Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 online resource (299 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5237-3 , 3-7910-5236-5

Content: Long description: Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Projekte zu agilisieren. Allerdings sind die Gegebenheiten oftmals nicht dazu geeignet, das Werkzeug Agilität passt entweder nicht auf die vorliegenden Projekte oder es fehlt an ausreichender Systematik. Lean Project Management vereint die Vorteile verschiedener Methoden im Sinne eines adaptiven, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements. Dabei kommen − neben den etablierten Methoden des klassischen und agilen Projektmanagements − bewährte Methoden und Tools aus dem Lean Management zum Einsatz und werden mit Blick auf die Erfordernisse des Projektwesens weiterentwickelt (z.B. Gemba, 5S u.a.). Das Buch zeigt, wie eine Organisation ihr Projektmanagement systematisch professionalisieren und zielgerichtet flexibilisieren kann, um mit weniger Aufwand mehr Wert im Sinne des Projektnutzens zu erzielen.

Content: Biographical note: Claus Hüsselmann Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Note: PublicationDate: 20210628 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Vorwort -- Abkürzungsverzeichnis -- 1 Hintergrund und Motivation -- 1.1 Herausforderungen im modernen Projektmanagement -- 1.2 Motivation des Lean Project Managements -- 2 Grundlagen -- 2.1 Management von Projekten -- 2.1.1 Wertschöpfung durch Projekte -- 2.1.2 Unified Project Management Framework - der Ordnungsrahmen für PM -- 2.2 Grundlagen des Lean Managements -- 2.2.1 Herkunft aus der Produktion -- 2.2.2 Identifikation von Verschwendung -- 2.2.3 Kernprinzipien des Lean Managements -- 2.3 Das Wesen der Agilität -- 2.3.1 Motivation -- 2.3.2 Herkunft des Begriffs -- 2.3.3 Agilität - eine Begriffsbestimmung -- 2.3.4 Kernprinzipien und Praktiken von Agilität -- 2.3.5 Hybride Vorgehensweisen -- 2.3.6 Beispiele hybrider Projektvorgehensweisen -- 2.4 Wie viel Projektmanagement steckt in Scrum? -- 2.4.1 Das Scrum-Rahmenwerk -- 2.4.2 Die Delta-Analyse -- 2.4.3 Ergebnisse der Praktiken und Methoden -- 2.4.4 Die Prozessanalyse im Detail -- 2.5 Der Umgang mit Komplexität -- 2.5.1 Was bedeutet Komplexität? -- 2.5.2 Begriffsfestlegung -- 2.5.3 Vorgehen -- 2.5.4 Handhabung -- 2.5.5 Das Dilemma der Komplexität -- 2.5.6 Die Quintessenz der Handhabung von Komplexität -- 3 Kernprinzipien des Lean Project Management -- 3.1 Definition von Lean Project Management -- 3.2 Verschwendung in Projekten -- 3.3 Interpretation der Lean-Management-Gestaltungsprinzipien -- 3.3.1 Kunden- und Wertbegriff -- 3.3.2 Fluss- und Pull-Prinzip -- 3.3.3 Perfektion -- 3.3.4 Projektprodukte -- 3.3.5 Anwendung der Lean-Prinzipien -- 3.4 Handlungsmaximen für das Lean Project Management -- 3.4.1 Ausgewählte bekannte Handlungsleitsätze -- 3.4.2 Die 3P für Lean Project Management -- 4 Praktiken des Lean Project Managements -- 4.1 Was sind Praktiken? -- 4.2 Integrative Vertragsgestaltung -- 4.2.1 Charakteristik. , 4.2.2 Der relationale Vertrag -- 4.2.3 Der agile Festpreisvertrag -- 4.3 Atmender Scope -- 4.3.1 Begriffsbestimmung des atmenden Scope -- 4.3.2 Die MuSCoW-Systematik -- 4.3.3 Target Value Design -- 4.3.4 Weighted Shortest Job First -- 4.4 Zielorientierte, flexible Projektplanung -- 4.4.1 Last Responsible Moment -- 4.4.2 Set-based Design -- 4.4.3 Rollierende Planung -- 4.4.4 Last Planner -- 4.5 Prozessorientierte Steuerung -- 4.5.1 Wertstrommethode -- 4.5.2 Projekt-Kanban -- 4.6 Kontinuierliche Verbesserung -- 4.6.1 Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess -- 4.6.2 Retrospektiven/Lessons Learned -- 4.7 Weitere Praktiken -- 4.7.1 Voice of the Customer und User Story -- 4.7.2 Aufwandskalkulation -- 4.7.3 Fehlervermeidung -- 4.7.4 Ursachenermittlung -- 4.7.5 Arbeitserleichterung -- 4.8 Agil oder Klassisch? - das Agilometer -- 4.9 Die Projektmanagement-Wertstromanalyse -- 4.9.1 Die Identifikation der Wertströme -- 4.9.2 Prozessmuster: Lean Project Risk Management -- 4.9.3 Prozessmuster: Lean Project Knowledge Management -- 5 Anwendung des Lean Project Managements -- 5.1 Praxisfall 1 - Das Projekt PVS (Personalverwaltungssystem) -- 5.1.1 Das Projekt in der Übersicht -- 5.1.2 Personal und Organisation -- 5.1.3 Prozeduren und Projektablauf -- 5.1.4 Umfangs- und Aufgabenmanagement -- 5.1.5 Weitere Elemente -- 5.2 Praxisfall 2 - Das Projekt ZLP (Zentrale Leitstelle der Polizei) -- 5.2.1 Das Projekt in der Übersicht -- 5.2.2 Scope Management -- 5.2.3 Projektorganisation -- 5.2.4 Projektplanung und -steuerung -- 5.2.5 Auftragsorientierung -- 5.2.6 Weitere ausgewählte PM-Disziplinen -- 5.3 Systematische Anpassung des Projektmanagement-Systems -- 5.3.1 Die Einordnung von Projekten -- 5.3.2 Kriterien zur Projektcharakterisierung -- 5.3.3 Gesamtsicht der PM-System-Adaption -- 6 Implementierung des Lean Project Managements -- 6.1 Organisationelle Einordnung. , 6.1.1 Kultureller Rahmen -- 6.1.2 Systemische Betrachtung -- 6.1.3 Mitarbeiterbezogene Führung -- 6.1.4 Projektbezogene Anwendung des Lean PM -- 6.2 Vorgehensweise zur Einführung -- 6.2.1 Einführung Lean PM als Change-Projekt -- 6.2.2 Fachliches Vorgehen -- 6.2.3 Praktiken bei der Projektdurchführung -- 6.2.4 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean PM -- 7 Perspektive Lean Project Portfolio Management -- 7.1 Hintergrund des Projektportfoliomanagements -- 7.2 Kritik am klassischen Projektportfoliomanagement -- 7.3 Erfolgsfaktoren im Projektportfoliomanagement -- 7.4 Ansätze zur Erhöhung der Agilität des Projektportfoliomanagements -- 7.5 Anwendung der Lean-Kernprinzipien -- 7.5.1 Grundlagen -- 7.5.2 Kunde und Wert im PPM -- 7.5.3 Wertströme im PPM -- 7.5.4 Verschwendung im PPM -- 7.5.5 Flussprinzip im PPM -- 7.5.6 Pull-Prinzip im PPM -- 7.5.7 Perfektion im PPM -- 7.6 Schlussbemerkung zum Lean Project Portfolio Management -- Danksagung -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Über den Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-5234-9

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (277 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5192-X

Content: Long description: Durch die Knappheit kritischer Kompetenzen werden Mitarbeitende zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Unternehmen. In der Realität scheitern viele Organisationen daran, die wirtschaftliche Bedeutung der Fluktuation und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden in Einklang zu bringen.Der erste Teil des Buches beschäftigt sich daher mit der Bedeutung von Fluktuation für das Unternehmen und der Rolle der Mitarbeitenden als Ressource in der Wertschöpfungskette. Fluktuation ist ein natürlicher und damit unvermeidbarer Bestandteil des unternehmerischen Arbeitens. Daraus folgt, dass Fluktuation nicht verhindert werden kann, sondern gestaltet werden muss. Mehr noch, unter den richtigen Bedingungen kann Fluktuation einen durchaus positiven Effekt auf die Funktionalität von Unternehmen haben.Im zweiten Teil werden entsprechende Werkzeuge und Verfahren vorgestellt, mit deren Hilfe der Leser die Fluktuation im eigenen Unternehmen analysieren und Zusammenhänge verstehen kann. Der dritte Teil zeigt, wie daraus praktische Interventionen abgeleitet werden können. Im Weiteren geht es darum, die ausgewählten Maßnahmen umzusetzen, deren Wirksamkeit zu bewerten und Anpassungen vorzunehmen.

Content: Biographical note: Jörg Rischke Jörg Rischke war für mehr als ein Jahrzehnt in leitenden Personalfunktionen und Managementrollen für internationale Unternehmen tätig und ist Mitgründer der AEffekt GmbH. Als Berater und Interim-Manager hilft er heute bei der Umsetzung von Projekten im Bereich Unternehmensentwicklung, Vergütungssysteme und Flexibilisierung. Durch seine Erfahrung, sowohl in internen Leitungspositionen wie als externer Berater, hat Jörg Rischke ein einzigartiges Verständnis der unternehmerischen Prozesse und ihrer Gestaltung. Finn Rischke Finn Rischke, Studium der Psychologie mit dem Schwerpunkt Behavioral Economics, ist Spezialist für zwischenmenschliche Interaktion und Entscheidungsverhalten und Mitgründer der AEffekt GmbH. Nach mehreren Jahren als Projektmanager und Verhandlungsexperte für Konflikte im Unternehmen unterstützt er heute Organisationen dabei, ihren Personalaustausch zu optimieren. Als Unternehmer und Psychologe hat er ein besonderes Verständnis für das Verhalten der Mitarbeiter und die Auswirkungen auf das Unternehmen entwickelt.

Note: PublicationDate: 20210628 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Vorwort und Einleitung -- Abbildungsverzeichnis -- Teil 1: Die Bedeutung der Fluktuation für das Unternehmen -- 1 Die Bedeutung von Fluktuation -- 1.1 Erstes Prinzip: Fluktuation ist nicht willkürlich -- 1.2 Zweites Prinzip: Fluktuation ist Mittel, niemals Zweck -- 1.3 Mythen zur Fluktuation -- 2 Der Mitarbeiter im Unternehmen -- 2.1 Die Wertschöpfungskette des Unternehmens -- 2.2 Drittes Prinzip: Respektieren Sie knappe Ressourcen -- 2.3 Industriebereiche als Beispiel -- 3 Fluktuation im Wirtschaftssystem -- 3.1 Angebot und Nachfrage von Human-Kapital -- 3.2 Human-Kapital als Wettbewerbsvorteil -- 3.3 Viertes Prinzip: Fluktuation ist weder positiv noch negativ -- 4 Gestalten durch Fluktuation -- 4.1 Notwendigkeit für ein letztes Prinzip -- 4.2 Fünftes Prinzip: Fluktuation ist ein Prozess -- 5 Die Prinzipien im Fluktuationsmanagement -- 5.1 Eine fast vergessene Frage -- 5.2 Strukturiertes Fluktuationsmanagement -- Teil 2: Einführung in das Fluktuationsmanagement -- 6 Das Schwellenmodell der Fluktuation -- 6.1 Konzept des Schwellenmodells -- 6.1.1 Der Toleranzbereich -- 6.1.2 Die Frustrationsschwelle -- 6.1.3 Die Frustrationsphase -- 6.1.4 Die Kündigungsschwelle -- 6.1.5 Die Kündigungsbereitschaft -- 6.2 Anwendung des Schwellenmodells -- 6.2.1 Vom Kollektiv zur Subgruppe -- 6.2.2 Der psychologische Arbeitsvertrag -- 6.2.3 Praktische Beispiele -- 6.3 Die Archetypen im Schwellenmodell -- 6.3.1 Der Überzeugungstäter -- 6.3.2 Der Ungebundene -- 6.3.3 Der Alternativlose -- 6.3.4 Die Trennung im Guten -- 6.3.5 Arbeiten, um zu leben -- 6.4 Erfahrungen mit dem Schwellenmodell -- 7 Selektives Fluktuationsmanagement -- 7.1 Die Fluktuationsrate -- 7.2 Arten der Fluktuation -- 7.3 Fluktuation in der Organisation -- 7.3.1 Praktische Umsetzung -- 7.3.2 Limitierungen -- 7.4 Relevanz und Verfügbarkeit. , 7.4.1 Relevanz der Aufgabe -- 7.4.2 Verfügbarkeit von Kompetenzen -- 7.4.3 Praktische Umsetzung -- 7.5 Leistung und Potential -- 7.5.1 Leistung der Mitarbeiter -- 7.5.2 Leistung - Praktische Umsetzung -- 7.5.3 Potential als Erwartung zukünftiger Leistung -- 7.5.4 Potential - Praktische Anwendung -- 7.5.5 Bedeutung für das Unternehmen -- 7.6 Fluktuation und Demographie -- 7.6.1 Fluktuation und Alter -- 7.6.2 Fluktuation der Altersgruppen -- 7.6.3 Dauer der Beschäftigung -- 7.6.4 Geschlecht, Familienstand und andere Einflüsse -- 8 Schlüssel-Schloss-Prinzip -- 8.1 Analyse der Treiber -- 8.1.1 Wahrgenommene Diskrepanz -- 8.1.2 Auslöser der Kündigung -- 8.1.3 Objektive Relativierung -- 8.1.4 Die Vielfalt der Treiber -- 8.2 Emotionale Treiber der Fluktuation -- 8.2.1 Die Arbeitsinhalte -- 8.2.2 Die soziale Einbindung -- 8.2.3 Die Anerkennung der Leistung -- 8.2.4 Die Unternehmenskultur -- 8.2.5 Die Wahrnehmung des Unternehmens -- 8.3 Rationale Treiber der Fluktuation -- 8.3.1 Die Rolle der Vergütung -- 8.3.2 Die Arbeitsbelastung -- 8.3.3 Der Arbeitsplatz -- 8.3.4 Sicherheit der Beschäftigung -- 8.4 Persönliche Treiber -- 8.4.1 Vorbild und Bezugsperson -- 8.4.2 Lernen und Entwicklung -- 8.4.3 Verantwortung und Einfluss -- 8.4.4 Vision und Signifikanz -- 8.5 Externe Treiber -- 8.5.1 Das externe Angebot -- 8.5.2 Die Familienplanung -- 8.5.3 Persönliche Schicksalsschläge -- 8.5.4 Berufliche Neuorientierung -- 9 Wirtschaftlichkeit der Interventionen -- 9.1 Direkte Kosten der Fluktuation -- 9.1.1 Bevor der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt -- 9.1.2 Nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat -- 9.1.3 Nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters -- 9.2 Indirekte Auswirkungen -- 9.2.1 Bevor der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt -- 9.2.2 Nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat -- 9.2.3 Nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters. , 9.3 Kollaterale Auswirkungen der Fluktuation -- 9.3.1 Die Unternehmenskultur -- 9.3.2 Der Netzwerkeffekt -- 9.3.3 Funktionale Fluktuation -- Teil 3: Interventionen -- 10 Auswahl und Ausgestaltung von Interventionen -- 11 Übersicht der Interventionen -- 11.1 Arbeitsinhalte -- 11.1.1 Auswahl der Intervention -- 11.1.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.1.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.2 Arbeitsplatz -- 11.2.1 Auswahl der Intervention -- 11.2.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.2.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.3 Arbeitsbelastung -- 11.3.1 Auswahl der Intervention -- 11.3.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.3.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.4 Vorteile -- 11.4.1 Auswahl der Intervention -- 11.4.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.4.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.5 Vergütung -- 11.5.1 Auswahl der Intervention -- 11.5.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.5.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.6 Führung -- 11.6.1 Auswahl der Intervention -- 11.6.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.6.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.7 Arbeitsgruppe -- 11.7.1 Auswahl der Intervention -- 11.7.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.7.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.8 Entwicklung und Karriere -- 11.8.1 Auswahl der Intervention -- 11.8.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.8.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.9 Versorgung -- 11.9.1 Auswahl der Intervention -- 11.9.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.9.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.10 Zugehörigkeit -- 11.10.1 Auswahl der Intervention -- 11.10.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.10.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.11 Teilhabe -- 11.11.1 Auswahl der Intervention -- 11.11.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.11.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.12 Einstellungen -- 11.12.1 Auswahl der Intervention. , 11.12.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.12.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.13 Mitarbeiterentbindung -- 11.13.1 Auswahl der Intervention -- 11.13.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.13.3 Beispiele möglicher Interventionen -- Abschluss -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Autoren.

Additional Edition: ISBN 3-7910-5190-3

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (299 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5237-3 , 3-7910-5236-5

Content: Long description: Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Projekte zu agilisieren. Allerdings sind die Gegebenheiten oftmals nicht dazu geeignet, das Werkzeug Agilität passt entweder nicht auf die vorliegenden Projekte oder es fehlt an ausreichender Systematik. Lean Project Management vereint die Vorteile verschiedener Methoden im Sinne eines adaptiven, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements. Dabei kommen − neben den etablierten Methoden des klassischen und agilen Projektmanagements − bewährte Methoden und Tools aus dem Lean Management zum Einsatz und werden mit Blick auf die Erfordernisse des Projektwesens weiterentwickelt (z.B. Gemba, 5S u.a.). Das Buch zeigt, wie eine Organisation ihr Projektmanagement systematisch professionalisieren und zielgerichtet flexibilisieren kann, um mit weniger Aufwand mehr Wert im Sinne des Projektnutzens zu erzielen.

Content: Biographical note: Claus Hüsselmann Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Note: PublicationDate: 20210628 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Vorwort -- Abkürzungsverzeichnis -- 1 Hintergrund und Motivation -- 1.1 Herausforderungen im modernen Projektmanagement -- 1.2 Motivation des Lean Project Managements -- 2 Grundlagen -- 2.1 Management von Projekten -- 2.1.1 Wertschöpfung durch Projekte -- 2.1.2 Unified Project Management Framework - der Ordnungsrahmen für PM -- 2.2 Grundlagen des Lean Managements -- 2.2.1 Herkunft aus der Produktion -- 2.2.2 Identifikation von Verschwendung -- 2.2.3 Kernprinzipien des Lean Managements -- 2.3 Das Wesen der Agilität -- 2.3.1 Motivation -- 2.3.2 Herkunft des Begriffs -- 2.3.3 Agilität - eine Begriffsbestimmung -- 2.3.4 Kernprinzipien und Praktiken von Agilität -- 2.3.5 Hybride Vorgehensweisen -- 2.3.6 Beispiele hybrider Projektvorgehensweisen -- 2.4 Wie viel Projektmanagement steckt in Scrum? -- 2.4.1 Das Scrum-Rahmenwerk -- 2.4.2 Die Delta-Analyse -- 2.4.3 Ergebnisse der Praktiken und Methoden -- 2.4.4 Die Prozessanalyse im Detail -- 2.5 Der Umgang mit Komplexität -- 2.5.1 Was bedeutet Komplexität? -- 2.5.2 Begriffsfestlegung -- 2.5.3 Vorgehen -- 2.5.4 Handhabung -- 2.5.5 Das Dilemma der Komplexität -- 2.5.6 Die Quintessenz der Handhabung von Komplexität -- 3 Kernprinzipien des Lean Project Management -- 3.1 Definition von Lean Project Management -- 3.2 Verschwendung in Projekten -- 3.3 Interpretation der Lean-Management-Gestaltungsprinzipien -- 3.3.1 Kunden- und Wertbegriff -- 3.3.2 Fluss- und Pull-Prinzip -- 3.3.3 Perfektion -- 3.3.4 Projektprodukte -- 3.3.5 Anwendung der Lean-Prinzipien -- 3.4 Handlungsmaximen für das Lean Project Management -- 3.4.1 Ausgewählte bekannte Handlungsleitsätze -- 3.4.2 Die 3P für Lean Project Management -- 4 Praktiken des Lean Project Managements -- 4.1 Was sind Praktiken? -- 4.2 Integrative Vertragsgestaltung -- 4.2.1 Charakteristik. , 4.2.2 Der relationale Vertrag -- 4.2.3 Der agile Festpreisvertrag -- 4.3 Atmender Scope -- 4.3.1 Begriffsbestimmung des atmenden Scope -- 4.3.2 Die MuSCoW-Systematik -- 4.3.3 Target Value Design -- 4.3.4 Weighted Shortest Job First -- 4.4 Zielorientierte, flexible Projektplanung -- 4.4.1 Last Responsible Moment -- 4.4.2 Set-based Design -- 4.4.3 Rollierende Planung -- 4.4.4 Last Planner -- 4.5 Prozessorientierte Steuerung -- 4.5.1 Wertstrommethode -- 4.5.2 Projekt-Kanban -- 4.6 Kontinuierliche Verbesserung -- 4.6.1 Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess -- 4.6.2 Retrospektiven/Lessons Learned -- 4.7 Weitere Praktiken -- 4.7.1 Voice of the Customer und User Story -- 4.7.2 Aufwandskalkulation -- 4.7.3 Fehlervermeidung -- 4.7.4 Ursachenermittlung -- 4.7.5 Arbeitserleichterung -- 4.8 Agil oder Klassisch? - das Agilometer -- 4.9 Die Projektmanagement-Wertstromanalyse -- 4.9.1 Die Identifikation der Wertströme -- 4.9.2 Prozessmuster: Lean Project Risk Management -- 4.9.3 Prozessmuster: Lean Project Knowledge Management -- 5 Anwendung des Lean Project Managements -- 5.1 Praxisfall 1 - Das Projekt PVS (Personalverwaltungssystem) -- 5.1.1 Das Projekt in der Übersicht -- 5.1.2 Personal und Organisation -- 5.1.3 Prozeduren und Projektablauf -- 5.1.4 Umfangs- und Aufgabenmanagement -- 5.1.5 Weitere Elemente -- 5.2 Praxisfall 2 - Das Projekt ZLP (Zentrale Leitstelle der Polizei) -- 5.2.1 Das Projekt in der Übersicht -- 5.2.2 Scope Management -- 5.2.3 Projektorganisation -- 5.2.4 Projektplanung und -steuerung -- 5.2.5 Auftragsorientierung -- 5.2.6 Weitere ausgewählte PM-Disziplinen -- 5.3 Systematische Anpassung des Projektmanagement-Systems -- 5.3.1 Die Einordnung von Projekten -- 5.3.2 Kriterien zur Projektcharakterisierung -- 5.3.3 Gesamtsicht der PM-System-Adaption -- 6 Implementierung des Lean Project Managements -- 6.1 Organisationelle Einordnung. , 6.1.1 Kultureller Rahmen -- 6.1.2 Systemische Betrachtung -- 6.1.3 Mitarbeiterbezogene Führung -- 6.1.4 Projektbezogene Anwendung des Lean PM -- 6.2 Vorgehensweise zur Einführung -- 6.2.1 Einführung Lean PM als Change-Projekt -- 6.2.2 Fachliches Vorgehen -- 6.2.3 Praktiken bei der Projektdurchführung -- 6.2.4 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean PM -- 7 Perspektive Lean Project Portfolio Management -- 7.1 Hintergrund des Projektportfoliomanagements -- 7.2 Kritik am klassischen Projektportfoliomanagement -- 7.3 Erfolgsfaktoren im Projektportfoliomanagement -- 7.4 Ansätze zur Erhöhung der Agilität des Projektportfoliomanagements -- 7.5 Anwendung der Lean-Kernprinzipien -- 7.5.1 Grundlagen -- 7.5.2 Kunde und Wert im PPM -- 7.5.3 Wertströme im PPM -- 7.5.4 Verschwendung im PPM -- 7.5.5 Flussprinzip im PPM -- 7.5.6 Pull-Prinzip im PPM -- 7.5.7 Perfektion im PPM -- 7.6 Schlussbemerkung zum Lean Project Portfolio Management -- Danksagung -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Über den Autor.

Additional Edition: ISBN 3-7910-5234-9

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (277 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5192-X

Content: Long description: Durch die Knappheit kritischer Kompetenzen werden Mitarbeitende zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Unternehmen. In der Realität scheitern viele Organisationen daran, die wirtschaftliche Bedeutung der Fluktuation und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden in Einklang zu bringen.Der erste Teil des Buches beschäftigt sich daher mit der Bedeutung von Fluktuation für das Unternehmen und der Rolle der Mitarbeitenden als Ressource in der Wertschöpfungskette. Fluktuation ist ein natürlicher und damit unvermeidbarer Bestandteil des unternehmerischen Arbeitens. Daraus folgt, dass Fluktuation nicht verhindert werden kann, sondern gestaltet werden muss. Mehr noch, unter den richtigen Bedingungen kann Fluktuation einen durchaus positiven Effekt auf die Funktionalität von Unternehmen haben.Im zweiten Teil werden entsprechende Werkzeuge und Verfahren vorgestellt, mit deren Hilfe der Leser die Fluktuation im eigenen Unternehmen analysieren und Zusammenhänge verstehen kann. Der dritte Teil zeigt, wie daraus praktische Interventionen abgeleitet werden können. Im Weiteren geht es darum, die ausgewählten Maßnahmen umzusetzen, deren Wirksamkeit zu bewerten und Anpassungen vorzunehmen.

Content: Biographical note: Jörg Rischke Jörg Rischke war für mehr als ein Jahrzehnt in leitenden Personalfunktionen und Managementrollen für internationale Unternehmen tätig und ist Mitgründer der AEffekt GmbH. Als Berater und Interim-Manager hilft er heute bei der Umsetzung von Projekten im Bereich Unternehmensentwicklung, Vergütungssysteme und Flexibilisierung. Durch seine Erfahrung, sowohl in internen Leitungspositionen wie als externer Berater, hat Jörg Rischke ein einzigartiges Verständnis der unternehmerischen Prozesse und ihrer Gestaltung. Finn Rischke Finn Rischke, Studium der Psychologie mit dem Schwerpunkt Behavioral Economics, ist Spezialist für zwischenmenschliche Interaktion und Entscheidungsverhalten und Mitgründer der AEffekt GmbH. Nach mehreren Jahren als Projektmanager und Verhandlungsexperte für Konflikte im Unternehmen unterstützt er heute Organisationen dabei, ihren Personalaustausch zu optimieren. Als Unternehmer und Psychologe hat er ein besonderes Verständnis für das Verhalten der Mitarbeiter und die Auswirkungen auf das Unternehmen entwickelt.

Note: PublicationDate: 20210628 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Vorwort und Einleitung -- Abbildungsverzeichnis -- Teil 1: Die Bedeutung der Fluktuation für das Unternehmen -- 1 Die Bedeutung von Fluktuation -- 1.1 Erstes Prinzip: Fluktuation ist nicht willkürlich -- 1.2 Zweites Prinzip: Fluktuation ist Mittel, niemals Zweck -- 1.3 Mythen zur Fluktuation -- 2 Der Mitarbeiter im Unternehmen -- 2.1 Die Wertschöpfungskette des Unternehmens -- 2.2 Drittes Prinzip: Respektieren Sie knappe Ressourcen -- 2.3 Industriebereiche als Beispiel -- 3 Fluktuation im Wirtschaftssystem -- 3.1 Angebot und Nachfrage von Human-Kapital -- 3.2 Human-Kapital als Wettbewerbsvorteil -- 3.3 Viertes Prinzip: Fluktuation ist weder positiv noch negativ -- 4 Gestalten durch Fluktuation -- 4.1 Notwendigkeit für ein letztes Prinzip -- 4.2 Fünftes Prinzip: Fluktuation ist ein Prozess -- 5 Die Prinzipien im Fluktuationsmanagement -- 5.1 Eine fast vergessene Frage -- 5.2 Strukturiertes Fluktuationsmanagement -- Teil 2: Einführung in das Fluktuationsmanagement -- 6 Das Schwellenmodell der Fluktuation -- 6.1 Konzept des Schwellenmodells -- 6.1.1 Der Toleranzbereich -- 6.1.2 Die Frustrationsschwelle -- 6.1.3 Die Frustrationsphase -- 6.1.4 Die Kündigungsschwelle -- 6.1.5 Die Kündigungsbereitschaft -- 6.2 Anwendung des Schwellenmodells -- 6.2.1 Vom Kollektiv zur Subgruppe -- 6.2.2 Der psychologische Arbeitsvertrag -- 6.2.3 Praktische Beispiele -- 6.3 Die Archetypen im Schwellenmodell -- 6.3.1 Der Überzeugungstäter -- 6.3.2 Der Ungebundene -- 6.3.3 Der Alternativlose -- 6.3.4 Die Trennung im Guten -- 6.3.5 Arbeiten, um zu leben -- 6.4 Erfahrungen mit dem Schwellenmodell -- 7 Selektives Fluktuationsmanagement -- 7.1 Die Fluktuationsrate -- 7.2 Arten der Fluktuation -- 7.3 Fluktuation in der Organisation -- 7.3.1 Praktische Umsetzung -- 7.3.2 Limitierungen -- 7.4 Relevanz und Verfügbarkeit. , 7.4.1 Relevanz der Aufgabe -- 7.4.2 Verfügbarkeit von Kompetenzen -- 7.4.3 Praktische Umsetzung -- 7.5 Leistung und Potential -- 7.5.1 Leistung der Mitarbeiter -- 7.5.2 Leistung - Praktische Umsetzung -- 7.5.3 Potential als Erwartung zukünftiger Leistung -- 7.5.4 Potential - Praktische Anwendung -- 7.5.5 Bedeutung für das Unternehmen -- 7.6 Fluktuation und Demographie -- 7.6.1 Fluktuation und Alter -- 7.6.2 Fluktuation der Altersgruppen -- 7.6.3 Dauer der Beschäftigung -- 7.6.4 Geschlecht, Familienstand und andere Einflüsse -- 8 Schlüssel-Schloss-Prinzip -- 8.1 Analyse der Treiber -- 8.1.1 Wahrgenommene Diskrepanz -- 8.1.2 Auslöser der Kündigung -- 8.1.3 Objektive Relativierung -- 8.1.4 Die Vielfalt der Treiber -- 8.2 Emotionale Treiber der Fluktuation -- 8.2.1 Die Arbeitsinhalte -- 8.2.2 Die soziale Einbindung -- 8.2.3 Die Anerkennung der Leistung -- 8.2.4 Die Unternehmenskultur -- 8.2.5 Die Wahrnehmung des Unternehmens -- 8.3 Rationale Treiber der Fluktuation -- 8.3.1 Die Rolle der Vergütung -- 8.3.2 Die Arbeitsbelastung -- 8.3.3 Der Arbeitsplatz -- 8.3.4 Sicherheit der Beschäftigung -- 8.4 Persönliche Treiber -- 8.4.1 Vorbild und Bezugsperson -- 8.4.2 Lernen und Entwicklung -- 8.4.3 Verantwortung und Einfluss -- 8.4.4 Vision und Signifikanz -- 8.5 Externe Treiber -- 8.5.1 Das externe Angebot -- 8.5.2 Die Familienplanung -- 8.5.3 Persönliche Schicksalsschläge -- 8.5.4 Berufliche Neuorientierung -- 9 Wirtschaftlichkeit der Interventionen -- 9.1 Direkte Kosten der Fluktuation -- 9.1.1 Bevor der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt -- 9.1.2 Nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat -- 9.1.3 Nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters -- 9.2 Indirekte Auswirkungen -- 9.2.1 Bevor der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt -- 9.2.2 Nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat -- 9.2.3 Nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters. , 9.3 Kollaterale Auswirkungen der Fluktuation -- 9.3.1 Die Unternehmenskultur -- 9.3.2 Der Netzwerkeffekt -- 9.3.3 Funktionale Fluktuation -- Teil 3: Interventionen -- 10 Auswahl und Ausgestaltung von Interventionen -- 11 Übersicht der Interventionen -- 11.1 Arbeitsinhalte -- 11.1.1 Auswahl der Intervention -- 11.1.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.1.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.2 Arbeitsplatz -- 11.2.1 Auswahl der Intervention -- 11.2.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.2.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.3 Arbeitsbelastung -- 11.3.1 Auswahl der Intervention -- 11.3.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.3.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.4 Vorteile -- 11.4.1 Auswahl der Intervention -- 11.4.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.4.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.5 Vergütung -- 11.5.1 Auswahl der Intervention -- 11.5.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.5.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.6 Führung -- 11.6.1 Auswahl der Intervention -- 11.6.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.6.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.7 Arbeitsgruppe -- 11.7.1 Auswahl der Intervention -- 11.7.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.7.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.8 Entwicklung und Karriere -- 11.8.1 Auswahl der Intervention -- 11.8.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.8.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.9 Versorgung -- 11.9.1 Auswahl der Intervention -- 11.9.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.9.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.10 Zugehörigkeit -- 11.10.1 Auswahl der Intervention -- 11.10.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.10.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.11 Teilhabe -- 11.11.1 Auswahl der Intervention -- 11.11.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.11.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.12 Einstellungen -- 11.12.1 Auswahl der Intervention. , 11.12.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.12.3 Beispiele möglicher Interventionen -- 11.13 Mitarbeiterentbindung -- 11.13.1 Auswahl der Intervention -- 11.13.2 Ausgestaltung der Intervention -- 11.13.3 Beispiele möglicher Interventionen -- Abschluss -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Autoren.

Additional Edition: ISBN 3-7910-5190-3

Language: German