UID:
kobvindex_ERBEBC6677634
Format:
1 online resource (537 pages)
Edition:
3
ISBN:
9783945997024
Note:
Intro -- Impressum -- Der Leitfaden zum CBOK -- Vorwort -- Geleitwort des Präsidenten der ABPMP -- Vorwort zur 2. Version - Die Entstehungsgeschichte und Zielsetzung des BPM CBOK® (Auszug) -- Die Entstehung dieser 3. Version -- Grundsätze für die Überarbeitung -- Inhalt -- Vorwort des Past President der ABPMP -- ABPMP - International Association of Business Process Management Professionals -- 1 Einführung -- 1.1 Der Leitfaden zum CBOK -- 1.2 Zweck des Leitfadens zum BPM CBOK® -- 1.3 Status und Feedback -- 1.4 CBOK-Struktur/Zusammenfassung der Kapitel -- 1.4.1 Business Process Management (Kapitel 2) -- 1.4.2 Prozessmodellierung (Kapitel 3) -- 1.4.3 Prozessanalyse (Kapitel 4) -- 1.4.4 Prozessdesign (Kapitel 5) -- 1.4.5 Prozessleistungsmessung (Kapitel 6) -- 1.4.6 Prozesstransformation (Kapitel 7) -- 1.4.7 Prozessorganisation (Kapitel 8) -- 1.4.8 Unternehmensprozessmanagement (Kapitel 9) -- 1.4.9 BPM-Technologien (Kapitel 10) -- 1.5 Nutzen des BPM -- 1.5.1 Nutzen für das Unternehmen -- 1.5.2 Vorteile für die Kunden -- 1.5.3 Vorteile für das Management -- 1.5.4 Nutzen für die beteiligten Mitarbeiter -- 1.6 BPM-Begriffsübersicht -- Literatur zu Kapitel 1 -- 2 Business Process Management -- Gartners Ausblick für Business Process Management -- 2.1 Definitionen -- 2.1.1 Business, Organisation, Unternehmung -- 2.1.2 Prozess -- 2.1.3 Business Process Management -- 2.2 Kernkonzepte des Business Process Management -- 2.2.1 Managementdisziplin und unterstützende Technologien -- 2.2.2 Wertschöpfung für den Kunden -- 2.2.3 Prozesssicht und Organisationssicht -- 2.2.4 Ganzheitliches Prozessmanagement -- 2.2.5 Prozessleistungsmessung -- 2.2.6 Verbindlichkeit im Unternehmen -- 2.3 Der BPM-Zyklus -- 2.4 Prozessarten -- 2.4.1 Ausführungsprozesse (Primärprozesse) -- 2.4.2 Unterstützungsprozesse -- 2.4.3 Führungsprozesse -- 2.5 Arten von Aktivitäten
,
2.5.1 Wertschöpfung -- 2.5.2 Schnittstellen -- 2.5.3 Kontrolle und Kontrollaktivitäten -- 2.6 Entwicklung der BPM-Fähigkeiten mit Reifegradmodellen -- 2.7 Rollen im Prozessmanagement -- 2.7.1 Prozessverantwortliche (process owner) -- 2.7.2 Prozessmanager -- 2.7.3 Projektmanager als Prozessmanager -- 2.7.4 Prozesskoordinator (process steward) -- 2.7.5 Prozess-Champion (process leader) -- 2.7.6 BPM-Experte -- 2.7.7 Prozess-Office (process governor) -- 2.7.8 Andere Schlüsselrollen -- 2.8 Ein Bezugsrahmen zum BPM -- 2.9 Kritische Erfolgsfaktoren für BPM -- 2.9.1 Abstimmung von Strategie, Wertschöpfungskette und Geschäftsprozess -- 2.9.2 Ziele -- 2.9.3 Unterstützung durch die Unternehmensleitung -- 2.9.4 Prozessverantwortung (Process Ownership) -- 2.9.5 Kennzahlen, Messgrößen und Prozess-Monitoring -- 2.9.6 Unternehmenspraxis -- 2.9.7 Technologie spielt nicht die Hauptrolle in der BPM-Umsetzung -- 2.9.8 „Top-down" zu einem Paradigmenwechsel -- 2.10 Aktionsfelder des BPM-Experten -- 2.11 Kernaussagen -- Literatur zu Kapitel 2 -- 3 Prozessmodellierung -- Vorwort -- 3.1 Einführung -- 3.1.1 Modellierung von Geschäftsprozessen -- 3.1.2 Prozessmodelle -- 3.1.3 Prozesselemente und Werkzeuge -- 3.2 Zweck der Prozessmodellierung -- 3.3 Weit verbreitete Notationen zur Prozessmodellierung -- 3.3.1 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 -- 3.3.2 Swimlanes -- 3.3.3 Flussdiagramm/Folgeplan -- 3.3.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) -- 3.3.5 Unified Modeling Language (UML) -- 3.3.6 IDEF-O -- 3.3.7 Wertstromdiagramm (Value Stream Mapping) -- 3.3.8 Neue Standards - Case Management Model and Notation, Decision Model and Notation -- 3.4 Spezialisierte Ansätze zur Prozessmodellierung -- 3.4.1 Wertschöpfungskette (Value Chain) -- 3.4.2 SIPOC -- 3.4.3 Systemdiagramm -- 3.5 Ebenen von Prozessmodellen -- 3.5.1 Blickwinkel und Prozessebenen
,
3.6 Sichten der Prozessmodellierung -- 3.6.1 Prozesssicht -- 3.6.2 Organisationssicht -- 3.6.3 IT-Systemsicht -- 3.6.4 Datensicht bzw. Geschäftsvokabular -- 3.6.5 Risikosicht -- 3.7 Bottom-Up- und Top-Down-Modellierung -- 3.8 Erhebung von Informationen -- 3.8.1 Beobachtung -- 3.8.2 Laufzettel -- 3.8.3 Interview -- 3.8.4 Fragebogen und schriftliche Rückmeldung -- 3.8.5 Erhebungsworkshop -- 3.8.6 Virtuelle Konferenz -- 3.8.7 Dokumentenstudium -- 3.9 Beteiligte an Prozessmodellierungen -- 3.10 Entwurfsmuster und Referenzmodelle -- 3.10.1 Modellierung mit Frameworks -- 3.10.2 Nutzung von Referenzmodellen -- 3.11 Modellierungstechniken und -Tools -- 3.11.1 Whiteboards und Flip Charts -- 3.11.2 Posterwände und Moderationskarten -- 3.11.3 Zeichen-Tools und andere Dokumentationshilfen -- 3.11.4 Elektronische Modellierungs-Tools -- 3.12 Prozessvalidierung und -simulation -- 3.12.1 Nutzen der Prozesssimulation -- 3.12.2 Tools und Umgebungen -- 3.12.3 Technische Simulation/Belastungsprüfung -- 3.13 Kernaussagen -- Literatur zu Kapitel 3 -- 4 Prozessanalyse -- Vorwort -- Einleitung -- 4.1 Verständnis -- 4.2 Bedeutung -- 4.3 Anlässe -- 4.3.1 Kontinuierliches Monitoring -- 4.3.2 Besondere Vorkommnisse -- 4.4 Rollen in der Prozessanalyse -- 4.4.1 Optimale Teameigenschaften -- 4.4.2 Rollen und Verantwortlichkeiten -- 4.5 Vorbereitung der Prozessanalyse -- 4.5.1 Auswahl des Prozesses -- 4.5.2 Umfang der Analyse -- 4.5.3 Vorgehen, Methoden und Techniken auswählen -- 4.5.4 Analysetätigkeiten -- 4.5.5 Das Unternehmensumfeld verstehen -- 4.5.6 Die Unternehmenskultur verstehen -- 4.5.7 Leistungskennzahlen -- 4.5.8 Interaktionen mit Kunden -- 4.5.9 Schnittstellen -- 4.5.10 Geschäftsregeln -- 4.5.11 Kapazität -- 4.5.12 Engpässe -- 4.5.13 Varianten -- 4.5.14 Kosten -- 4.5.15 Menschen als Prozessbeteiligte -- 4.5.16 Prozesskontrollen -- 4.5.17 Sonstige Faktoren
,
4.6 Informationen erheben -- 4.6.1 Analyse des betrieblichen Umfeldes -- 4.6.2 Informationssystem-Analyse -- 4.6.3 Analysetechniken -- 4.6.4 Analyse der Mitarbeiterleistung -- 4.7 Analyseergebnisse dokumentieren -- 4.8 Weitere Überlegungen -- 4.9 Zusammenfassung -- 4.10 Kernaussagen -- 5 Prozessdesign -- Vorwort -- Einleitung -- 5.1 Was ist Prozessdesign? -- 5.1.1 Prozessdesign -- 5.1.2 Warum überhaupt Prozessdesign? -- 5.2 Grundlagen des Prozessdesigns -- 5.2.1 Prozessmodelle sind keine „Unternehmensarchitekturmodelle" -- 5.2.2 Startbedingungen -- 5.2.3 Datenerfassungsstandards festlegen -- 5.2.4 Management des Prozessdesigns -- 5.3 Arbeitsabläufe - der Ist-Zustand bzw. der „aktuelle Zustand" -- 5.3.1 Eine solide Grundlage für den Change bereiten -- 5.3.2 Management der Prozessinformationen -- 5.3.3 Modellebenen -- 5.3.4 Aktualisierung -- 5.3.5 Der aktuelle Betrieb -- 5.4 Strategische Änderungen -- 5.5 Prozessanalyse - das Geschäft verstehen lernen -- 5.6 Prozess- und Workflow-Design - Das Soll-Design erstellen -- 5.6.1 Evolutionäres Management: per Change die Geschäftsentwicklung steuern -- 5.6.2 Den neuen Prozess entwerfen -- 5.6.2.1 Soll-Prozessdesign -- 5.6.2.2 Aktivitäten innerhalb des neuen Prozesses festlegen -- 5.6.2.3 Änderungen auf Aufgaben- und Szenario-Ebene -- 5.6.2.4 Geschäftsregeln - das ewige Streben nach Verbesserung -- 5.7 Änderungsmanagement - Change Management -- 5.8 Analyse und Design der IT-Infrastruktur -- 5.9 Modellierung durch Simulation -- 5.10 Schlussfolgerungen -- 5.11 Kernaussagen -- 6 Prozessleistungsmessung -- 6.1 Bedeutung und Nutzen -- 6.2 Indikatoren der Prozessleistung -- 6.3 Überwachen und Steuern -- 6.4 Methoden der Prozessleistungsmessung -- 6.4.1 Erhebung der Prozesskosten -- 6.4.2 Wertstromanalyse -- 6.5 Entscheidungshilfen für Prozessverantwortliche -- 6.6 Veränderungsmanagement -- 6.7 Kernaussagen
,
Literatur zu Kapitel 6 -- 7 Prozesstransformation -- 7.1 Transformation ist mehr als Verbesserung -- 7.1.1 Warum eine grundlegende Veränderung? Warum ist Verbesserung nicht gut genug? -- 7.1.2 Transformation und Verbesserung -- 7.1.3 Strategischer Einsatz von Veränderung: kein kurzfristiger Gewinn -- 7.1.4 Transformation angehen: Nichts für schwache Nerven -- 7.2 Verpflichtungen der obersten Führung -- 7.2.1 Langfristiges Engagement -- 7.2.2 Was von der obersten Führung gebraucht wird -- 7.2.3 Was wird von der Leitung der betroffenen Geschäftseinheit gefordert? -- 7.3 Change Management -- 7.3.1 Was ist Change Management? -- 7.3.2 Warum ist Change Management für BPM-Verantwortliche wichtig? -- 7.3.3 Erwartungen -- 7.3.4 Die Planung von Change-Management-Aktivitäten -- 7.3.5 Mitarbeiter -- 7.3.6 Stakeholder-Management -- 7.3.7 Engagement des Managements -- 7.3.8 Vision -- 7.3.9 Aufbauorganisation -- 7.3.10 Unternehmensentwicklung -- 7.3.11 Kommunikation -- 7.3.12 Abstimmung -- 7.3.13 Support -- 7.3.14 Messung und Steuerung der Leistung -- 7.4 Bereit sein für die Prozessveränderung -- 7.4.1 Ein veränderungsbereiter Betrieb -- 7.4.2 Finanzierung: immer ein Problem -- 7.4.3 Die Ziele der Transformation verstehen - eine gemeinsame Sprache sprechen -- 7.4.4 Die Ressourcen: Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten -- 7.5 Veränderung des Geschäfts: Erreichen des Optimums -- 7.5.1 Ein Win-Win-Ergebnis generieren -- 7.5.2 Der Stand der Technologie -- 7.5.3 Die Rolle eines BPMS in der Transformation -- 7.5.4 Transformation statt punktuelle Verbesserung -- 7.5.5 Leistungsmessung und Rückmeldungen -- 7.6 Nachhaltige Optimierung -- 7.7 Kernaussagen -- 8 Prozessorganisation -- Vorwort -- 8.1 Einführung -- 8.2 Das prozessorientierte Unternehmen -- 8.3 Der Weg zum prozessorientierten Unternehmen -- 8.4 Koordinationsformen -- 8.4.1 Prozess-Governance
,
8.4.2 Prozessrat
Additional Edition:
Print version: EABPM, European Association of Business Process Management BPM CBOK® – Business Process Management BPM Common Body of Knowledge, Version 3.0 Gießen : Dr. Götz Schmidt,c2015 ISBN 9783921313916
Keywords:
Electronic books.
URL:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=6677634
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