow -- 17.2 Wer kann welche Rolle tanzen? -- 17.3 Das Missverständnis des Physical Lead -- 17.4 Fazit. , 18 Führung teilen: Jobsharing ist krisensicher -- Julia Collard & -- amp -- Sven Schnitzler -- 18.1 Formen des Jobsharing -- 18.2 It's a Match -- 18.3 Stay Together -- 18.4 Geteilte Führung - Teamsicht versus Führungssicht -- 18.5 Dual-digitale Führung - im Doppel durch die Krise -- 18.6 Fazit -- Entwicklung, Lernen & -- amp -- Motivation -- 19 Eine Initiative für neue Impulse - Basis für Innovation und Fortschritt -- Melanie Belitza -- 19.1 Wie sieht diese Initiative aus? -- 19.2 Welche Potenziale stecken in der Initiative? -- 19.3 Aber ohne angezogene Handbremse! -- 20 Rückenwind für Motivation -- Matthias Rausch -- 20.1 Motivierte Mitarbeitende sind die Basis des Erfolges -- 20.2 Motivation ist mehrdimensional -- 20.3 Wie lässt sich Integrale Motivation konkret gestalten? -- 20.4 Fazit -- 21 Ganz oder gar nicht: Warum der »ganze Mensch« in unternehmerischen Veränderungsprozessen zählt -- Nicole Thurn -- 21.1 Besinnung auf den Sinn und Befreiung des Potenzials -- 21.2 Was willst du wirklich, wirklich? -- 21.3 Das Potenzial der Rollen -- 21.4 Wut, Angst und: Sei doch nicht so emotional -- 21.5 Angst als Hemmer oder Motor -- 21.6 Positive Fehlerkultur gegen Schuld und Scham -- 21.7 Komm, lass uns reden -- 21.8 Veränderung startet mit der Sprache -- 21.9 Eltern, Kind und ich mittendrin -- 21.10 Einmal flexibel für alle, bitte -- 21.11 Fokus auf alles und nichts -- 21.12 Ausblick -- 22 Die überraschende Macht der 1 %-Gewohnheit und warum die meisten Menschen die exponentielle Entwicklung total unterschätzen -- Jörg Weisner -- 23 New Ways of Learning und die Rolle von HR als Komplexitätsnavigator -- Jo Kristof & -- amp -- Saskia Viethmeier -- 23.1 Wissen und Können -- 23.2 Wie funktioniert Lernen heute? -- 23.3 New Ways of Learning - was bedeutet das? -- Vereinbarkeit & -- amp -- Diversity. , 24 Nachhaltig und leidenschaftlich Netzwerken mit Lupe, Fernglas und Drohne -- Martina Koch -- 24.1 Kinder & -- amp -- Co, plötzlich waren da Themen, die geklärt werden mussten ... -- 24.2 HR als »Hilfsorganisation«: Aus Personalsachbearbeitung wird Menschenbegleitung -- 24.3 Lupe, Fernglas und Drohne? -- 25 Privater Lernort: Welchen Gewinn erzielen Unternehmen für die Arbeitswelt 4.0? -- Heike Rosenberg -- 25.1 Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen -- 25.2 Die Entwicklung von Kompetenzen -- 25.3 Kompetenzen kommen nie alleine -- 25.4 Lernformate -- 25.5 Kompetenzen 4.0 -- 25.6 Die Bedeutung von privaten Lernorten -- 25.7 Butter bei die Fische -- 25.8 Fazit -- 26 Stabilität und Gesundheit in unsicheren Zeiten - über ein scheinbares Paradox und die Chance für HR -- Alexandra Gerstner -- 26.1 Dynamik und Unsicherheit -- 26.2 Die gesunde Organisation -- 26.3 Gestaltungsebenen für die Entwicklung gesunder Organisationen -- 26.4 Organisationale Resilienz und Zukunftsfähigkeit stärken -- 27 Mensch statt humane Ressource - durch mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zum Unternehmen der Zukunft -- Anke Hoffmann & -- amp -- Birgit Wintermann -- 28 Vibes - die Arbeit mit Schwingungen -- Gudrun Gaedke, Herwig Kummer, Claudia Lorber, Eva Planötscher-Stroh -- 28.1 Mit unsichtbaren Kräften arbeiten -- 28.2 Vibes sind die Summe der unbewusst emotional bewerteten interaktiven Umstände -- 28.3 Die innere Wirkung von positiven Vibes -- 28.4 Achtung, Infektionsgefahr! Positive Vibes sind ansteckend! -- 28.5 Innen wirkt auch außen - und wieder zurück -- 28.6 Förderung von Vibes durch HR -- 29 Gebt den Verrückten, Spinnern und Freaks mehr Raum -- Torsten Roman Jacke -- 29.1 Wer sind diese Verrückten, Spinner und Freaks? -- 29.2 Wer sind die Normalen bzw. was ist Normalität?. , 29.3 Weshalb bekommen Hidden Talents derzeit so wenig bis gar keinen Raum?.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-15057-X

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (409 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-15059-6 , 3-648-15058-8

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Die Arbeitswelt und mit ihr HR als Herzstück stehen vor einschneidenden Veränderungen. Während der Fokus in der kurzen Sicht auf Tools liegt, die Entscheidungen valider bzw. vom "Bauchgefühl" unabhängig machen, ist die Gewissheit, dass es mehr menscheln" soll, im Arbeitsalltag angekommen. Personalarbeit, die geprägt ist von Prozessen und dem Denken in Silos, passt nicht mehr in dieses New Normal. New Work braucht ein New HR.Arbeiten wir am richtigen Ort? Mit Werten, die wir vertreten? Führen wir wertschätzend? Wie gestalten wir HR? Das erläutern 40 Autorinnen und Autoren in ihrer Vision zu HR der Zukunft. Das Ergebnis ist eine intensive Reise, auf der Menschen aus unterschiedlichsten Perspektiven ihre Erfahrungen und Wünsche zu einer menschenfokussierten und integrierenden Personalarbeit beitragen.Inhalte:NeustartRaum & ZeitFührung & MitbestimmungEntwicklung & LernenWertschätzungAbflug

Inhalt: Biographical note: Julia Collard Julia Collard ist Volkswirtin und Gründerin der Social-Media-Agentur Doppe[t]spitze. Sie lehrt und berät zu Themen wie Employer Branding, Personal Branding und Content Marketing. Gemeinsam mit Sven Schnitzler leitet Sie im Jobsharing den Bereich Marketing und Vertrieb einer dualen Hochschule und versteht sich hier als Coach ihres Teams. Sven Schnitzler Sven Schnitzler ist Master in Dynamic Management und Gründer der Social-Media-Agentur Doppel[t]spitze. Er lehrt und berät zu den Themen Employer Branding, Personal Branding und Content Marketing. Gemeinsam mit Julia Collard leitet er im Jobsharing den Bereich Marketing und Vertrieb einer dualen Hochschule und versteht sich hier als Coach seines Teams.

Anmerkung: PublicationDate: 20210526 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort -- Neustart -- 1 Berufsstart - Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt -- Valentin Vollmer -- 1.1 Orientierung -- 1.2 Unsicherheit -- 1.3 Machtgefälle -- 1.4 Lebenswelten -- 1.5 Konkrete Auswirkungen auf die HR-Arbeit -- 2 Lehrjahre sind Selbstbestimmungsjahre -- Nicolas Korte -- 2.1 Das Ende der »Aus«-bildung -- 2.2 Initialzündung -- 2.3 ETABO 4.0 - die Idee -- 2.4 ETABO 4.0 - das Projekt -- 3 Für einen Wechsel der Blickrichtung im Recruiting -- Sandra Brauer -- 3.1 Vakanzen besetzen -- 3.2 Wertschätzung als Grundlage einer guten Arbeitsbeziehung -- 3.3 Auf die Haltung kommt es an -- 3.4 Resümee -- 4 Ohne Zielgruppe - ohne mich -- Madeleine Kern & -- amp -- Jasmin Welzenbach -- 4.1 Warum Personalmarketing und Eignungsdiagnostik eng zusammenhängen -- 4.2 Warum braucht es eine Zielgruppenanalyse? -- 4.3 Wie erstellt man eine Anforderungsanalyse? -- 4.4 Wie erstellt man eine Zielgruppenanalyse? -- 4.5 Was geschieht nach der Zielgruppenanalyse? -- 4.6 Praxisbeispiele -- 4.7 Fazit - wozu der ganze Aufwand? -- 5 Personalmarketing & -- amp -- Recruiting in der Apotheke -- Tatiana Dikta -- 5.1 (K)ein Fachkräftemangel - der Status quo -- 5.2 Attraktive Arbeitsplätze locken die besten Bewerber -- 5.3 Von der Ansprache zum Bewerbungsprozess -- 5.4 Wie gelingt ein professionelles Recruiting in der Apotheke? -- 6 Recruiting und Employer Branding in Zeiten von Corona und danach: Kontaktlos neue Mitarbeiter finden und binden -- Anja Lüthy & -- amp -- Florian Schrodt -- 6.1 Vorbemerkung -- 6.2 Employer Branding und Recruiting während der Covid-19-Pandemie -- 6.3 Sechs Erfolgsfaktoren für eine gelungene Candidate Journey -- 6.4 Fazit und Ausblick. , 7 Künstliche Intelligenz und Algorithmen im Recruiting - Bestandsaufnahme aktueller Anbieter, Mehrwert für Unternehmen und datenschutzrechtliche Vorgaben -- Michel Hoffmann und Hannah Surmund -- 7.1 Zunahme von KI und Algorithmen in der Personalarbeit -- 7.2 Was bedeutet KI? -- 7.3 Konkrete Einsatzbereiche von KI im Recruiting -- 7.4 Akzeptanz von KI-basierten Anwendungen unter den Bewerberinnen und Bewerbern -- 7.5 Diskriminierungsrelevante Effekte -- 7.6 Rechtliche Rahmenbedingungen -- 7.7 Fazit -- Neue Räume - Neue Organisation - New Work -- 8 New Work needs New HR - von HR zum integralen Mitarbeitszentrum -- Miriam Lerch -- 8.1 Auf der Suche nach der neuen (Zusammen-)Arbeit -- 8.2 New Work - eine Begriffsklärung -- 8.3 Das integrale Modell als Analyse-Tool für HR -- 8.4 HR zur Potenzialentfaltung -- 8.5 HR für Teamentwicklung -- 8.6 Merkmale von New-Work-Unternehmen -- 8.7 Lebenslanges Lernen im Zentrum -- 8.8 New HR als integrales Mitarbeitszentrum -- 8.9 Zusammenfassung und Ausblick -- 9 Weniger glänzen, mehr leuchten. Warum echtes Employer Branding über die Schauseite der Organisation hinausgeht -- Katharina Lutermann -- 9.1 (Internes) Employer Branding für exzellente Arbeitgeber -- 9.2 Die Trüffel der Organisation finden -- 9.3 Veränderungen ermöglichen -- 9.4 Neue Narrative -- 10 Spannungsfeld-Modell New Work Anna & -- amp -- Nils Schnell -- Anna & -- amp -- Nils Schnell -- 10.1 Worum geht es beim Spannungsfeld-Modell New Work? -- 10.2 New Work Explorer -- 10.3 New Work Performer -- 10.4 New Work Shaper -- 11 Wie man ein Mammut schiebt - New Work im öffentlichen Dienst -- Myrle Dziak-Mahler und Maria Boos -- 11.1 Das Vier-Gewinnt-Modell als Grundlage für Organisationsentwicklung am ZfL -- 11.2 Das Fly-Yourself-Modell als Grundlage für Personalentwicklung am ZfL -- 11.3 Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragungen. , 11.4 Wie wir zukünftig miteinander arbeiten wollen -- 12 MaX: Employee Experience in action ... -- Marc Wagner -- 12.1 HR in der Dauer-Sinnkrise ... -- 12.2 HR ist tot ... es lebe Employee Experience ... -- 12.3 Von AIRBNB zur Fiducia & -- amp -- GAD IT AG ... -- 12.4 Die Geburtsstunde von MaX -- 12.5 Employee Experience: Prinzipien -- 12.6 Employee Experience: Faktoren für einen erfolgreichen Start und eine erfolgreiche Umsetzung -- 13 Agilität und Mitbestimmung -- Britta Redmann -- 13.1 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung bzw. Anwendung von agiler Arbeit -- 13.2 Agile Zusammenarbeit zwischen den Betriebspartnern -- 13.3 Der Betriebsrat arbeitet selbst agil -- 13.4 Der Betriebsrat als Gestalter von Agilität und Neuer Arbeit -- 14 Corona als Chancengarant? - Sachstand, rechtliche Mythen und Chancen rund ums »Homeoffice« -- Kathrin Hartmann -- 14.1 Sachstand -- 14.2 Rechtliche Mythen -- 14.3 Chancen -- 15 Wir müssen das Büro neu verhandeln! -- Marc Eichborn -- 15.1 Wie Corona die Ausgangslage verändert hat -- 15.2 Remote Arbeiten, Homeoffice - Wie aber kommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder dazu, auch im Büro arbeiten zu wollen? -- 15.3 Erprobungsflächen als geschützte Räume -- 15.4 Graswurzelbewegung - Architektenpläne für neue Arbeitsumgebungen -- 15.5 Ein Vertrag als Grundlage für eine gemeinsame Zukunft -- Führung & -- amp -- Mitbestimmung -- 16 Gegen den blinden Fleck in der Führung -- Tobias Grewe & -- amp -- Christa Stienen -- 16.1 Wie geht Führung nach Corona? -- 16.2 Vulnerable Leadership oder: »Menschlichkeit« bringt uns alle weiter -- 16.3 Was kann HR beitragen? -- 16.4 Mit Human Resources zurück zur Menschlichkeit -- 17 Darf ich Sie führen? Lead und Follow im Tanz -- Torsten Schröder -- 17.1 Lead und Follow -- 17.2 Wer kann welche Rolle tanzen? -- 17.3 Das Missverständnis des Physical Lead -- 17.4 Fazit. , 18 Führung teilen: Jobsharing ist krisensicher -- Julia Collard & -- amp -- Sven Schnitzler -- 18.1 Formen des Jobsharing -- 18.2 It's a Match -- 18.3 Stay Together -- 18.4 Geteilte Führung - Teamsicht versus Führungssicht -- 18.5 Dual-digitale Führung - im Doppel durch die Krise -- 18.6 Fazit -- Entwicklung, Lernen & -- amp -- Motivation -- 19 Eine Initiative für neue Impulse - Basis für Innovation und Fortschritt -- Melanie Belitza -- 19.1 Wie sieht diese Initiative aus? -- 19.2 Welche Potenziale stecken in der Initiative? -- 19.3 Aber ohne angezogene Handbremse! -- 20 Rückenwind für Motivation -- Matthias Rausch -- 20.1 Motivierte Mitarbeitende sind die Basis des Erfolges -- 20.2 Motivation ist mehrdimensional -- 20.3 Wie lässt sich Integrale Motivation konkret gestalten? -- 20.4 Fazit -- 21 Ganz oder gar nicht: Warum der »ganze Mensch« in unternehmerischen Veränderungsprozessen zählt -- Nicole Thurn -- 21.1 Besinnung auf den Sinn und Befreiung des Potenzials -- 21.2 Was willst du wirklich, wirklich? -- 21.3 Das Potenzial der Rollen -- 21.4 Wut, Angst und: Sei doch nicht so emotional -- 21.5 Angst als Hemmer oder Motor -- 21.6 Positive Fehlerkultur gegen Schuld und Scham -- 21.7 Komm, lass uns reden -- 21.8 Veränderung startet mit der Sprache -- 21.9 Eltern, Kind und ich mittendrin -- 21.10 Einmal flexibel für alle, bitte -- 21.11 Fokus auf alles und nichts -- 21.12 Ausblick -- 22 Die überraschende Macht der 1 %-Gewohnheit und warum die meisten Menschen die exponentielle Entwicklung total unterschätzen -- Jörg Weisner -- 23 New Ways of Learning und die Rolle von HR als Komplexitätsnavigator -- Jo Kristof & -- amp -- Saskia Viethmeier -- 23.1 Wissen und Können -- 23.2 Wie funktioniert Lernen heute? -- 23.3 New Ways of Learning - was bedeutet das? -- Vereinbarkeit & -- amp -- Diversity. , 24 Nachhaltig und leidenschaftlich Netzwerken mit Lupe, Fernglas und Drohne -- Martina Koch -- 24.1 Kinder & -- amp -- Co, plötzlich waren da Themen, die geklärt werden mussten ... -- 24.2 HR als »Hilfsorganisation«: Aus Personalsachbearbeitung wird Menschenbegleitung -- 24.3 Lupe, Fernglas und Drohne? -- 25 Privater Lernort: Welchen Gewinn erzielen Unternehmen für die Arbeitswelt 4.0? -- Heike Rosenberg -- 25.1 Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen -- 25.2 Die Entwicklung von Kompetenzen -- 25.3 Kompetenzen kommen nie alleine -- 25.4 Lernformate -- 25.5 Kompetenzen 4.0 -- 25.6 Die Bedeutung von privaten Lernorten -- 25.7 Butter bei die Fische -- 25.8 Fazit -- 26 Stabilität und Gesundheit in unsicheren Zeiten - über ein scheinbares Paradox und die Chance für HR -- Alexandra Gerstner -- 26.1 Dynamik und Unsicherheit -- 26.2 Die gesunde Organisation -- 26.3 Gestaltungsebenen für die Entwicklung gesunder Organisationen -- 26.4 Organisationale Resilienz und Zukunftsfähigkeit stärken -- 27 Mensch statt humane Ressource - durch mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zum Unternehmen der Zukunft -- Anke Hoffmann & -- amp -- Birgit Wintermann -- 28 Vibes - die Arbeit mit Schwingungen -- Gudrun Gaedke, Herwig Kummer, Claudia Lorber, Eva Planötscher-Stroh -- 28.1 Mit unsichtbaren Kräften arbeiten -- 28.2 Vibes sind die Summe der unbewusst emotional bewerteten interaktiven Umstände -- 28.3 Die innere Wirkung von positiven Vibes -- 28.4 Achtung, Infektionsgefahr! Positive Vibes sind ansteckend! -- 28.5 Innen wirkt auch außen - und wieder zurück -- 28.6 Förderung von Vibes durch HR -- 29 Gebt den Verrückten, Spinnern und Freaks mehr Raum -- Torsten Roman Jacke -- 29.1 Wer sind diese Verrückten, Spinner und Freaks? -- 29.2 Wer sind die Normalen bzw. was ist Normalität?. , 29.3 Weshalb bekommen Hidden Talents derzeit so wenig bis gar keinen Raum?.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-15057-X

Sprache: Deutsch