UID:
kobvindex_ERBEBC5967553
Format:
1 online resource (210 pages)
Edition:
1
ISBN:
9783829311748
Series Statement:
Karriere in der Verwaltung
Note:
Intro -- Titelblatt -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Einleitung -- 1. Postheroisch führen - Das gewandelte Führungsbild und die besonderen Merkmale der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zur Kommunikation -- 1.1 Die Theorie sozialer Systeme im Wandel -- 1.2 Steuerbarkeit versus Nicht-Steuerbarkeit von Beziehungen -- 1.3 Die besonderen Merkmale der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zur Kommunikation -- 1.3.1 Unterschiede aus organisationaler Sicht -- 1.3.2 Unterschiede aus personaler Sicht -- 1.3.3 Nicht-Lernen ist Lernen -- 2. Mitarbeitergespräche -- 2.1 Drei formale Gesprächstypen -- 2.1.1 Das Beurteilungsgespräch -- 2.1.2 Das Kritikgespräch -- 2.1.3 Das Förder- und Beratungsgespräch -- 2.2 Führen mit Zielvereinbarungen - Die Wirkmechanismen des Förder- und Beratungsgesprächs als formales Werkzeug postheroischen Führens -- 2.2.1 Von der Handlungsanweisung zur Zielvereinbarung -- 2.2.2 Die Dimensionen der Zielvereinbarung -- 2.2.2.1 Ziele zur Zusammenarbeit -- 2.2.2.2 Ziele zur Aufgabe und Aufgabenerfüllung -- 2.2.2.3 Ziele zur Entwicklung der Organisation(-seinheit) -- 2.2.2.4 Ziele zur persönlichen Qualifizierung -- 2.2.3 Die Umsetzung im Förder- und Beratungsgespräch -- 2.2.3.1 Die zeitlichen Dimensionen des Förder- und Beratungsgesprächs -- 2.2.3.2 Checklisten des Gesprächsleitfadens -- 2.2.3.3 Vorbereitungsblatt mit Leitfragen -- 2.2.3.4 Tipps zur Gesprächsführung -- 2.2.4 Voraussetzungen und Grenzen für das Förder- und Beratungsgespräch -- 3. Zwischenmenschliche Kommunikation - Basics -- 3.1 Das Kommunikationsmodell von Watzlawick/Beavin/Jackson -- 3.1.1. Die Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren -- 3.1.2 Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt -- 3.1.3 Die Interpunktion von Ereignisfolgen -- 3.1.4 Digitale und analoge Kommunikation
,
3.1.5 Symmetrische und komplementäre Interaktionen -- 3.1.6 Hinweise zum Umgang mit symmetrischer Eskalation -- 3.1.6.1 Die Stufen symmetrischer Eskalation -- 3.1.6.2 Was motiviert Menschen zu symmetrischer Eskalation? -- 3.1.6.3 Einladungen zur symmetrischen Eskalation -- 3.1.6.4 Wirksamer Umgang mit symmetrischer Eskalation -- 3.2 Vier Seiten einer Nachricht -- 3.3 Transaktionsanalyse -- 3.3.1 Die Lebensanschauungen als Grundpositionen -- 3.3.1.1 Ich bin nicht OK - du bist OK -- 3.3.1.2 Ich bin nicht OK - du bist nicht OK -- 3.3.1.3 Ich bin OK - du bist nicht OK -- 3.3.1.4 Ich bin OK - du bist OK -- 3.3.1.5 Typische Verhaltensweisen aus den vier Grundhaltungen -- 3.3.2 Die Strukturanalyse -- 3.3.3 Die Kommunikationsanalyse (Transaktionsanalyse im engeren Sinne) -- 3.3.4 Typische Transaktionen -- 3.4 Störungen der Kommunikation -- 3.4.5 Probleme der Kommunikation zwischen Führung und Geführten -- 3.4.6 Die Organisation als Makrosystem -- 3.4.7 Die Binnenstruktur zwischenmenschlicher Kommunikation -- 3.5 Schlüsseltechniken der Führungskommunikation -- 3.5.1 Aktives Zuhören -- 3.5.2 Feedback geben und nehmen -- 3.5.3 Faires Lenken -- 3.5.3.1 Zusammenfassen -- 3.5.3.2 Vorschläge erbitten -- 3.5.3.3 Pause machen -- 3.5.4 Grundlegende Fragetechniken -- 3.5.4.1 Offene Fragen -- 3.5.4.2 Geschlossene Fragen -- 3.5.4.3 Gegenfragen -- 3.5.4.4 Suggestivfragen -- 3.5.4.5 Alternativfragen -- 3.5.5 Argumentationstechniken -- 3.5.5.1 Argumentationsfigur „Kette" -- 3.5.5.2 Argumentationsfigur „Raute" -- 3.5.5.3 Argumentationsfigur „Dialektik" -- 3.5.5.4 Argumentationsfigur „Vom Allgemeinen zum Besonderen" -- 3.5.5.5 Argumentationsfigur „Keine Alternative" -- 3.5.5.6 Argumentationsfigur „Kompromiss" -- 4. Systemisch-lösungsorientiert kommunizieren -- 4.1 Die Leistungswirksamkeit der Führungsarbeit - Kommunizieren und Beobachten als zentrale Aufgabe
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4.1.1 Merkmale der Unterscheidung zur Leistungswirksamkeit in der Arbeit von Führungskräften -- 4.1.2 Ingredienzien für ein erfolgreiches Kochrezept des Führens -- 4.1.2.1 Konstruktion sozialer Wirklichkeit (durch Beobachtung) -- 4.1.2.2 Fokussieren der Aufmerksamkeit -- 4.1.2.3 Qualität der Kommunikation -- 4.1.2.4 Entscheidungsfähigkeit durch hinreichende Komplexität -- 4.2 Grundhaltungen und Leitprinzipien -- 4.2.1 Drei Grundhaltungen aus der mitarbeiterzentrierten Gesprächsführung -- 4.2.1.1 Empathie (einfühlendes Verstehen) -- 4.2.1.2 Wertschätzung (bedingungsfreie Akzeptanz, positive Zuwendung) -- 4.2.1.3 Kongruenz (Authentizität - Echtheit - Übereinstimmung mit sich selbst) -- 4.2.1.4 Allgemeine Grundsätze personenzentrierter Gesprächsführung -- 4.2.2 Chairperson- und Störungspostualt als Leitprinzipien -- 4.2.2.1 Das Chairpersonpostulat -- 4.2.2.2 Das Störungspostulat -- 4.2.3 Die Haltung der positiven Konnotation -- 4.2.4 Der konstruktivistische Imperativ -- 4.3 Wer fragt, der führt! -- 4.3.1 Hypothesenbildung -- 4.3.2 Fragenformulierung -- 4.3.2.1 Eröffnungsfragen -- 4.3.2.2 Kontextbezogene Fragen -- 4.3.2.3 Hypothetische Fragen -- 4.3.2.4 Fragen nach Verhaltensmustern -- 4.3.2.5 Dyadische Fragen -- 4.3.2.6 Triadische Fragen -- 4.3.2.7 Fragen nach Unterschieden -- 4.3.2.8 Wunderfragen -- 4.3.2.9 Fragen nach Ausnahmen -- 4.3.2.10 Skalierungsfragen -- 4.3.2.11 Klassifikationsfragen -- 4.3.2.12 Ver-rückte Fragen -- 4.3.2.13 Übereinstimmungsfragen -- 4.3.2.14 Fragen nach Ressourcen -- 4.3.2.15 Überlebensfragen -- 4.3.2.16 Verschlimmerungsfragen -- 4.4 Die Differenzierung zwischen Beschreiben, Erklären und Bewerten -- 4.4.1 Die Ebene der Beschreibung -- 4.4.2 Die Ebene der Erklärung -- 4.4.3 Die Ebene der Bewertung -- 4.5 Problemorientierung versus Lösungsorientierung in der Kommunikation -- 4.5.1 Problemorientierte Kommunikation
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4.5.2 Lösungsorientierte Kommunikation -- 4.5.2.1 Wenn die Lösung das Problem ist -- 4.5.2.2 Wenn das Problem die Lösung für etwas ist -- 4.6 Einige theoretische Aspekte zu Lösungen zweiter Ordnung -- 4.6.1 Metaveränderungen -- 4.6.2 Der Zusammenhang zwischen der Unterscheidung von innen und außen und der Unterscheidung von Problem und Lösung -- 4.6.3 Die wichtigsten Aspekte der Lösungen zweiter Ordnung zusammengefasst -- 4.6.4 Umdeutungen -- 4.6.5 Prozessschritte zum Herbeiführen von Lösungen zweiter Ordnung -- 4.6.6 Die Grenzen der Anwendbarkeit und Leitfragen zur Erfolgsanalyse -- 4.7 Besondere Aspekte für den Erfolg in schwierigen Gesprächssituationen -- 4.7.1 Über Dauer und Inhalt des Gesprächs nachdenken -- 4.7.2 Das Ziel im Blick -- 4.7.3 Kontext bedingt das Verhalten -- 4.7.4 Stellen Sie ein gesprächsfreundliches Klima her -- 4.7.5 Beachten Sie Feedback-Regeln -- 4.7.6 Fokussieren Sie auf beobachtbares Verhalten und unterscheiden Sie die Sichtweisen -- 4.7.7 Konnotieren Sie stets positiv -- 4.7.8 Üben Sie Kritik ausschließlich unter vier Augen -- 4.7.9 Sorgen Sie für ein gutes Ende -- 4.8 Erfolgreich Scheitern in schwierigen Gesprächssituationen -- 4.8.1 Nutzen Sie die Wirkung der selbsterfüllenden Prophezeiung -- 4.8.2 Vergessen Sie das Ziel -- 4.8.3 Dreschen Sie Killerphrasen -- 4.8.4 Beurteilen Sie (werten Sie) möglichst zügig und häufig -- 4.8.5 Bagatellisieren Sie -- 4.8.6 Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner nicht für voll -- 4.8.7 Machen Sie Vorwürfe -- 4.8.8 Zeigen Sie sich autoritär, erteilen Sie Befehle -- 4.8.9 Überreden Sie mit Ihrer Sicht (der einzig richtigen) -- 4.8.10 Warnen und drohen Sie -- 4.8.11 Eröffnen Sie die Inquisition -- 4.8.12 Bieten Sie Ratschläge und Lösungen an -- 5. Postheroisch führen in Gruppen und Teams -- 5.1 Moderation - Der besondere kommunikative Ansatz in Gruppenkontexten -- 5.1.1 Etymologisches
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5.1.2 Wozu systemische Moderation? -- 5.1.2.1 Management sozialer Kompetenz -- 5.1.2.2 Exkurs zum Axiom „Inhalt und Beziehung" -- 5.1.2.3 Die Fokussierung der Aufmerksamkeit -- 5.1.3 Mäßigende Interventionen in Bezug auf die Akteure -- 5.1.4 Systemische Hinweise zur Fokussierung der Aufmerksamkeit im Moderationsprozess -- 5.1.4.1 Drei Arten von Akteuren -- 5.1.4.2 Rundenarbeit -- 5.1.4.3 Prozessgestaltung und Beziehungsklärung in der Eröffnungsphase -- 5.1.4.4 Umgang mit Widerstand im Moderationsprozess -- 5.1.4.5 Visualisierung im Moderationsprozess -- 5.1.4.6 Der richtige Einsatz des Flipcharts -- 5.1.4.7 Der richtige Einsatz der Pinnwand -- 5.1.4.8 Der Einsatz der Abfragetechniken -- 5.1.4.9 Punktabfragen -- 5.1.4.10 Die Zurufabfrage -- 5.1.4.11 Die Kartenabfrage -- 5.1.4.12 Prozessreflexion zum Abschluss eines Meetings -- 5.2 Dialogisch anstatt „Dagegen!" - Der Dialog als Grundlage der Potentialentfaltung in Gruppen und Teams -- 5.2.1 Was mit Dialog gemeint ist -- 5.2.1.1 Instabilität des Containers -- 5.2.1.2 Instabilität im Container -- 5.2.1.3 Erkundungen im Container -- 5.2.1.4 Kreativität im Container -- 5.2.2 Diskussion und Dialog im Unterschied zueinander -- 5.2.3 Die Dialog-Regeln -- 5.3 Kommunikativ von der Personal- zur Organisationsentwicklung - Der Workshop als Entwicklungsplattform -- 5.3.1 Vor dem Workshop -- 5.3.2 Die Durchführung des Workshops -- 5.3.2.1 Ankommen -- 5.3.2.2 Thema/Programm -- 5.3.2.3 Bearbeitung -- 5.3.2.4 Ergebnissicherung -- 5.3.2.5 Abschluss -- 5.4 Open Space - der besondere Workshop für Großgruppen -- 5.4.1 Organisation und Themenbearbeitung bei der OST -- 5.4.2 Prozessgestaltung, Prinzip und Regeln der OST -- 5.4.2.1 Phase 1 „Themen sammeln" -- 5.4.2.2 Phase 2 „Themen bearbeiten" -- 5.4.2.3 Phase drei „Status sichten" -- 5.4.2.4 Phase vier „Arbeitsgruppen bilden"
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5.4.3 Exemplarischer Agendavorschlag für einen Open Space
Additional Edition:
Print version: Schleiken, Thomas Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung Wiesbaden : Kommunal- und Schul-Verlag Wiesbaden,c2015 ISBN 9783829311199
Keywords:
Electronic books.
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https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=5967553
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