UID:
almafu_9960878213102883
Umfang:
1 online resource (258 pages)
Ausgabe:
1. Auflage 2021
ISBN:
3-648-14275-5
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3-648-14274-7
Serie:
Haufe Fachbuch
Inhalt:
Long description: Es ist nicht leicht, eine Führungskraft zu sein – aber man kann es lernen. Gudrun Happich hat das essenzielle Praxiswissen kompakt gebündelt. Sie beschreibt, wie man sich als Führungskraft ein realistisches Bild seiner neuen Position verschafft, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einstellt und die ersten 100 Tage und alle weiteren Herausforderungen erfolgreich meistert.Tipps und Handlungsempfehlungen zeigen, wie man auch auf scheinbar unlösbare Anforderungen souverän reagiert.Der Titel ist Sieger des Publikumspreises getAbstract Reader's Choice Award 2021.Inhalte:Die Rolle als FührungskraftDen eigenen Führungsstil findenZwischen Team und Chefetage handlungsfähig bleibenCodes & Hidden Agenden in der Top-Etage entschlüsselnChefs überzeugenSouverän mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehenTypen, Strategien und Fallen - dauerhaft enorm leistungsfähig bleibenMitarbeiter zur Ergebnisverantwortung bewegenAus dem Hamsterrad aussteigenZeit für Führung und Wesentliches gewinnenSurvival of the Smartest: praktische Anwendungen
Inhalt:
Biographical note: Gudrun Happich Gudrun Happich ist Dipl.-Biologin, Unternehmerin und Inhaberin von Galileo . Institut für Human Excellence. Sie ist u.a. Senior Coach (DBVC), Master Certified Coach MCC (ICF), Executive-Business-Coach, Buchautorin, Bloggerin und Podcasterin.
Anmerkung:
PublicationDate: 20210113
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Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein.
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4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt.
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10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf.
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14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste.
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19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden.
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24.1 Was den guten Coach ausmacht.
Weitere Ausg.:
ISBN 3-648-14273-9
Sprache:
Deutsch
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