Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 online resource (160 pages).

Edition: 1. Auflage 2019

ISBN: 3-7910-4568-7 , 3-7910-4567-9

Series Statement: Systemisches Management

Content: Long description: Parallel zum Anstieg von Arbeitsdichte, Schnelligkeit und Komplexität der Arbeitswelt nimmt die Anzahl psychischer Belastungsstörungen zu. Systemisch betrachtet unterliegen Wirtschaftswelt und Gesellschaft einem gemeinsamen Paradigma, aus dem nicht nur das Verhaltensmuster Stress entsteht, sondern auch die Überbeanspruchung allgemeiner Ressourcen. Aber wie kommt es, dass ein derart schädliches Phänomen im Unternehmensalltag immer noch so wenig hinterfragt wird?Basierend auf ihrem praktischen Erfahrungsschatz beleuchten die Autorinnen die vermeintlich unumstößlichen Regeln der Wirtschafts- und Arbeitswelt und plädieren dafür, Handlungsspielräume wiederzuentdecken. Sie entwerfen ein Modell, das finanziellen Erfolg, Mitarbeiterbefinden und Wechselwirkungen des Unternehmens mit Umwelt und Gesellschaft verknüpft und geben praktische Tipps für ein Handeln, das zu einem ganzheitlicheren Unternehmenserfolg führt.

Content: Biographical note: Cristina Barth Frazzetta Dr. Cristina Barth Frazzetta studierte zunächst Pharmazie, danach legte sie das Vorexamen in Germanistik und Biologie mit den Nebenfächern Philosophie und Politologie ab, bevor sie 1976 das Studium der Medizin in Bonn, Berlin und Rochester/USA absolvierte und 1982 mit der Approbation und Promotion zum Dr. med. abschloss. Insgesamt war sie 14 Jahre ärztlich tätig. 1996 machte sie sich nach Weiterbildungen in Coaching, Prozessmanagement, Kommunikationspsychologie und systemischer Business-Aufstellung als freiberufliche Beraterin selbstständig. Ihre Beratungsschwerpunkte sind Leadership-Coaching im Topmanagement, Teambuilding, Konfliktmediation, Begleitung von Veränderungsprozessen und Health-Coaching. 2001 gründete sie das Hamburger Beratungsunternehmens d4b. 2009 gründete sie CBF Coaching und Toscana Coaching Retreats mit dem Fokus auf Executive Coaching, Teambuilding und Burn-out-Präventionsmaßnahmen in internationalen Wirtschaftsunternehmen. Sie ist heute ECA (European Coaching Association)-zertifizierter Master-Business-, Health- und Lehr-Coach mit eigenem Lehrinstitut. Claudia James Claudia James studierte Ostslavistik und systematische und historische Musikwissenschaften in Hamburg und St. Petersburg, Russland. Nach dem Studium war Claudia James als Produktmanagerin zunächst in einem russischen, dann in einem amerikanischen Food-Unternehmen tätig. Im Libanon baute sie erfolgreich eine Firma für Hygieneberatung und Vermarktung von Desinfektionsmitteln in Krankenhäusern auf. Zurück in Hamburg bekleidete Claudia James ab 2002 verschiedene Führungspositionen bei der BODE Chemie GmbH, einem Tochterunternehmen der BEIERSDORF AG, u. a. als Director Marketing und als Mitglied der Geschäftsleitung. 2009 wurde das Unternehmen von der PAUL HARTMANN AG übernommen, einem Konzern für Medizin- und Pflegeprodukte. Als Teil der Unternehmensführung begleitete und gestaltete sie den Change der Tochtergesellschaft zur eigenständigen Business Unit. Aktuell berät Claudia James als Senior Expert Marketing bei der Knieler & Team GmbH Konzerne aus der Healthcare-Branche.

Note: PublicationDate: 20190905 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- »Die Wirtschaft hat dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt.« Angela Merkel, Festrede zu 100 Jahren ILO 2019 -- 1 Einleitung -- 1.1 Die Freude an der Arbeit - wohin ist sie verschwunden? -- 1.2 Das Machbarkeitsparadigma -- 1.3 Leben und Arbeiten - ein gemeinsames Ganzes -- 1.4 Effizienzsteigerung - eine moderne Seuche? -- 1.5 Paradigmen als Programm -- 1.6 Erfolgreich sein - aber ausgewogen -- 2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben - oder: Was bedeutet Erfolg? -- 2.1 Von der kurativen Medizin zur Prävention -- 2.2 Handlungsspielräume wiederentdecken und ausweiten -- 3 Das Machbarkeitsparadigma - Versuch einer historischen Herleitung -- 3.1 Der Bausatz des Universums -- 3.1.1 »Der Da-Vinci-Code« -- 3.1.2 Die Erfolgsgeschichte des Zerlegens -- 3.2 Jede Methode hat ihre Grenzen -- 3.3 Fragmentierung unserer Gesellschaft -- 4 Die Macht der Paradigmen -- 4.1 Der menschliche Kompass -- 4.1.1 Persönliche Survival-Kits -- 4.1.2 Die Unumstößlichkeit erlernter Lösungsmuster -- 4.1.3 Oder: Muster umstoßen als neue Lösung -- 4.1.4 Den Werkzeugkasten ausbauen -- 5 Wirtschaft und Gesundheit - Wohlstand basiert auf beidem -- 5.1 Zwei Seiten einer Medaille -- 5.2 Erschöpfung als Maßstab für Erfolg? -- 5.3 Sinnvolle Prozesse sind nicht zwangsläufig sinnstiftend -- 5.4 Analyse bis zur Paralyse -- 5.5 »Müßiggang ist aller Laster Anfang« oder »Dem Glücklichen schlägt keine Stunde«? -- 5.6 Was Menschen als Glück empfinden -- 5.7 Lemminge begehen keinen Suizid - sie überschätzen ihre Kräfte -- 6 Unternehmenskultur und Machbarkeit -- 6.1 Unternehmenskultur als Prägung -- 6.2 Zukunft ohne Gegenwart -- 6.3 Machtmissbrauch oder Führung? -- 6.4 Wenn Unternehmensleitbilder mehr als nur Worthülsen sein sollen -- 6.4.1 Erwünschtes Verhalten ableiten. , 6.4.2 Gelebte Leitwerte bestimmen auch die Arbeitszufriedenheit -- 6.4.3 Wahrnehmung: das beste Mittel zur Wertschätzung -- 6.4.4 Machbarkeit als Werte-Killer -- 7 Machbarkeit und Ohnmacht in der Medizin -- 7.1 Von der Verleugnung der Ohnmacht -- 7.2 Agieren bis zur Erschöpfung -- 7.3 Mehr vom Gleichen bringt mehr vom Gleichen -- 7.3.1 Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann -- 7.4 Bauchgefühl wagen -- 8 Wie das Machbarkeitsparadigma das Handeln in Unternehmen bestimmt -- 8.1 Im Bann der Kennzahlen -- 8.2 Was ist wirtschaftlich? -- 8.3 Hinterfragen ist erlaubt -- 8.4 Plan und Planerfüllung(swahn) -- 8.4.1 Der Plan: erzwungene Selffulfilling Prophecy -- 8.4.2 Wenn der Sinn dem Plan zum Opfer fällt -- 8.5 Systemisch handeln als Alternative -- 8.6 Kann Planerfüllung Sinnerfüllung sein? -- 8.7 Chancen sind wie Sonnenuntergänge - wer zu lange wartet, verpasst sie -- 8.8 Realität ist für jeden etwas anderes -- 8.9 Wir sind am besten in der Ergänzung -- 8.9.1 Die »Energizing Preference« -- 8.9.2 Die »Attention Preference« -- 8.9.3 Die »Decision Preference« -- 8.9.4 Die »Lifestyle Preference« -- 8.10 Diversity beginnt schon unter Gleichen -- 8.11 Planer an den Schaltstellen -- 8.12 Vor lauter Zahlen den Sinn nicht aus den Augen verlieren -- 8.13 Aufwand reduzieren, Sinnhaftigkeit und Motivation steigern -- 8.14 Flexibilisierung anstatt starrer Planerfüllung -- 8.15 Auch ganzheitlicher Erfolg braucht Kennzahlen -- 9 Machbarkeit ausbalancieren -- 9.1 Erst verstehen - dann handeln -- 9.2 Der eigenen Wahrnehmung vertrauen -- 9.3 Werte und Ethik: wirksame Instrumente zur inneren Stärkung -- 9.4 Aus dem Labor zurück in die Realität -- 9.4.1 Von der Schwierigkeit, Stroh zu Gold zu spinnen -- 9.4.2 Das System selbst nutzen -- 9.5 Der Zusammenhang zwischen Mikro- und Makroebene sind wir. , 9.6 Effizienzsteigerung als falsch verstandene Optimierung -- 9.7 Verantwortung für das Wichtige übernehmen -- 9.7.1 Richtig aussortieren - Priorisierung nutzen -- 9.7.2 Wer loslässt, hat die Hände frei für etwas anderes -- 9.8 Entlastung anstelle von Druck -- 10 Balance ist Führungsthema -- 10.1 »Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust« -- 10.1.1 Realität anerkennen -- 10.2 Das Netzwerk weben -- 10.2.1 Intrige und Diplomatie - zwei ungleiche Schwestern -- 10.3 Netzwerken mit Diversität -- 10.4 Selbstreflexion und echte Neugier -- 10.4.1 Ohne Fremdbild geht es nicht -- 10.5 Wir wissen mehr als wir denken -- 10.6 Empathie als Kompass -- 10.7 Fordern und fördern - nicht über- oder unterfordern -- 10.8 »Wo gelacht wird, sind noch Kapazitäten frei« -- 10.9 Die Klaviatur der Führungsstile -- 10.9.1 Flexibel variieren können -- 10.10 Weiterentwicklung - ein stetiger Fluss -- 10.10.1 Der Mix macht's -- 10.10.2 Man sieht sich mindestens zwei Mal im Leben -- 10.10.3 Die eigene Unit als Marke -- 10.10.4 Heterogenität wird belohnt -- 11 Kommunikation bedeutet Verbindung aufnehmen -- 11.1 Moderation und Kommunikation - ein starkes Paar -- 11.2 Der Zauber offener Türen -- 11.3 Der größte Irrtum hinsichtlich der Kommunikation ist die Annahme, sie habe stattgefunden ... -- 11.4 Störungen gehen vor ... -- 11.5 Das Drama des Managers -- 11.5.1 W wie Wunder -- 11.5.2 Das Wissen im Kopf der anderen entdecken -- 11.5.3 Das Schweizer Messer coachender Führung -- 11.6 Gesprächsführung mit offenen Fragen: Wertschätzung für MitarbeiterInnen -- 12 Vertrauen - Delegieren - Fehler minimieren -- 12.1 Freiheiten gewähren = Risiken eingehen? -- 12.2 Vertrauenskultur ist die Basis eines guten Risikomanagements -- 12.2.1 Routine macht unaufmerksam -- 12.2.2 Stress kommt von außen - Hektik von innen -- 12.3 »Endlich wissen wir, wie wir es nicht machen dürfen«. , 12.4 Vertrauen heißt auch zutrauen -- 12.5 Entlastung und Motivation durch Delegieren und Vertrauen -- 13 Delegieren will gelernt sein -- 13.1 Erst das Vertrauen, dann die Arbeit -- 13.2 Sisyphos oder doch lieber sortieren und delegieren? -- 13.2.1 »Kannste mal eben?« - warum Abgrenzung nicht immer unkollegial ist -- 13.2.2 Der Berg an Arbeit -- 13.3 Delegieren - das sagt sich so leicht ... -- 13.4 Von dem Vergnügen, sich eines Besseren belehren zu lassen -- 13.4.1 Mix aus Fähigkeiten und Werten -- 14 Erfolg4: Machbarkeit sinnvoll nutzen -- 14.1 Gesundheit hat mit Equilibrium zu tun -- 14.2 Von der Nützlichkeit der Primär-Emotionen - auch im Business -- 14.2.1 Von der Fragwürdigkeit der Sekundär-Emotionen - auch im Business -- 14.2.2 Das Empfinden wiederfinden -- 14.3 Komfortzone Stress - Wir gewöhnen uns wirklich an alles -- 14.4 Gesundheit basiert auf vier Säulen -- 14.5 Sinn des Lebens und Lebenssinn -- 14.6 Modell für ein gesundes Wirtschaften -- 14.6.1 Vier Säulen für einen ganzheitlichen Unternehmenserfolg -- 14.6.2 Begründung des Modells -- 14.6.3 Gleichwertigkeit -- 14.7 Säule 1: Erneuerungskraft und Integrationsgrad des KundInnen-Feedbacks -- 14.7.1 Definition -- 14.7.2 Auswirkungen auf Unternehmensprozesse -- 14.7.3 Die richtigen Schlüsse ziehen -- 14.7.4 Mit KPI abteilungsübergreifende Teamarbeit sichern -- 14.7.5 Den Fokus auf die wesentlichen Werte legen -- 14.7.6 Gewinn/Verlust -- 14.8 Säule 2: MitarbeiterInnen-Befinden -- 14.8.1 Definition -- 14.8.2 Verantwortung des Unternehmens -- 14.8.3 Verantwortung der MitarbeiterInnen -- 14.8.4 Ermittlung des MitarbeiterInnen-Befindens -- 14.8.5 Kommunikation -- 14.8.6 Mitwirkung -- 14.8.7 Maßnahmen -- 14.8.8 Gewinn/Verlust -- 14.9 Säule 3: Schadschöpfung und Ressourcen-Bilanz -- 14.9.1 Definition -- 14.9.2 Gewinn/Verlust -- 14.10 Säule 4: Finanzielle Lage -- 15 Diskussion. , Für unsere Kinder Julia, Wendelin, Emily und Noah -- Literatur -- Glossar -- Danksagung -- Die Autorinnen.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4555-5

Language: German

UID:

Format: 1 online resource (160 pages).

Edition: 1. Auflage 2019

ISBN: 3-7910-4568-7 , 3-7910-4567-9

Series Statement: Systemisches Management

Content: Long description: Parallel zum Anstieg von Arbeitsdichte, Schnelligkeit und Komplexität der Arbeitswelt nimmt die Anzahl psychischer Belastungsstörungen zu. Systemisch betrachtet unterliegen Wirtschaftswelt und Gesellschaft einem gemeinsamen Paradigma, aus dem nicht nur das Verhaltensmuster Stress entsteht, sondern auch die Überbeanspruchung allgemeiner Ressourcen. Aber wie kommt es, dass ein derart schädliches Phänomen im Unternehmensalltag immer noch so wenig hinterfragt wird?Basierend auf ihrem praktischen Erfahrungsschatz beleuchten die Autorinnen die vermeintlich unumstößlichen Regeln der Wirtschafts- und Arbeitswelt und plädieren dafür, Handlungsspielräume wiederzuentdecken. Sie entwerfen ein Modell, das finanziellen Erfolg, Mitarbeiterbefinden und Wechselwirkungen des Unternehmens mit Umwelt und Gesellschaft verknüpft und geben praktische Tipps für ein Handeln, das zu einem ganzheitlicheren Unternehmenserfolg führt.

Content: Biographical note: Cristina Barth Frazzetta Dr. Cristina Barth Frazzetta studierte zunächst Pharmazie, danach legte sie das Vorexamen in Germanistik und Biologie mit den Nebenfächern Philosophie und Politologie ab, bevor sie 1976 das Studium der Medizin in Bonn, Berlin und Rochester/USA absolvierte und 1982 mit der Approbation und Promotion zum Dr. med. abschloss. Insgesamt war sie 14 Jahre ärztlich tätig. 1996 machte sie sich nach Weiterbildungen in Coaching, Prozessmanagement, Kommunikationspsychologie und systemischer Business-Aufstellung als freiberufliche Beraterin selbstständig. Ihre Beratungsschwerpunkte sind Leadership-Coaching im Topmanagement, Teambuilding, Konfliktmediation, Begleitung von Veränderungsprozessen und Health-Coaching. 2001 gründete sie das Hamburger Beratungsunternehmens d4b. 2009 gründete sie CBF Coaching und Toscana Coaching Retreats mit dem Fokus auf Executive Coaching, Teambuilding und Burn-out-Präventionsmaßnahmen in internationalen Wirtschaftsunternehmen. Sie ist heute ECA (European Coaching Association)-zertifizierter Master-Business-, Health- und Lehr-Coach mit eigenem Lehrinstitut. Claudia James Claudia James studierte Ostslavistik und systematische und historische Musikwissenschaften in Hamburg und St. Petersburg, Russland. Nach dem Studium war Claudia James als Produktmanagerin zunächst in einem russischen, dann in einem amerikanischen Food-Unternehmen tätig. Im Libanon baute sie erfolgreich eine Firma für Hygieneberatung und Vermarktung von Desinfektionsmitteln in Krankenhäusern auf. Zurück in Hamburg bekleidete Claudia James ab 2002 verschiedene Führungspositionen bei der BODE Chemie GmbH, einem Tochterunternehmen der BEIERSDORF AG, u. a. als Director Marketing und als Mitglied der Geschäftsleitung. 2009 wurde das Unternehmen von der PAUL HARTMANN AG übernommen, einem Konzern für Medizin- und Pflegeprodukte. Als Teil der Unternehmensführung begleitete und gestaltete sie den Change der Tochtergesellschaft zur eigenständigen Business Unit. Aktuell berät Claudia James als Senior Expert Marketing bei der Knieler & Team GmbH Konzerne aus der Healthcare-Branche.

Note: PublicationDate: 20190905 , Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- »Die Wirtschaft hat dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt.« Angela Merkel, Festrede zu 100 Jahren ILO 2019 -- 1 Einleitung -- 1.1 Die Freude an der Arbeit - wohin ist sie verschwunden? -- 1.2 Das Machbarkeitsparadigma -- 1.3 Leben und Arbeiten - ein gemeinsames Ganzes -- 1.4 Effizienzsteigerung - eine moderne Seuche? -- 1.5 Paradigmen als Programm -- 1.6 Erfolgreich sein - aber ausgewogen -- 2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben - oder: Was bedeutet Erfolg? -- 2.1 Von der kurativen Medizin zur Prävention -- 2.2 Handlungsspielräume wiederentdecken und ausweiten -- 3 Das Machbarkeitsparadigma - Versuch einer historischen Herleitung -- 3.1 Der Bausatz des Universums -- 3.1.1 »Der Da-Vinci-Code« -- 3.1.2 Die Erfolgsgeschichte des Zerlegens -- 3.2 Jede Methode hat ihre Grenzen -- 3.3 Fragmentierung unserer Gesellschaft -- 4 Die Macht der Paradigmen -- 4.1 Der menschliche Kompass -- 4.1.1 Persönliche Survival-Kits -- 4.1.2 Die Unumstößlichkeit erlernter Lösungsmuster -- 4.1.3 Oder: Muster umstoßen als neue Lösung -- 4.1.4 Den Werkzeugkasten ausbauen -- 5 Wirtschaft und Gesundheit - Wohlstand basiert auf beidem -- 5.1 Zwei Seiten einer Medaille -- 5.2 Erschöpfung als Maßstab für Erfolg? -- 5.3 Sinnvolle Prozesse sind nicht zwangsläufig sinnstiftend -- 5.4 Analyse bis zur Paralyse -- 5.5 »Müßiggang ist aller Laster Anfang« oder »Dem Glücklichen schlägt keine Stunde«? -- 5.6 Was Menschen als Glück empfinden -- 5.7 Lemminge begehen keinen Suizid - sie überschätzen ihre Kräfte -- 6 Unternehmenskultur und Machbarkeit -- 6.1 Unternehmenskultur als Prägung -- 6.2 Zukunft ohne Gegenwart -- 6.3 Machtmissbrauch oder Führung? -- 6.4 Wenn Unternehmensleitbilder mehr als nur Worthülsen sein sollen -- 6.4.1 Erwünschtes Verhalten ableiten. , 6.4.2 Gelebte Leitwerte bestimmen auch die Arbeitszufriedenheit -- 6.4.3 Wahrnehmung: das beste Mittel zur Wertschätzung -- 6.4.4 Machbarkeit als Werte-Killer -- 7 Machbarkeit und Ohnmacht in der Medizin -- 7.1 Von der Verleugnung der Ohnmacht -- 7.2 Agieren bis zur Erschöpfung -- 7.3 Mehr vom Gleichen bringt mehr vom Gleichen -- 7.3.1 Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann -- 7.4 Bauchgefühl wagen -- 8 Wie das Machbarkeitsparadigma das Handeln in Unternehmen bestimmt -- 8.1 Im Bann der Kennzahlen -- 8.2 Was ist wirtschaftlich? -- 8.3 Hinterfragen ist erlaubt -- 8.4 Plan und Planerfüllung(swahn) -- 8.4.1 Der Plan: erzwungene Selffulfilling Prophecy -- 8.4.2 Wenn der Sinn dem Plan zum Opfer fällt -- 8.5 Systemisch handeln als Alternative -- 8.6 Kann Planerfüllung Sinnerfüllung sein? -- 8.7 Chancen sind wie Sonnenuntergänge - wer zu lange wartet, verpasst sie -- 8.8 Realität ist für jeden etwas anderes -- 8.9 Wir sind am besten in der Ergänzung -- 8.9.1 Die »Energizing Preference« -- 8.9.2 Die »Attention Preference« -- 8.9.3 Die »Decision Preference« -- 8.9.4 Die »Lifestyle Preference« -- 8.10 Diversity beginnt schon unter Gleichen -- 8.11 Planer an den Schaltstellen -- 8.12 Vor lauter Zahlen den Sinn nicht aus den Augen verlieren -- 8.13 Aufwand reduzieren, Sinnhaftigkeit und Motivation steigern -- 8.14 Flexibilisierung anstatt starrer Planerfüllung -- 8.15 Auch ganzheitlicher Erfolg braucht Kennzahlen -- 9 Machbarkeit ausbalancieren -- 9.1 Erst verstehen - dann handeln -- 9.2 Der eigenen Wahrnehmung vertrauen -- 9.3 Werte und Ethik: wirksame Instrumente zur inneren Stärkung -- 9.4 Aus dem Labor zurück in die Realität -- 9.4.1 Von der Schwierigkeit, Stroh zu Gold zu spinnen -- 9.4.2 Das System selbst nutzen -- 9.5 Der Zusammenhang zwischen Mikro- und Makroebene sind wir. , 9.6 Effizienzsteigerung als falsch verstandene Optimierung -- 9.7 Verantwortung für das Wichtige übernehmen -- 9.7.1 Richtig aussortieren - Priorisierung nutzen -- 9.7.2 Wer loslässt, hat die Hände frei für etwas anderes -- 9.8 Entlastung anstelle von Druck -- 10 Balance ist Führungsthema -- 10.1 »Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust« -- 10.1.1 Realität anerkennen -- 10.2 Das Netzwerk weben -- 10.2.1 Intrige und Diplomatie - zwei ungleiche Schwestern -- 10.3 Netzwerken mit Diversität -- 10.4 Selbstreflexion und echte Neugier -- 10.4.1 Ohne Fremdbild geht es nicht -- 10.5 Wir wissen mehr als wir denken -- 10.6 Empathie als Kompass -- 10.7 Fordern und fördern - nicht über- oder unterfordern -- 10.8 »Wo gelacht wird, sind noch Kapazitäten frei« -- 10.9 Die Klaviatur der Führungsstile -- 10.9.1 Flexibel variieren können -- 10.10 Weiterentwicklung - ein stetiger Fluss -- 10.10.1 Der Mix macht's -- 10.10.2 Man sieht sich mindestens zwei Mal im Leben -- 10.10.3 Die eigene Unit als Marke -- 10.10.4 Heterogenität wird belohnt -- 11 Kommunikation bedeutet Verbindung aufnehmen -- 11.1 Moderation und Kommunikation - ein starkes Paar -- 11.2 Der Zauber offener Türen -- 11.3 Der größte Irrtum hinsichtlich der Kommunikation ist die Annahme, sie habe stattgefunden ... -- 11.4 Störungen gehen vor ... -- 11.5 Das Drama des Managers -- 11.5.1 W wie Wunder -- 11.5.2 Das Wissen im Kopf der anderen entdecken -- 11.5.3 Das Schweizer Messer coachender Führung -- 11.6 Gesprächsführung mit offenen Fragen: Wertschätzung für MitarbeiterInnen -- 12 Vertrauen - Delegieren - Fehler minimieren -- 12.1 Freiheiten gewähren = Risiken eingehen? -- 12.2 Vertrauenskultur ist die Basis eines guten Risikomanagements -- 12.2.1 Routine macht unaufmerksam -- 12.2.2 Stress kommt von außen - Hektik von innen -- 12.3 »Endlich wissen wir, wie wir es nicht machen dürfen«. , 12.4 Vertrauen heißt auch zutrauen -- 12.5 Entlastung und Motivation durch Delegieren und Vertrauen -- 13 Delegieren will gelernt sein -- 13.1 Erst das Vertrauen, dann die Arbeit -- 13.2 Sisyphos oder doch lieber sortieren und delegieren? -- 13.2.1 »Kannste mal eben?« - warum Abgrenzung nicht immer unkollegial ist -- 13.2.2 Der Berg an Arbeit -- 13.3 Delegieren - das sagt sich so leicht ... -- 13.4 Von dem Vergnügen, sich eines Besseren belehren zu lassen -- 13.4.1 Mix aus Fähigkeiten und Werten -- 14 Erfolg4: Machbarkeit sinnvoll nutzen -- 14.1 Gesundheit hat mit Equilibrium zu tun -- 14.2 Von der Nützlichkeit der Primär-Emotionen - auch im Business -- 14.2.1 Von der Fragwürdigkeit der Sekundär-Emotionen - auch im Business -- 14.2.2 Das Empfinden wiederfinden -- 14.3 Komfortzone Stress - Wir gewöhnen uns wirklich an alles -- 14.4 Gesundheit basiert auf vier Säulen -- 14.5 Sinn des Lebens und Lebenssinn -- 14.6 Modell für ein gesundes Wirtschaften -- 14.6.1 Vier Säulen für einen ganzheitlichen Unternehmenserfolg -- 14.6.2 Begründung des Modells -- 14.6.3 Gleichwertigkeit -- 14.7 Säule 1: Erneuerungskraft und Integrationsgrad des KundInnen-Feedbacks -- 14.7.1 Definition -- 14.7.2 Auswirkungen auf Unternehmensprozesse -- 14.7.3 Die richtigen Schlüsse ziehen -- 14.7.4 Mit KPI abteilungsübergreifende Teamarbeit sichern -- 14.7.5 Den Fokus auf die wesentlichen Werte legen -- 14.7.6 Gewinn/Verlust -- 14.8 Säule 2: MitarbeiterInnen-Befinden -- 14.8.1 Definition -- 14.8.2 Verantwortung des Unternehmens -- 14.8.3 Verantwortung der MitarbeiterInnen -- 14.8.4 Ermittlung des MitarbeiterInnen-Befindens -- 14.8.5 Kommunikation -- 14.8.6 Mitwirkung -- 14.8.7 Maßnahmen -- 14.8.8 Gewinn/Verlust -- 14.9 Säule 3: Schadschöpfung und Ressourcen-Bilanz -- 14.9.1 Definition -- 14.9.2 Gewinn/Verlust -- 14.10 Säule 4: Finanzielle Lage -- 15 Diskussion. , Für unsere Kinder Julia, Wendelin, Emily und Noah -- Literatur -- Glossar -- Danksagung -- Die Autorinnen.

Additional Edition: ISBN 3-7910-4555-5

Language: German