UID:
kobvindex_ERBEBC7233576
Umfang:
1 online resource (242 pages)
Ausgabe:
1
ISBN:
9783896443427
Anmerkung:
Intro -- Inhalt -- 1 Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements -- Definition des strategischen Wertschöpfungsmanagements -- Was bedeutet „strategisch"? -- Wertschöpfung ist die Differenz zwischen der von der Unternehmung abgegebenen Leistung und der von der Unternehmung übernommenen Vorleistung -- Der Fokus des Wertschöpfungsmanagements liegt auf der Wertkette als eigentlichen Ort der Wertschöpfung -- Betrachtet werden sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensübergreifende Wertkette -- Es bestehen unterschiedliche Definitionsansätze des Managements -- Institutioneller Ansatz des Managements -- Management als Querschnittsfunktion -- Prozessualer Ansatz: Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozess -- Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell -- Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäß einer empirischen Tätigkeitsanalyse -- Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg -- Der Schwerpunkt der Vorlesungsreihe ist das strategische Wertschöpfungsmanagement in den Bereichen Supply Management, Logistik und Supply Chain Management -- Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung -- Überblick über die für das strategische Wertschöpfungsmanagement relevanten Theorien -- Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) -- Burgeimann zeigt in seinem Model, dass die Strategiegenese kein singulärer Prozess ist -- Der General Management Ansatz: Der St.Galler Management Navigator nach Müller-Stevens / Lechner -- Arbeitsfeld 2: Positionierung -- Arbeitsfeld 3: Wertschöpfung -- Wertschöpfung für die Kunden -- Entwicklung der Wertschöpfung -- Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung -- Arbeitsfeld 4: Veränderung -- Der General Management Ansatz
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Besonderheiten des General Management Ansatzes -- Zusammenfassung -- Literatur -- 3 Bedeutung von Einkauf und Supply Management -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Aktuelle Trends im Wettbewerbsumfeld führen zu einer gestiegenen Bedeutung des Supply Management -- Die eigene Wertschöpfungstiefe der Unternehmen ist in vielen Branchen schon unter 50% gefallen und der Trend hält an - Mehr als 50% der Gesamtkosten entfallen auf Kostenpositionen, die der Einkauf beeinflussen kann -- Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen -- Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten -- Je geringer die Marge, desto bedeutender ist die Auswirkung einer Kostenreduktion auf den Profit. Bei einer Marge von 3% entspricht 1% Materialkostensenkung einer Umsatzsteigerung von ca. 20% -- Exakte Berechung: Die Gewinnwirkung der Materialkostensenkung und der Umsatzsteigerung müssen identisch sein -- Exakte Berechnung: Die Umformung der Gleichungen ergibt eine Formel für die notwendige Umsatzsteigerung bei gegebener Materialkostensenkung -- Exakte Berechnung: Die Berechnung der Umsatz- und Materialkosten-Deltas ergibt sich wie folgt -- Der Teufelskreis der Komplexität kann einen Komplexitätsanstieg entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewirken -- Die Auswirkung der Globalisierung auf das Supply Management -- Financial Impact des Supply Management -- Der Einkauf hat sich in Best Practice Unternehmen vom „Bestellschreiber" zur strategisch relevanten Funktion, dem Supply Management, entwickelt -- Begriffliche Entwicklungsstufen hin zum Supply Management -- Definition: Supply Management ist die ganzheitliche, integrative, beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette
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Lernen von den Besten erlaubt schnelle Fortschritte -- Die Quelle an „Good Practices" ist nahezu unerschöpflich -- Der Supply Management Navigator™ zeigt ähnlich einer Landkarte übersichtlich alle Handlungsfelder auf, die zum erfolgreichen Supply Management notwendig sind -- An einer großen Managementforschungsstudie zur Zukunft von Einkauf und Supply Management haben von 705 angefragten Unternehmen 180 mit folgender Branchenzugehörigkeit teilgenommen -- Der Einkauf ist und bleibt eines der wichtigsten Top-Management-Themen -- Die Resultate der Studie bestätigen die Aussagen bzgl. sinkender Wertschöpfungstiefen - 71% der antwortenden Unternehmen haben ihre eigene Wertschöpfungstiefe auf unter 60% reduziert -- Der Aufgabenschwerpunkt im Einkauf verschiebt sich von den rein operativen Aufgaben hin zu den Aufgaben des Supply Managements -- 16% der antwortenden Unternehmen sind bei der Realisierung erfolgreicher Supply Management Praktiken weit fortgeschritten -- Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Ausgewählte Module des Supply Management Navigator - Supply Strategie und Supply Organisation -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Supply Strategien als Managementmodul des Supply Management Navigator -- Supply Management Strategien stellen strategische Programme innerhalb der Strategien-Hierarchie eines Unternehmens dar -- Supply Strategien setzen je nach Aggregationsstufe auf unterschiedlichen Ebenen an -- Die Entwicklung von Supply Strategien folgt einem 5-Stufen-Prozess -- Opportunities" und "threats" können anhand einer beschaffungsmarktbezogenen Branchenstrukturanalyse identifiziert werden -- Der "business impact" setzt sich aus dem "cost impact on external expenditure" und dem "impact on value added" zusammen
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Die Einordnung der einzelnen "Supply Categories" in das Supply Management Portfolio erlaubt die Ableitung generischer Supply Strategien -- In einem nächsten Schritt geht es darum, die individuelle Ausgestaltung der Supply Strategien für die einzelnen "Supply Categories" festzulegen -- Die Supply Strategie für eine "Supply Category" kann dabei entweder kurzfristig ... -- ... oder langfristig ausgelegt sein -- Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung von Supply Strategien -- Supply Organisation als Managementmodul des Supply Management Navigator -- Die Koordination (zunehmend global) verteilter Divisionen macht Supply Management zu einer herausfordernden Aufgabe -- Eine Vielzahl an Einflussgrößen beeinflussen die Ausgestaltung der Supply Organisation -- Eine Supply Organisation kann anhand von 6 Dimensionen charakterisiert werden -- Zunächst muss unternehmensindividuell festgelegt werden, was strategisches und was operatives Supply Management beinhaltet -- Dann ist zu klären, was zentral und dezentral organisiert werden soll -- Das "Lead Buyer Concept" vereinigt die Stärken einer dezentralisierten mit denen einer zentralisierten Supply Organisation -- International Procurement Offices (IPOs) koordinieren die grenzüberschreitenden Aktivitäten des Supply Management Departments. -- Ein Global Procurement Office (GPO) koordiniert weltweite Supply-Netzwerke -- Zusammenfassung -- Literatur -- 5 Aktuelle Themen im Supply Management - Outsourcing -- Der Research Framework des SMI™ -- Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ -- Das Supply Value Management ist eines der wichtigsten Management-Module des Supply Management Navigators -- Supply Value Management beinhaltet die Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe - diese ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen
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Definition von Kernkompetenzen - theoretisch eindeutig, praktisch schwierig -- Beispiele für Kern Kompetenzen -- (Out-)Sourcing-Entscheidungen sind über die Kernkompetenzen hinaus abhängig vom jeweiligen Supply Risiko -- Das Supply Risiko und seine Hauptquellen im Detail -- Die Wahl des jeweiligen Lieferanten ist abhängig von dessen Wert für das Unternehmen -- Competitive Advantages sind nicht nur durch Kostenführerschaft zu erreichen -- Ein intuitives Modell zur Bestimmung des „Supplier Value": Das „E-E-R-Modell -- (1) Supplier Efficiency: Zur Bewertung der Effizienzpotentiale der Lieferanten dienen die klassischen Kriterien „Kosten, Zeit und Qualität -- (2) Supplier Effectiveness: Inwieweit erhöhen die einzelnen Zulieferer den „Customer Value" sowie die Kundenorientierung? -- (3) Supplier Risk: Lieferantenbewertung in Hinblick auf Risikoteilung, -minimierung sowie -vermeidung -- Bis 2005 wird eine zum Teil erhebliche Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe erwartet -- Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten -- Zusammenfassung -- Literatur -- 6 Aktuelle Themen im Supply Management - Global Sourcing -- Value Chain Fragmentation -- Global Sourcing Developments -- Globalization is the Primary Driving Behind Global Sourcing -- PSM as a Strategic Weapon -- Cost Elements of Global Sourcing -- Total Cost Reduction Drives Global Sourcing -- Opportunities and Risks -- Attractiveness of Sourcing Countries -- Attractive Sourcing Countries -- Supplies Suitable for Global Sourcing -- Supplies Not Suitable for Global Sourcing -- Illustrative case -- The Importance of On-Site Visits -- Typical Supplier On-Site Visit Process -- Impact from continuous supplier development on time, cost and quality -- Supplier Development Actions -- The Purchasing Channel -- Global Sourcing Best Practices -- Summary -- Literature Overview
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7 Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement
Weitere Ausg.:
Print version: Jahns, Christopher Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733429
Schlagwort(e):
Electronic books.
URL:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233576
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