Kooperativer Bibliotheksverbund

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Umfang: 1 online resource (218 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783648156452 , 3648156454 , 9783648156445 , 3648156446

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Deutschland kann alles - außer Digitalisierung. Nicht nur scheitert die Digitale Transformation im Augenblick auf breiter Basis oder kommt nur im Tempo einer Wanderdüne voran - sie fordert auch schlimme Opfer in den Unternehmen: Krankschreibungen steigen drastisch, Produktivitätskennzahlen fallen, Burnout und Depression grassieren in Unternehmen mit Digitalprojekten.Noch spricht kaum jemand über die fatalen Bremsfaktoren der Digitalisierung. Das Buch bricht dieses Tabu, indem es jene 44 Fallen identifiziert, analysiert, wirksam und praxistauglich auflöst, die eine ganze Nation in digitaler Geiselhaft halten.Die in Digital Consulting und Education erfahrene Unternehmerin und Autorin erklärt die Wirkungsweise und schweren Folgen dieser 44 Fallen der Digitalisierung an beispielhaften Unternehmen aus ihrer Beratungspraxis und gibt praxisbewährte Remedien der Klassenbesten in handlicher Form von Checklisten, Praxisinterventionen und To-do-Tipps.Inhalte:1. Falle: Schockstarre2. Falle: Digitalpanik3. Falle: Krisenkompetenz4. Falle: Analoge Abwertung5. Falle: Kompetenzmodell6. Falle: Vandalen-Werteu. v. m.Mit digitalen Extras:WebinareChecklisten und Lösungsansätze zur ProblemlösungDigital Readiness Check, der den Grad der vorhandenen Digital Kompetenz misstWas sind Zukunftskompetenzen und wo kann man sie trainieren? 

Inhalt: Biographical note: Nicole Gaiziunas Nicole Gaiziunas wollte mit sechs Jahren Kapitänin eines Raumschiffes werden. Statt Weltraumtechnik studierte sie dann doch lieber Betriebswirtschaft und Sozialpädagogik. Dennoch initiiert sie seit über 20 Jahren Raketenstarts in verschiedenen Managementpositionen und an der Schnittstelle von Wirtschaft, Management und Bildung. Heute begleitet sie Unternehmen und deren Beschäftigte auf dem Weg in die digitale Zukunft. Sie ist Gründerin der XU sowie Initiatorin der XU Exponential University Deutschlands erste Hochschule mit Fokus auf Digitalisierung und neue Technologien.

Anmerkung: PublicationDate: 20210719 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorbemerkung: Wie geht's dir? -- Vorwort vom digitalen Tabu -- 1. Falle: Schockstarre -- Wer weiß davon? -- Betroffen bis ins Mark -- Sagen oder nicht sagen, das ist hier die Frage -- Mit Menschen reden -- Das Management will nichts davon wissen -- Raus aus der Schockstarre -- Turbo-Coaching: Raus aus der Rille! -- Reden ist Gold -- 2. Falle: Digitalpanik -- Die Leute haben Panik -- Zehn Arten von Angst -- Wie lernt man, mit Gefühlen umzugehen? -- Nicht in die Falle tappen -- Das Rumpelstilzchen-Rezept -- Raus aus der Falle - wenn ihr bereits reingefallen seid -- Spezifische Behandlung aller zehn Arten der Angst -- Die tollste Transformation ... -- 3. Falle: Krisenkompetenz -- »Krise können wir nicht!« -- Digitalisierung ist Krise -- Management by gesundem Menschenverstand -- Persönliche Krisenkompetenz -- 4. Falle: Analoge Arroganz -- »Was soll der Quatsch?« -- Erwartungsenttäuschung -- Da Allergie nicht gegen Arroganz hilft - was hilft dann? -- Ein Wort im Vertrauen -- 5. Falle: Kompetenzmodell -- Wir können alles - außer digital -- Das Kompetenzmodell -- 6. Falle: Vandalen-Werte -- So kann man nicht mit Leuten reden -- Was es uns wert ist -- Am Nordpol sprießt keine Ananas -- 7. Falle: Sicherheitshysterie -- Das braucht ihr, aber das dürft ihr nicht -- Die Mittelstandslösung -- Tolle Vorstände -- 8. Falle: Defizit-Indolenz -- »So etwas müssen wir nicht wissen!« -- Das Bildungsparadoxon -- Weitere Formen der Indolenz -- 9. Falle: Das SEP-Syndrom -- Der TEAM-Gedanke: Toll, ein anderer macht's -- Überlastet, indolent, so erzogen -- Ausbruch aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit -- 10. Falle: Entscheidungsarthrose -- Das lineare Sättigungsverfahren -- Das disruptive Reifeverfahren -- Nullfehlerkultur -- 11. Falle: Diskussionskoller -- Entscheiden oder diskutieren?. , Analoge Meetings determinieren digitalen Fortschritt -- Meetingkultur -- 12. Falle: Tipping Point -- Das Jeans-Syndrom -- Die Risiken des Tipping Point -- Doppelstrategie -- 13. Falle: OCEAN -- Wie weiß ich, ob jemand einen Knall hat? -- Trumpf-Ass Offenheit -- Gib dem Neuen doch erst mal 'ne Chance! -- Offenheit im Team -- Neues ist Bedrohung -- Kulturbildend in Sachen Offenheit -- Was der Fisch vom Kopf her tut -- 14. Falle: Kostenhysterie -- Analoges Erbsenzählen vs. digitale Transformation -- Total Cost of Ownership (TCO) -- Best Practice -- 15. Falle: Praxispsychose -- Anwendungsorientierung ist kein Fremdwort -- Bildungskultur kaputt -- 16. Falle: Reskilling -- Wer überlebt und wer nicht -- »Umschulung« ist ein Unwort -- Bildungsblockaden -- Was hat der Chef bloß gegen mich? -- Wenn das schon beim Projektmanagement nicht funktioniert hat -- 17. Falle: Hardware-Indolenz -- Ja, womit denn? -- Zu Ende gedacht -- »Nicht meine Baustelle!« -- Diese verdammte Bürokratie! -- 18. Falle: Firmenwagen für Gattin oder Gatten -- Agile Rollen -- Kein Auto, keine Digitalisierung -- Neue Werte braucht das Land -- Best Practice? Radical Practice! -- 19. Falle: Söldner-Mentalität -- Wie erpresse ich meinen Vorstand? -- Raus aus der Falle! -- 20. Falle: Troll-Mentalität -- Der Ätsch-Effekt -- Projizierter Patrizid -- Raus aus der Falle: die Impfung -- Raus aus der Falle: Eigenimmunität -- Challenge Seeker: das Profil (als Benchmark und Checkliste) -- Ein besserer Mensch werden in 1,5 einfachen Lektionen -- 21. Falle: Bildungsversagen -- Die Jugend ist auch nicht mehr das, was sie mal war -- Wer ist schuld? -- Raus aus der Falle -- 22. Falle: Sabotage -- Wer nicht damit rechnet, ist naiv -- Was soll schon dabei sein? -- Raus aus der Falle: Eskalation -- 23. Falle: Remote Meetings -- Wie war's? -- Die Spätfolgen -- 24. Falle: Transformation Speed. , So schnell, wie's geht, aber nicht schneller -- Tempo machen, ohne Druck zu machen -- SAFe® -- 25. Falle: Jeder für sich und Gott gegen alle -- Isolationismus -- Raus aus der Falle: Digitalstrategie -- 26. Falle: Rechthaberei -- Es wird gestritten -- Raus aus der Falle: Führungsstärke -- 27. Falle: Digitales Babylon -- Macht doch, was ihr wollt! -- Schuld ist natürlich die Methode -- Raus aus der Falle: Training -- Raus aus der Falle: Implementierung -- Raus aus der Falle: Schnittstellen -- 28. Falle: »Hilfe, da hat jemand ein Buch gelesen!« -- Da ist einer total begeistert ... -- Raus aus der Falle: short-term -- Raus aus der Falle: long-term -- 29. Falle: Risikobudget -- Was ist das denn? -- Raus aus der Falle -- 30. Falle: Existenzangst -- »Digitalisierung heißt Personalabbau!« -- Holzweg: Gut gemeint ist nicht gut gesagt -- Was Digitalisierung heißt - von unten betrachtet -- Raus aus der Falle: Panic Talk -- 31. Falle: Keiner weiß, wo's langgeht -- Wie geht Digitalisierung? -- Ich doch nicht! -- Raus aus der Falle: Transformational Leader -- Coole Typen: Transformational Leader -- 32. Falle: Kontext -- Woher? Warum? Worauf? -- Vom Bus gestreift: Worum geht's eigentlich? -- Viele Wege führen zum Kontext -- »Das wissen doch alle!« -- Was organisiert wird, wird gemacht -- Voll auf dem Holzweg -- 33. Falle: Remote Learning -- Wenn niemand dich sieht -- »Live« sagt noch gar nichts -- Wer so transformiert, braucht keine Feinde -- 34. Falle: Not-invented-here-Syndrom -- »Das können wir selber!« -- Nicht euer Ernst! -- Der Fluch des Erfolgs -- Die Leute vom Baum holen -- Raus aus der Falle: zweite Lösung -- Raus aus der Falle: Dritte Lösung -- Wer es besser weiß, ist noch lange kein:e Besserwisser:in -- 35. Falle: »Das geht uns nichts an!« -- Nicht für jedermann -- Das St.-Florian-Prinzip -- 36. Falle: Die Falschen diskutieren -- Data-driven. , Ist das so schwer zu verstehen? -- Explosionsartiger Erkenntnisgewinn -- Wie lange noch? -- 37. Falle: Kommunikation vor Technologie -- Jobkiller -- Die Botschaft kommt nicht rüber -- Kontext setzen -- 38. Falle: Wie wollen wir digital leben? -- Autonomes Fahren -- Eine allseitige Betrachtung fehlt -- 39. Falle: Das 30:70-Prinzip -- Warum hängen die uns ab? -- Das Prinzip -- Viel schlimmer -- Wo nicht entschieden wird -- Raus aus der Falle: Tabula rasa -- Bad Practice -- 40. Falle: Digital Readiness -- Ready or not? -- Es reicht nicht, wenn einer sich auskennt -- Beton für die Falle -- Die Mega-Lernblockade: Statusangst -- Der Mega-Lernturbo: O wie Offenheit -- Die Kompetenzillusion: Dunning-Kruger-Effekt -- Tests lügen nicht -- Was Tests noch alles aufdecken -- Weitere be(un)ruhigende Ergebnisse -- »Macht mal!« -- »Die machen das alles!« -- 41. Falle: Agilität -- Wer ist noch hier? -- Practice what you preach! -- Und wieder: der Statusvorbehalt -- Stand-ups -- Stand-up-Sterben -- 42. Falle: Sprints -- Wenn wir schon über Agilität reden, ... -- Im Tempo einer Wanderdüne -- Warum wir nicht agil sein wollen -- Ein Sprint ist keine Sonntagmorgen-Joggingrunde -- 43. Falle: Functional Stupidity -- Organisationaler Stupor -- Vom Schlechten des Guten -- Die Lösung(en) -- 44. Falle: Transition Psychology -- Der Engpass zwischen den Ohren -- Das 5D-Modell -- Nachwort mit Kaninchen -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autorin.

Weitere Ausg.: ISBN 9783648156438

Weitere Ausg.: ISBN 3648156438

Sprache: Deutsch

Schlagwort(e): Ratgeber

URL: lizenzpflichtig

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Umfang: 1 online resource (106 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783791052359 , 3791052357 , 9783791052335 , 3791052330

Inhalt: Long description: In Unternehmen und Organisationen werden täglich tausende Entscheidungen getroffen. Viele Managerinnen und Manager versuchen sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Unsicherheit der Entscheidungsfindung durch umfangreiche Regelsets zu befreien". Doch heraus kommen häufig Regelsets, die Arbeit eher belasten, als befähigen. Simple Rules sind Entscheidungsverfahren, die besonders in Situationen der Unsicherheit helfen, Entscheidungen zu treffen, ohne in eine Überregulierung zu verfallen. Das Buch erläutert anhand von Fallbeispielen was Simple Rules eigentlich sind, wie und wann sie einsetzbar und warum sie überbordenden Regelwerken überlegen sind. Darüber hinaus werden Simple Rules im Managementkontext und agile Projektmanagementtools nach dem Prinzip der Simple Rules beleuchtet. 

Inhalt: Biographical note: Marcel F. Volland Dr. Marcel F. Volland ist Unternehmensberater, insbesondere auf den Gebieten der Reorganisation technischer Entwicklungsprozesse und von Changemanagement-Prozessen und der Einführung agiler Frameworks in Großorganisationen. Zu seinen Kunden gehören namhafte Vertreter der deutschen und europäischen Industrie. Promoviert wurde er in Unternehmensführung an der Universität Hamburg (Lehrstuhl Prof. Dr. Jetta Frost). Einer seiner Hauptanliegen in seinen Publikationen ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse für Praktikerinnen und Praktiker der Wirtschaft greifbar und anwendbar zu machen.

Anmerkung: PublicationDate: 20210719 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Einführung: Simple Rules im Managementkontext -- 2 Simple Rules: Was leitet unsere Entscheidung? -- 2.1 Simple Rules sind Entscheidungsverfahren -- 2.1.1 Formen der Entscheidung: Planung versus Simple Rules -- 2.1.2 Konzeption von Simple Rules -- 2.2 Simple Rules als bewusst oder unbewusst angewendete Verfahren der Entscheidung -- 2.3 Simple Rules: Wie gut sind sie? -- 2.3.1 Führen Simple Rules zu guten oder schlechten Entscheidungen? -- 2.3.2 Der Erfolg von Simple Rules hängt von der Situation ab -- 3 Simple Rules im Managementkontext -- 3.1 Warum Simple Rules in Organisationen? Zur Überregulierung in Organisationen -- 3.1.1 Regeln als klassisches Instrument des Managements -- 3.1.2 Regelwucher als Grundproblem in traditionellen Organisationen -- 3.2 Die Eigenschaften und Formen von Simple Rules im Managementkontext -- 3.2.1 Boundary Rules -- 3.2.2 How-to Rules -- 3.2.3 Prioritizing Rules -- 3.2.4 Timing Rules -- 3.2.5 Stopping Rules -- 3.3 Managementbeispiele von Simple Rules -- 3.3.1 Strategie durch Simple Rules: Prominente Unternehmen und ihre Simple-Rules-Strategien -- 3.3.2 Simple Rules im Projektmanagement: Hierarchiefreies Arbeiten als Experiment -- 3.3.3 Simple Rules entstehen im Managementkontext durch Erfahrungen -- 3.3.3.1 Ist Qualität oder Quantität der Regeln entscheidend? -- 3.3.3.2 Simple Rules sind immer befähigend, niemals behinderndfür die Organisationsarbeit -- 4 Simple Rules in agilen Frameworks -- 4.1 Das Agile Manifest als Simple Rules -- 4.2 Grundprinzipien und Vorgänger agiler Frameworks -- 4.2.1 Der Deming-Zyklus als Grundlage der Iteration -- 4.2.2 Total Quality Management (TQM) als Grundlage der Feedback-Kultur -- 4.2.2.1 Kaizen und das Null-Fehler-Prinzip -- 4.2.2.2 Kaizen und die Kundinnen- und Kundenorientierung. , 4.2.3 Lean Management als Grundlage der Teamarbeit -- 4.2.3.1 Teamfertigung -- 4.2.3.2 Prozessorientierte Teamorganisation -- 4.2.3.3 Das Pull-Prinzip und Kanban -- 4.2.4 Case Study »NUMMI«: Einführung von Kaizen, Teamarbeiten und Total Quality in eine nicht-agile Organisation -- 4.3 Das Scrum Framework -- 4.3.1 Hintergrund und Ziel des Scrum Frameworks -- 4.3.2 Simple Rollen -- 4.3.2.1 Product Owner -- 4.3.2.2 Scrum Master -- 4.3.2.3 Entwicklungsteam -- 4.3.3 Simple Verfahren: Der Sprint als Timeboxing -- 4.3.4 Simple Meetings -- 4.3.4.1 Sprint Planning -- 4.3.4.2 Daily Scrum -- 4.3.4.3 Review -- 4.3.4.4 Retrospektive -- 4.3.5 Simple Artefakte -- 4.3.5.1 Product Backlog -- 4.3.5.2 Product Backlog Refinement -- 4.3.5.3 Sprint Backlog -- 4.3.5.4 Definition of Done -- 4.4 Großstrukturen aus Simple Rules: Skaliertes Scrum -- 4.4.1 Die Idee der Scrum-Skalierung -- 4.4.1.1 Level 1: Die Teamebene -- 4.4.1.1.1 Das Multifunktionsteam -- 4.4.1.1.2 Der Product Owner -- 4.4.1.1.3 Der Scrum Master -- 4.4.1.2 Der agile Train -- 4.4.1.2.1 Der Train Master -- 4.4.1.2.2 Der Produktmanager -- 4.4.1.2.3 Der System-Architekt -- 4.4.1.2.4 Die Iteration und Meetings im agilen Train -- 4.4.2 Management by Objectives -- 4.4.3 Probleme bei der Skalierung von Scrum -- 5 Zusammenfassung: Simple Rules als Managementprinzip -- 5.1 Entscheidungen: Planung oder Simple Rules? -- 5.2 Herkunft des Konzeptes -- 5.3 Wert der Simple Rules für den Managementkontext -- 5.4 Agiles Manifest und Scrum Framework -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Über den Autor.

Weitere Ausg.: ISBN 9783791052328

Weitere Ausg.: ISBN 3791052322

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (337 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783648155271 , 364815527X , 9783648155264 , 3648155261

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Die Veränderungen des Wettbewerbsumfelds (VUCA-Welt) und insbesondere die Digitalisierung erfordern ein grundsätzliches Re-Design der Kostenrechnung. Der Autor gibt in diesem Buch konkrete Unterstützung bei der Neuausrichtung des bewährten Controllinginstruments. Anhand von fundierten Konzepten, Fallstudien und einem detaillierten Einblick in die Praxis erläutert er die unterschiedlichen Facetten und zeigt Ihnen Möglichkeiten, die Kostenrechnung in Ihrem Unternehmen zukunftsfähig auszurichten.Inhalt:Was den Inhalt und den Aufbau einer Kostenrechnung bestimmtDie deutsche Kostenrechnung im ÜberblickKostenrechnung – ein zeitloses InformationssystemSo kann die Kostenrechnung der Individualisierung und Dynamisierung des Geschäfts gerecht werdenVeränderungsprobleme der Kostenrechnung mithilfe der Digitalisierung lösenMit zahlreichen Fallstudien und Praxisbeispielen

Inhalt: Biographical note: Jürgen Weber Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber war bis zu seiner Emeritierung zusammen mit Prof. Dr. Utz Schäffer Direktor des Instituts für Controlling und Management an der WHU – Otto Beisheim School of Management, eines der führenden europäischen Forschungsinstitute in den Bereichen Unternehmenssteuerung und Controlling. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu erarbeiten und in der Praxis umzusetzen, ist ein zentrales Ziel und Markenzeichen seiner Arbeit. Der Autor ist vielfach ausgewiesener Controlling-Experte, Autor und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling & Management Review (CMR) sowie jahrelanger Vorsitzender des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV). Als Mitbegründer der Managementberatung CTcon sitzt er dem wissenschaftlichen Beirat der Gesellschaft vor.

Anmerkung: PublicationDate: 20210719 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorwort -- 1 Einführung -- 1.1 Grundmotivation des Buches -- 1.2 Im Buch beantwortete Kernfragen für das Management der Kostenrechnung -- 1.3 Ausrichtung des Buches -- 2 Was bestimmt den Inhalt und den Aufbau einer Kostenrechnung? -- 2.1 Was genau ist eine Kostenrechnung? -- 2.1.1 Grundsätzliche Charakterisierung der Kostenrechnung -- 2.1.2 Gestaltung der Kostenrechnung als Managementaufgabe -- 2.2 Abhängigkeit der Kostenrechnung vom Geschäft des Unternehmens -- 2.2.1 Kostenrechnung und Unternehmensstrategie -- 2.2.2 Kostenrechnung und Geschäftsmodelle -- 2.3 Abhängigkeit der Kostenrechnung von verschiedenen Sichten auf das Management -- 2.3.1 Kostenrechnung als Instrument einer möglichst verursachungsgerechten Zurechnung von Kosten -- 2.3.2 Kostenrechnung als Instrument zur Fundierung wirtschaftlicher Entscheidungen -- 2.3.3 Kostenrechnung als Instrument zur Steuerung des Verhaltens -- 2.3.4 Kostenrechnung als Legitimität stiftendes Instrument -- 2.4 Zusammenfassung -- 3 Die »deutsche« Kostenrechnung im Überblick -- 3.1 Wie sieht die Kostenrechnung in einem »deutschen« Lehrbuch aus? -- 3.1.1 Grundmerkmale einer »Lehrbuch-Kostenrechnung« -- 3.1.2 Was liegt einer »Lehrbuch-Kostenrechnung« implizit zugrunde? -- 3.2 Ist das »Lehrbuchkonzept« im deutschsprachigen Raum tatsächlich in den Unternehmen implementiert? -- 3.3 Wie ist es zu diesem Konzept gekommen? -- 3.4 Fallstudie 1: Leica Camera -- 3.4.1 Das Unternehmen in Kürze -- 3.4.2 Vorherrschendes Geschäftsmodell -- 3.4.3 Historie der Kostenrechnung -- 3.4.4 Anforderungen an die Kostenrechnung -- 3.4.5 Stellung der Kostenrechnung in der Controlling-Toolbox -- 3.4.6 Aufbau der Kostenrechnung -- 3.4.7 Systemtechnische Basis -- 3.4.8 Verständnis der Manager -- 3.4.9 Aktuelle Herausforderungen der Kostenrechnung -- 3.4.10 Fazit. , 3.5 Zusammenfassung -- 4 Kostenrechnung - ein zeitloses Informationssystem?4.1 Hat sich die Kostenrechnung im deutschsprachigen Raum wirklich nicht verändert? -- 4.2 Worauf ist die hohe Konstanz des Instruments Kostenrechnung zurückzuführen? -- 4.2.1 Veränderungsdruck aus der Unternehmensumwelt -- 4.2.2 Unternehmensinterner Veränderungsdruck -- 4.2.3 Fazit -- 4.3 Zusammenfassung -- 5 Kostenrechnung als »eierlegende Wollmilchsau«? -- 5.1 Welche Zwecke soll die Kostenrechnung erfüllen? -- 5.1.1 Die Zwecke der Kostenrechnung im Einzelnen -- 5.1.2 Die Bedeutung der Zwecke in den Unternehmen -- 5.2 »Unbundling« der Rechnungszwecke als Weg der Zukunft? -- 5.2.1 Preiskalkulation -- 5.2.2 Kostenkontrolle und Verhaltenslenkung -- 5.2.3 Operative Planung -- 5.2.4 Entscheidungsunterstützung und Ergebnisrechnung -- 5.2.5 Dokumentation -- 5.3 Konkurrenz durch fallweise Datenbereitstellung -- 5.4 Fallstudie 2: DHL Supply Chain -- 5.4.1 Das Unternehmen in Kürze -- 5.4.2 Vorherrschendes Geschäftsmodell -- 5.4.3 Historie der Kostenrechnung -- 5.4.4 Anforderungen an die Kostenrechnung -- 5.4.5 Stellung der Kostenrechnung in der Controlling-Toolbox -- 5.4.6 Aufbau der Kostenrechnung -- 5.4.7 Systemtechnische Basis -- 5.4.8 Verständnis der Manager -- 5.4.9 Aktuelle Herausforderungen der Kostenrechnung -- 5.4.10 Fazit -- 5.5 Fallstudie 3: audibene -- 5.5.1 Das Unternehmen in Kürze -- 5.5.2 Vorherrschendes Geschäftsmodell -- 5.5.3 Fehlen einer eigenständigen Kostenrechnung -- 5.5.4 Verwendete Steuerungsgrößen -- 5.5.5 Fazit -- 5.6 Zusammenfassung -- 6 Ist die »deutsche« Kostenrechnung auch für Dienstleistungsproduktion geeignet? -- 6.1 Dienstleistungen - etwas vernachlässigt, aber keinesfalls vergessen -- 6.2 Zwei Beispiele aus dem Bereich der Beschaffungslogistik -- 6.2.1 Der Wareneingang im Überblick -- 6.2.2 Physische Abfertigung -- 6.2.3 Bestelldisposition. , 6.2.4 Konsequenzen für die Kostenrechnung -- 6.2.5 Fazit -- 6.3 Fallstudie 4: Deutsche Post DHL, Geschäftsbereich Post & -- amp -- Paket Deutschland -- 6.3.1 Das Unternehmen in Kürze -- 6.3.2 Vorherrschendes Geschäftsmodell -- 6.3.3 Historie der Kostenrechnung -- 6.3.4 Anforderungen an die Kostenrechnung -- 6.3.5 Stellung der Kostenrechnung in der Controlling-Toolbox -- 6.3.6 Aufbau der Kostenrechnung -- 6.3.7 Systemtechnische Basis -- 6.3.8 Verständnis der Manager -- 6.3.9 Aktuelle Herausforderungen der Kostenrechnung -- 6.3.10 Fazit -- 6.4 Fallstudie 5: Klinikum Leverkusen -- 6.4.1 Das Unternehmen in Kürze -- 6.4.2 Vorherrschendes Geschäftsmodell -- 6.4.3 Historie der Kostenrechnung -- 6.4.4 Anforderungen an die Kostenrechnung -- 6.4.5 Stellung der Kostenrechnung in der Controlling-Toolbox -- 6.4.6 Aufbau der Kostenrechnung -- 6.4.7 Systemtechnische Basis -- 6.4.8 Verständnis der Manager -- 6.4.9 Aktuelle Herausforderungen der Kostenrechnung -- 6.4.10 Fazit -- 6.5 Zusammenfassung -- 7 Kann die Kostenrechnung der Individualisierung und Dynamisierung des Geschäfts gerecht werden? -- 7.1 Individualisierung -- 7.1.1 Gründe und Folgen der Individualisierung für die Kostenrechnung -- 7.1.2 Variantenkalkulation -- 7.1.3 Kundenerfolgsrechnung -- 7.1.4 Kostenrechnung & -- amp -- Individualisierung - ein Fazit -- 7.2 Dynamisierung -- 7.2.1 Gründe und Folgen der Dynamisierung für die Kostenrechnung -- 7.2.2 Einfluss der Dynamisierung auf die Kostenrechnung - die Perspektive eines Managers -- 7.2.3 Kostenrechnung & -- amp -- Dynamisierung - ein Fazit -- 7.3 Zusammenfassung -- 8 Kann die Digitalisierung die angesprochenen Veränderungsprobleme der Kostenrechnung lösen? -- 8.1 Kann SAP S/4HANA die angesprochenen Probleme der Kostenrechnung lösen? -- 8.1.1 Überblick über das Konzept -- 8.1.2 SAP S/4HANA aus der Sicht von SAP. , 8.1.3 S/4HANA aus der Sicht eines »Early Adopters« -- 8.1.4 Fazit -- 8.2 Welche anderen Möglichkeiten eröffnen sich durch die Digitalisierung? -- 8.2.1 Überblick -- 8.2.2 Die Perspektive eines Kostenrechnungsexperten -- 8.3 Zusammenfassung -- 9 Lessons learned -- 9.1 Zusammenfassender Überblick -- 9.2 Was ist zu tun? -- 10 Interviewpartner -- 11 Literaturhinweise.

Weitere Ausg.: ISBN 9783648155257

Weitere Ausg.: ISBN 3648155253

Sprache: Deutsch

UID:

Umfang: 1 online resource (218 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-15645-4 , 3-648-15644-6

Serie: Haufe Fachbuch

Inhalt: Long description: Deutschland kann alles - außer Digitalisierung. Nicht nur scheitert die Digitale Transformation im Augenblick auf breiter Basis oder kommt nur im Tempo einer Wanderdüne voran - sie fordert auch schlimme Opfer in den Unternehmen: Krankschreibungen steigen drastisch, Produktivitätskennzahlen fallen, Burnout und Depression grassieren in Unternehmen mit Digitalprojekten.Noch spricht kaum jemand über die fatalen Bremsfaktoren der Digitalisierung. Das Buch bricht dieses Tabu, indem es jene 44 Fallen identifiziert, analysiert, wirksam und praxistauglich auflöst, die eine ganze Nation in digitaler Geiselhaft halten.Die in Digital Consulting und Education erfahrene Unternehmerin und Autorin erklärt die Wirkungsweise und schweren Folgen dieser 44 Fallen der Digitalisierung an beispielhaften Unternehmen aus ihrer Beratungspraxis und gibt praxisbewährte Remedien der Klassenbesten in handlicher Form von Checklisten, Praxisinterventionen und To-do-Tipps.Inhalte:1. Falle: Schockstarre2. Falle: Digitalpanik3. Falle: Krisenkompetenz4. Falle: Analoge Abwertung5. Falle: Kompetenzmodell6. Falle: Vandalen-Werteu. v. m.Mit digitalen Extras:WebinareChecklisten und Lösungsansätze zur ProblemlösungDigital Readiness Check, der den Grad der vorhandenen Digital Kompetenz misstWas sind Zukunftskompetenzen und wo kann man sie trainieren? 

Inhalt: Biographical note: Nicole Gaiziunas Nicole Gaiziunas wollte mit sechs Jahren Kapitänin eines Raumschiffes werden. Statt Weltraumtechnik studierte sie dann doch lieber Betriebswirtschaft und Sozialpädagogik. Dennoch initiiert sie seit über 20 Jahren Raketenstarts in verschiedenen Managementpositionen und an der Schnittstelle von Wirtschaft, Management und Bildung. Heute begleitet sie Unternehmen und deren Beschäftigte auf dem Weg in die digitale Zukunft. Sie ist Gründerin der XU sowie Initiatorin der XU Exponential University Deutschlands erste Hochschule mit Fokus auf Digitalisierung und neue Technologien.

Anmerkung: PublicationDate: 20210719 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorbemerkung: Wie geht's dir? -- Vorwort vom digitalen Tabu -- 1. Falle: Schockstarre -- Wer weiß davon? -- Betroffen bis ins Mark -- Sagen oder nicht sagen, das ist hier die Frage -- Mit Menschen reden -- Das Management will nichts davon wissen -- Raus aus der Schockstarre -- Turbo-Coaching: Raus aus der Rille! -- Reden ist Gold -- 2. Falle: Digitalpanik -- Die Leute haben Panik -- Zehn Arten von Angst -- Wie lernt man, mit Gefühlen umzugehen? -- Nicht in die Falle tappen -- Das Rumpelstilzchen-Rezept -- Raus aus der Falle - wenn ihr bereits reingefallen seid -- Spezifische Behandlung aller zehn Arten der Angst -- Die tollste Transformation ... -- 3. Falle: Krisenkompetenz -- »Krise können wir nicht!« -- Digitalisierung ist Krise -- Management by gesundem Menschenverstand -- Persönliche Krisenkompetenz -- 4. Falle: Analoge Arroganz -- »Was soll der Quatsch?« -- Erwartungsenttäuschung -- Da Allergie nicht gegen Arroganz hilft - was hilft dann? -- Ein Wort im Vertrauen -- 5. Falle: Kompetenzmodell -- Wir können alles - außer digital -- Das Kompetenzmodell -- 6. Falle: Vandalen-Werte -- So kann man nicht mit Leuten reden -- Was es uns wert ist -- Am Nordpol sprießt keine Ananas -- 7. Falle: Sicherheitshysterie -- Das braucht ihr, aber das dürft ihr nicht -- Die Mittelstandslösung -- Tolle Vorstände -- 8. Falle: Defizit-Indolenz -- »So etwas müssen wir nicht wissen!« -- Das Bildungsparadoxon -- Weitere Formen der Indolenz -- 9. Falle: Das SEP-Syndrom -- Der TEAM-Gedanke: Toll, ein anderer macht's -- Überlastet, indolent, so erzogen -- Ausbruch aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit -- 10. Falle: Entscheidungsarthrose -- Das lineare Sättigungsverfahren -- Das disruptive Reifeverfahren -- Nullfehlerkultur -- 11. Falle: Diskussionskoller -- Entscheiden oder diskutieren?. , Analoge Meetings determinieren digitalen Fortschritt -- Meetingkultur -- 12. Falle: Tipping Point -- Das Jeans-Syndrom -- Die Risiken des Tipping Point -- Doppelstrategie -- 13. Falle: OCEAN -- Wie weiß ich, ob jemand einen Knall hat? -- Trumpf-Ass Offenheit -- Gib dem Neuen doch erst mal 'ne Chance! -- Offenheit im Team -- Neues ist Bedrohung -- Kulturbildend in Sachen Offenheit -- Was der Fisch vom Kopf her tut -- 14. Falle: Kostenhysterie -- Analoges Erbsenzählen vs. digitale Transformation -- Total Cost of Ownership (TCO) -- Best Practice -- 15. Falle: Praxispsychose -- Anwendungsorientierung ist kein Fremdwort -- Bildungskultur kaputt -- 16. Falle: Reskilling -- Wer überlebt und wer nicht -- »Umschulung« ist ein Unwort -- Bildungsblockaden -- Was hat der Chef bloß gegen mich? -- Wenn das schon beim Projektmanagement nicht funktioniert hat -- 17. Falle: Hardware-Indolenz -- Ja, womit denn? -- Zu Ende gedacht -- »Nicht meine Baustelle!« -- Diese verdammte Bürokratie! -- 18. Falle: Firmenwagen für Gattin oder Gatten -- Agile Rollen -- Kein Auto, keine Digitalisierung -- Neue Werte braucht das Land -- Best Practice? Radical Practice! -- 19. Falle: Söldner-Mentalität -- Wie erpresse ich meinen Vorstand? -- Raus aus der Falle! -- 20. Falle: Troll-Mentalität -- Der Ätsch-Effekt -- Projizierter Patrizid -- Raus aus der Falle: die Impfung -- Raus aus der Falle: Eigenimmunität -- Challenge Seeker: das Profil (als Benchmark und Checkliste) -- Ein besserer Mensch werden in 1,5 einfachen Lektionen -- 21. Falle: Bildungsversagen -- Die Jugend ist auch nicht mehr das, was sie mal war -- Wer ist schuld? -- Raus aus der Falle -- 22. Falle: Sabotage -- Wer nicht damit rechnet, ist naiv -- Was soll schon dabei sein? -- Raus aus der Falle: Eskalation -- 23. Falle: Remote Meetings -- Wie war's? -- Die Spätfolgen -- 24. Falle: Transformation Speed. , So schnell, wie's geht, aber nicht schneller -- Tempo machen, ohne Druck zu machen -- SAFe® -- 25. Falle: Jeder für sich und Gott gegen alle -- Isolationismus -- Raus aus der Falle: Digitalstrategie -- 26. Falle: Rechthaberei -- Es wird gestritten -- Raus aus der Falle: Führungsstärke -- 27. Falle: Digitales Babylon -- Macht doch, was ihr wollt! -- Schuld ist natürlich die Methode -- Raus aus der Falle: Training -- Raus aus der Falle: Implementierung -- Raus aus der Falle: Schnittstellen -- 28. Falle: »Hilfe, da hat jemand ein Buch gelesen!« -- Da ist einer total begeistert ... -- Raus aus der Falle: short-term -- Raus aus der Falle: long-term -- 29. Falle: Risikobudget -- Was ist das denn? -- Raus aus der Falle -- 30. Falle: Existenzangst -- »Digitalisierung heißt Personalabbau!« -- Holzweg: Gut gemeint ist nicht gut gesagt -- Was Digitalisierung heißt - von unten betrachtet -- Raus aus der Falle: Panic Talk -- 31. Falle: Keiner weiß, wo's langgeht -- Wie geht Digitalisierung? -- Ich doch nicht! -- Raus aus der Falle: Transformational Leader -- Coole Typen: Transformational Leader -- 32. Falle: Kontext -- Woher? Warum? Worauf? -- Vom Bus gestreift: Worum geht's eigentlich? -- Viele Wege führen zum Kontext -- »Das wissen doch alle!« -- Was organisiert wird, wird gemacht -- Voll auf dem Holzweg -- 33. Falle: Remote Learning -- Wenn niemand dich sieht -- »Live« sagt noch gar nichts -- Wer so transformiert, braucht keine Feinde -- 34. Falle: Not-invented-here-Syndrom -- »Das können wir selber!« -- Nicht euer Ernst! -- Der Fluch des Erfolgs -- Die Leute vom Baum holen -- Raus aus der Falle: zweite Lösung -- Raus aus der Falle: Dritte Lösung -- Wer es besser weiß, ist noch lange kein:e Besserwisser:in -- 35. Falle: »Das geht uns nichts an!« -- Nicht für jedermann -- Das St.-Florian-Prinzip -- 36. Falle: Die Falschen diskutieren -- Data-driven. , Ist das so schwer zu verstehen? -- Explosionsartiger Erkenntnisgewinn -- Wie lange noch? -- 37. Falle: Kommunikation vor Technologie -- Jobkiller -- Die Botschaft kommt nicht rüber -- Kontext setzen -- 38. Falle: Wie wollen wir digital leben? -- Autonomes Fahren -- Eine allseitige Betrachtung fehlt -- 39. Falle: Das 30:70-Prinzip -- Warum hängen die uns ab? -- Das Prinzip -- Viel schlimmer -- Wo nicht entschieden wird -- Raus aus der Falle: Tabula rasa -- Bad Practice -- 40. Falle: Digital Readiness -- Ready or not? -- Es reicht nicht, wenn einer sich auskennt -- Beton für die Falle -- Die Mega-Lernblockade: Statusangst -- Der Mega-Lernturbo: O wie Offenheit -- Die Kompetenzillusion: Dunning-Kruger-Effekt -- Tests lügen nicht -- Was Tests noch alles aufdecken -- Weitere be(un)ruhigende Ergebnisse -- »Macht mal!« -- »Die machen das alles!« -- 41. Falle: Agilität -- Wer ist noch hier? -- Practice what you preach! -- Und wieder: der Statusvorbehalt -- Stand-ups -- Stand-up-Sterben -- 42. Falle: Sprints -- Wenn wir schon über Agilität reden, ... -- Im Tempo einer Wanderdüne -- Warum wir nicht agil sein wollen -- Ein Sprint ist keine Sonntagmorgen-Joggingrunde -- 43. Falle: Functional Stupidity -- Organisationaler Stupor -- Vom Schlechten des Guten -- Die Lösung(en) -- 44. Falle: Transition Psychology -- Der Engpass zwischen den Ohren -- Das 5D-Modell -- Nachwort mit Kaninchen -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autorin.

Weitere Ausg.: ISBN 3-648-15643-8

Sprache: Deutsch