Kooperativer Bibliotheksverbund

UID:

Format: 1 online resource (211 p.)

ISBN: 3-428-50436-4

Series Statement: Schriften des Vereins für Socialpolitik, Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Neue Folge, Band 278

Content: In der Regel behandelt der Wirtschaftspolitische Ausschuß des Vereins für Socialpolitik im Rahmen seiner Jahrestagungen Themen, die Relevanz wesentlich durch ihre Aktualität erhalten. Diese Praxis schließt indes nicht aus, daß immer wieder einmal auch grundsätzliche Probleme der Wirtschaftspolitik diskutiert werden. Belegt wird diese Tradition etwa durch die Veröffentlichung zur Jahrestagung 1970 (Dürr, E., Hrsg., Neue Wege der Wirtschaftspolitik, Schriften des Vereins für Socialpolitik, Neue Folge, Bd. 67) und durch die Publikation zur Jahrestagung 1981 (Woll, A., Hrsg., Aktuelle Wege der Wir

Note: "Selected papers from a Jahrestagung held from the 28th-30th of March, 2000 in Potsdam, Germany." , A. Oekonomismus, Dezisionismus und TechnokratieB. Von der Logik kollektiven Handelns zur Dialogik; C. Zu den Wurzeln der Dialogik; D. Zusammenfassende Schlussbemerkungen; E. Zusammenfassung in Thesen; Literatur; Stefan Voigt: Das Konzept der nationalstaatlichen Souveränität und die Theorie der Wirtschaftspolitik; A. Einleitung; B. Begriff und Relevanz der nationalstaatlichen Souveränität für die Theorie der Wirtschaftspolitik; C. Souveränitätsreduktion aufgrund der Globalisierung?; D. Keine Souveränitätsreduktion aufgrund von Globalisierung?; E. Empirische Evidenz , I. Zur Entwicklung der SteuerquotenII. Zum Zusammenhang zwischen Globalisierung und Besteuerung; III. Zum Zusammenhang zwischen Globalisierungsreaktionen und nationalstaatlichen Institutionen; IV. Institutioneller Wandel als Konsequenz der Globalisierung?; F. Dennoch: Argumente für eine Modifikation der Theorie der Wirtschaftspolitik; I. Vorweg: zum Verhältnis von positiver und normativer Theorie; II. Argumente für eine Modifikation der Theorie der Wirtschaftspolitik; G. Ausblick; Literatur; Heinz Hauser: Die WTO-Streitschlichtung aus einer Law and Economics Perspektive; A. Einleitung , B. Überblick über das WTO-StreitschlichtungssystemI. Die GATT-Streitschlichtung: Von diplomatischen zu gerichtsähnlichen Verfahren; II. Institutionen und Verfahren der WTO-Streitschlichtung; III. Inanspruchnahme des Verfahrens; C. Die Law and Economics Literatur zur aussergerichtlichen Streitbeilegung; D. Die Anreizstruktur der Parteien in der WTO-Streitschlichtung; I. Die Umsetzungsphase; II. Das Panelbegehren; III. Der Entscheid für Handelsbeschränkungen; E. Schlussfolgerungen für die Entwicklung des Welthandelssystems; F. Anhang; Literatur , Gerhard Aschinger: Die Beurteilung von Währungskrisen anhand neuerer ModellansätzeA. Einleitung; B. Die Entwicklung aktueller Währungskrisen; I. Die Mexiko-Krise; II. Die Ostasienkrise; III. Die Russland-Krise; IV. Die Brasilien-Krise; C. Gründe für die Entstehung von Währungskrisen; I. Anbindung der Währung an eine ausländische Hartwährung; II. Liberalisierung der lokalen Finanzmärkte; III. Hohe Kapitalzuflüsse und inländische Kreditexpansion; IV. Moral Hazard; V. Entstehung einer spekulativen Blase; VI. Umkippen der Erwartungen: Währungsattacken; VII. Ansteckung durch Krisen , VIII. Die Beurteilung von Währungskrisen , German

Additional Edition: ISBN 3-428-10436-6

Language: German

Subjects: Economics

Keywords: Conference papers and proceedings ; Konferenzschrift ; Electronic books. ; Konferenzschrift

URL: EBSCOhost

URL: EBSCOhost

URL: Google

URL: JSTOR

URL: Volltext  (lizenzpflichtig)

URL: Inhaltstext

URL: Volltext  (Deutschlandweit zugänglich)

URL: Volltext  (kostenfrei)

URL: kostenfrei

URL: Click to View

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)

URL: Volltext  (kostenfrei)

UID:

Format: 1 online resource (218 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 9783648156452 , 3648156454 , 9783648156445 , 3648156446

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Deutschland kann alles - außer Digitalisierung. Nicht nur scheitert die Digitale Transformation im Augenblick auf breiter Basis oder kommt nur im Tempo einer Wanderdüne voran - sie fordert auch schlimme Opfer in den Unternehmen: Krankschreibungen steigen drastisch, Produktivitätskennzahlen fallen, Burnout und Depression grassieren in Unternehmen mit Digitalprojekten.Noch spricht kaum jemand über die fatalen Bremsfaktoren der Digitalisierung. Das Buch bricht dieses Tabu, indem es jene 44 Fallen identifiziert, analysiert, wirksam und praxistauglich auflöst, die eine ganze Nation in digitaler Geiselhaft halten.Die in Digital Consulting und Education erfahrene Unternehmerin und Autorin erklärt die Wirkungsweise und schweren Folgen dieser 44 Fallen der Digitalisierung an beispielhaften Unternehmen aus ihrer Beratungspraxis und gibt praxisbewährte Remedien der Klassenbesten in handlicher Form von Checklisten, Praxisinterventionen und To-do-Tipps.Inhalte:1. Falle: Schockstarre2. Falle: Digitalpanik3. Falle: Krisenkompetenz4. Falle: Analoge Abwertung5. Falle: Kompetenzmodell6. Falle: Vandalen-Werteu. v. m.Mit digitalen Extras:WebinareChecklisten und Lösungsansätze zur ProblemlösungDigital Readiness Check, der den Grad der vorhandenen Digital Kompetenz misstWas sind Zukunftskompetenzen und wo kann man sie trainieren? 

Content: Biographical note: Nicole Gaiziunas Nicole Gaiziunas wollte mit sechs Jahren Kapitänin eines Raumschiffes werden. Statt Weltraumtechnik studierte sie dann doch lieber Betriebswirtschaft und Sozialpädagogik. Dennoch initiiert sie seit über 20 Jahren Raketenstarts in verschiedenen Managementpositionen und an der Schnittstelle von Wirtschaft, Management und Bildung. Heute begleitet sie Unternehmen und deren Beschäftigte auf dem Weg in die digitale Zukunft. Sie ist Gründerin der XU sowie Initiatorin der XU Exponential University Deutschlands erste Hochschule mit Fokus auf Digitalisierung und neue Technologien.

Note: PublicationDate: 20210719 , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Vorbemerkung: Wie geht's dir? -- Vorwort vom digitalen Tabu -- 1. Falle: Schockstarre -- Wer weiß davon? -- Betroffen bis ins Mark -- Sagen oder nicht sagen, das ist hier die Frage -- Mit Menschen reden -- Das Management will nichts davon wissen -- Raus aus der Schockstarre -- Turbo-Coaching: Raus aus der Rille! -- Reden ist Gold -- 2. Falle: Digitalpanik -- Die Leute haben Panik -- Zehn Arten von Angst -- Wie lernt man, mit Gefühlen umzugehen? -- Nicht in die Falle tappen -- Das Rumpelstilzchen-Rezept -- Raus aus der Falle - wenn ihr bereits reingefallen seid -- Spezifische Behandlung aller zehn Arten der Angst -- Die tollste Transformation ... -- 3. Falle: Krisenkompetenz -- »Krise können wir nicht!« -- Digitalisierung ist Krise -- Management by gesundem Menschenverstand -- Persönliche Krisenkompetenz -- 4. Falle: Analoge Arroganz -- »Was soll der Quatsch?« -- Erwartungsenttäuschung -- Da Allergie nicht gegen Arroganz hilft - was hilft dann? -- Ein Wort im Vertrauen -- 5. Falle: Kompetenzmodell -- Wir können alles - außer digital -- Das Kompetenzmodell -- 6. Falle: Vandalen-Werte -- So kann man nicht mit Leuten reden -- Was es uns wert ist -- Am Nordpol sprießt keine Ananas -- 7. Falle: Sicherheitshysterie -- Das braucht ihr, aber das dürft ihr nicht -- Die Mittelstandslösung -- Tolle Vorstände -- 8. Falle: Defizit-Indolenz -- »So etwas müssen wir nicht wissen!« -- Das Bildungsparadoxon -- Weitere Formen der Indolenz -- 9. Falle: Das SEP-Syndrom -- Der TEAM-Gedanke: Toll, ein anderer macht's -- Überlastet, indolent, so erzogen -- Ausbruch aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit -- 10. Falle: Entscheidungsarthrose -- Das lineare Sättigungsverfahren -- Das disruptive Reifeverfahren -- Nullfehlerkultur -- 11. Falle: Diskussionskoller -- Entscheiden oder diskutieren?. , Analoge Meetings determinieren digitalen Fortschritt -- Meetingkultur -- 12. Falle: Tipping Point -- Das Jeans-Syndrom -- Die Risiken des Tipping Point -- Doppelstrategie -- 13. Falle: OCEAN -- Wie weiß ich, ob jemand einen Knall hat? -- Trumpf-Ass Offenheit -- Gib dem Neuen doch erst mal 'ne Chance! -- Offenheit im Team -- Neues ist Bedrohung -- Kulturbildend in Sachen Offenheit -- Was der Fisch vom Kopf her tut -- 14. Falle: Kostenhysterie -- Analoges Erbsenzählen vs. digitale Transformation -- Total Cost of Ownership (TCO) -- Best Practice -- 15. Falle: Praxispsychose -- Anwendungsorientierung ist kein Fremdwort -- Bildungskultur kaputt -- 16. Falle: Reskilling -- Wer überlebt und wer nicht -- »Umschulung« ist ein Unwort -- Bildungsblockaden -- Was hat der Chef bloß gegen mich? -- Wenn das schon beim Projektmanagement nicht funktioniert hat -- 17. Falle: Hardware-Indolenz -- Ja, womit denn? -- Zu Ende gedacht -- »Nicht meine Baustelle!« -- Diese verdammte Bürokratie! -- 18. Falle: Firmenwagen für Gattin oder Gatten -- Agile Rollen -- Kein Auto, keine Digitalisierung -- Neue Werte braucht das Land -- Best Practice? Radical Practice! -- 19. Falle: Söldner-Mentalität -- Wie erpresse ich meinen Vorstand? -- Raus aus der Falle! -- 20. Falle: Troll-Mentalität -- Der Ätsch-Effekt -- Projizierter Patrizid -- Raus aus der Falle: die Impfung -- Raus aus der Falle: Eigenimmunität -- Challenge Seeker: das Profil (als Benchmark und Checkliste) -- Ein besserer Mensch werden in 1,5 einfachen Lektionen -- 21. Falle: Bildungsversagen -- Die Jugend ist auch nicht mehr das, was sie mal war -- Wer ist schuld? -- Raus aus der Falle -- 22. Falle: Sabotage -- Wer nicht damit rechnet, ist naiv -- Was soll schon dabei sein? -- Raus aus der Falle: Eskalation -- 23. Falle: Remote Meetings -- Wie war's? -- Die Spätfolgen -- 24. Falle: Transformation Speed. , So schnell, wie's geht, aber nicht schneller -- Tempo machen, ohne Druck zu machen -- SAFe® -- 25. Falle: Jeder für sich und Gott gegen alle -- Isolationismus -- Raus aus der Falle: Digitalstrategie -- 26. Falle: Rechthaberei -- Es wird gestritten -- Raus aus der Falle: Führungsstärke -- 27. Falle: Digitales Babylon -- Macht doch, was ihr wollt! -- Schuld ist natürlich die Methode -- Raus aus der Falle: Training -- Raus aus der Falle: Implementierung -- Raus aus der Falle: Schnittstellen -- 28. Falle: »Hilfe, da hat jemand ein Buch gelesen!« -- Da ist einer total begeistert ... -- Raus aus der Falle: short-term -- Raus aus der Falle: long-term -- 29. Falle: Risikobudget -- Was ist das denn? -- Raus aus der Falle -- 30. Falle: Existenzangst -- »Digitalisierung heißt Personalabbau!« -- Holzweg: Gut gemeint ist nicht gut gesagt -- Was Digitalisierung heißt - von unten betrachtet -- Raus aus der Falle: Panic Talk -- 31. Falle: Keiner weiß, wo's langgeht -- Wie geht Digitalisierung? -- Ich doch nicht! -- Raus aus der Falle: Transformational Leader -- Coole Typen: Transformational Leader -- 32. Falle: Kontext -- Woher? Warum? Worauf? -- Vom Bus gestreift: Worum geht's eigentlich? -- Viele Wege führen zum Kontext -- »Das wissen doch alle!« -- Was organisiert wird, wird gemacht -- Voll auf dem Holzweg -- 33. Falle: Remote Learning -- Wenn niemand dich sieht -- »Live« sagt noch gar nichts -- Wer so transformiert, braucht keine Feinde -- 34. Falle: Not-invented-here-Syndrom -- »Das können wir selber!« -- Nicht euer Ernst! -- Der Fluch des Erfolgs -- Die Leute vom Baum holen -- Raus aus der Falle: zweite Lösung -- Raus aus der Falle: Dritte Lösung -- Wer es besser weiß, ist noch lange kein:e Besserwisser:in -- 35. Falle: »Das geht uns nichts an!« -- Nicht für jedermann -- Das St.-Florian-Prinzip -- 36. Falle: Die Falschen diskutieren -- Data-driven. , Ist das so schwer zu verstehen? -- Explosionsartiger Erkenntnisgewinn -- Wie lange noch? -- 37. Falle: Kommunikation vor Technologie -- Jobkiller -- Die Botschaft kommt nicht rüber -- Kontext setzen -- 38. Falle: Wie wollen wir digital leben? -- Autonomes Fahren -- Eine allseitige Betrachtung fehlt -- 39. Falle: Das 30:70-Prinzip -- Warum hängen die uns ab? -- Das Prinzip -- Viel schlimmer -- Wo nicht entschieden wird -- Raus aus der Falle: Tabula rasa -- Bad Practice -- 40. Falle: Digital Readiness -- Ready or not? -- Es reicht nicht, wenn einer sich auskennt -- Beton für die Falle -- Die Mega-Lernblockade: Statusangst -- Der Mega-Lernturbo: O wie Offenheit -- Die Kompetenzillusion: Dunning-Kruger-Effekt -- Tests lügen nicht -- Was Tests noch alles aufdecken -- Weitere be(un)ruhigende Ergebnisse -- »Macht mal!« -- »Die machen das alles!« -- 41. Falle: Agilität -- Wer ist noch hier? -- Practice what you preach! -- Und wieder: der Statusvorbehalt -- Stand-ups -- Stand-up-Sterben -- 42. Falle: Sprints -- Wenn wir schon über Agilität reden, ... -- Im Tempo einer Wanderdüne -- Warum wir nicht agil sein wollen -- Ein Sprint ist keine Sonntagmorgen-Joggingrunde -- 43. Falle: Functional Stupidity -- Organisationaler Stupor -- Vom Schlechten des Guten -- Die Lösung(en) -- 44. Falle: Transition Psychology -- Der Engpass zwischen den Ohren -- Das 5D-Modell -- Nachwort mit Kaninchen -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autorin.

Additional Edition: ISBN 9783648156438

Additional Edition: ISBN 3648156438

Language: German

Keywords: Ratgeber

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (646 p.)

ISBN: 3-428-52777-1

Series Statement: Schriften zum Bank- und Borsenwesen, Bd. 9

Content: Hauptbeschreibung Das Bankgeheimnis besteht in seiner zivilrechtlichen Ausprägung als gewohnheitsrechtliches Institut. Petra Wech arbeitet seine Geltungsgründe heraus und trifft auf dieser Grundlage Aussagen zur dogmatischen Einordnung als Schutzpflicht. Sie zieht Wertungen bestehender Haftungsmodelle (z. B. der Vertrauens- oder Berufshaftung) heran und vertritt den Ansatz eines Schuldverhältnisses ohne primäre Leistungspflichten in Form eines Vertrauensverhältnisses. Davon ausgehend definiert sie den zeitlichen, personellen und sachlichen Schutzbereich anhand anschaulicher Beispiel

Note: Description based upon print version of record. , Originally presented as the author's thesis (doctoral)--Univ. Regensburg, 2007. , Vorwort; Inhaltsübersicht; Inhaltsverzeichnis; Abkürzungsverzeichnis; Einleitung; 1. Kapitel: Historische und begriffliche Annäherung an das Bankgeheimnis; 1: Geschichtliche Entwicklung; I. Das Bankgeheimnis bis zur Reichsgründung 1871; 1. Existenz des Bankgeheimnisses seit der Geburtsstunde der ersten Bank; 2. Bankgeheimnis ohne gesetzliche Erwähnung; II. Die Weiterentwicklung des Bankgeheimnisses bis ins 20. Jahrhundert; 1. Die Ausgestaltung durch die Banken; a) Der Begriff des Bankgeheimnisses; b) Niederlegung in Banksatzungen , c) Behandlung des Bankgeheimnisses in den Geschäftsbedingungend) Niederlegung des Bankgeheimnisses erst im Jahre 1993; 2. Die Ausgestaltung durch den Staat; a) 348 Abs. 1 Nr. 5 und Abs. 3 CPO; b) Steuergesetze; c) Die Bankgesetze; d) Das Schuldbuchgeheimnis; e) Versuche einer Kodifizierung des Bankgeheimnisses scheiterten; f) Zusammenfassung; 2: Begriffsbestimmungen; I. Definitionen aus dem Geheimnisschutz; 1. Geheimnis - Geheimnisherr - Geheimnisträger; 2. Geheimnisarten; a) Privatgeheimnis; b) Berufsgeheimnis; c) Unternehmensgeheimnis; 3. Offenbaren - anvertrauen - verwerten , 4. Tatsachen - WerturteileII. Definitionen aus dem Bankrecht; 1. Geschäftsverbindung; 2. Bankgeschäfte; 3. Bank - Bankier - Kreditinstitut - Sparkasse; 4. Bankkunde; 2. Kapitel: Geltungsgrundlagen des Bankgeheimnisses; 3: Die gesetzliche Grundlage des Bankgeheimnisses; I. Bedeutung des Geheimhaltungswillens des Geheimnisherrn; 1. Willenserklärung ohne Bedeutung für die Entstehung der Schweigepflicht; 2. Der subjektive Geheimhaltungswille bleibt ohne Rechtsfolgen; 3. Wille des Geheimnisherrn ausgeformt als Dispositionsfreiheit; a) Dispositionsfreiheit des Kunden , b) Dispositionsfreiheit als Indiz für individuellen SchutzII. Bedeutung des Geheimhaltungsinteresses des Geheimnisherrn; 1. Berechtigtes Schutzinteresse nur bei Bezug zur Geschäftsverbindung; 2. Das typisierte Interesse der Bankkunden wird geschützt; 3. Zusammenfassung; 4: Rechtsgüterschutz nicht Hauptzweck des Bankgeheimnisses; I. Keine Anknüpfung an konkrete Schutzgüter; II. Schutz der wirtschaftlichen Selbstbestimmung des Bankkunden; 1. Rechtsordnung stellt wirtschaftliche Bewegungsfreiheit sicher , 2. Faktischer Zwang zur Offenlegung von Informationen gefährdet wirtschaftliche Selbstbestimmunga) Erste Ansicht: Prinzip der Privatautonomie überwiegt; b) Zweite Ansicht: Sicherung der wirtschaftlichen Bewegungsfreiheit des Kunden; 5: Schutz der Banken kein Zweck des Bankgeheimnisses; 6: Besondere Vertrauensbeziehung zwischen Bank und Kunde; I. Basis des Vertrauens basiert nicht auf zwischenmenschlicher Ebene; II. Schutzbedürfnis wegen umfassenden Einblicks in Kundenverhältnisse; III. Typischerweise Vertragsbeziehung auf Dauer angelegt; 1. Dauerhaftigkeit als Merkmal von Bankgeschäften , 2. Dauer der Rechtsbeziehung steigert die gegenseitigen Pflichten , German

Additional Edition: ISBN 3-428-12777-3

Language: German

Subjects: Law

Keywords: Hochschulschrift ; Hochschulschrift

URL: Volltext

URL: Volltext

UID:

Format: 1 online resource (324 pages)

Edition: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-648-15778-7

Series Statement: Haufe Fachbuch

Content: Long description: Sie skalieren ein Start-up, haben aber nur eine dunkle Ahnung, wie man das am besten macht? Dann geht es Ihnen wie den meisten Führungskräften in Wachstumsunternehmen – auch die haben keine Zeit, unzählige Bücher und Blogs zu lesen, Hunderte Podcasts zu hören und das ganze Wissen dann auch noch für die Praxis zuzuschneiden. Darum haben Martin Schilling und Thomas Klugkist das übernommen: Ausgehend von 40 Jahren kombinierter Erfahrung beim Aufbau von Unternehmen, haben sie Interviews mit rund 100 führenden Scale-up-Experten aus weltweit erfolgreichen Technologieunternehmen geführt – darunter Airbnb, Pinterest, N26, Zalando, Salesforce, Wayfair, AWS, GetYourGuide, Klarna und Hubspot. Aus diesem konzentrierten Know-how entstand dieses Handbuch für Start-up-Teams und -Führungskräfte, (zukünftige) Gründer und Gründerinnen, Investoren und Investorinnen sowie Innovationsabteilungen großer Unternehmen. Dabei geht es nicht darum, ein kleines Unternehmen von Zero to One oder eine Einhornfirma an die Börse zu bringen. Der Builder's Guide zielt auf die kritische Scale-up-Phase in der Mitte – in der sich ein Piratenschiff zu einem Raumschiff transformiert. Das Buch umfasst 99 Praxismodule zu den Themen Nordstern, AAA-Team, funktionale Exzellenz und Wachstumskapital. Wer hier gezielt sucht, findet in wenigen Minuten, was er schon am nächsten Montag anders macht.Für jeden Unternehmensbereich:Exemplarische OrganigrammeZiele und Schlüsselergebnisse (OKRs)Werkzeuge, Benchmarks und WachstumsformelnVertiefende digitale Inhalte als Augmented-Reality: Videos, Templates u.a.Außerdem: Vorworte von Thomas Heilmann, Christian Miele, Kulraj Smagh, Klaus Hommels und Joel Kaczmarek.Mit der kostenlosen App smARt Haufe" wird Ihr Buch interaktiv:Augmented-Reality-App für Smartphones und Tablets (iOS und Android)App "smARt Haufe" kostenlos downloaden, Buchseiten mit dem Smartphone scannen und Zusatzfunktionen nutzenDigitale Zusatzinhalte: VideosStimmen aus der Start-up-Szene:"Der Builder's Guide wird für Gründer und Gründerinnen, die sich auf der Reise der schnellen Skalierung befinden, unverzichtbar sein. Die hier zusammengetragenen, sofort umsetzbaren Maßnahmen werden der nächsten Generation von Start-ups helfen, globale Ambitionen zu erfüllen und eine Praxis der ständigen Entdeckung zu etablieren, durch die sie heute und vor allem morgen an der Spitze des Feldes bleiben werden."Kulraj Smagh, CEO bei Ciklum"Der Builder's Guide überführt das bei erfolgreichen Gründern schlummernde Erfahrungswissen in ein Framework. Wo Software-Unternehmens-Gründungen Skaleneffekte wie nie zuvor ermöglichen, ist ein solches Instrumentarium ungemein wichtig geworden."Joël Kaczmarek, Geschäftsführer digital kompakt

Content: Biographical note: Martin Schilling Dr. Martin Schilling war COO des FinTechs N26, zuvor Berater bei McKinsey, gründete und skalierte mehrere erfolgreiche Ventures (darunter eine Stiftung in Argentinien, ein öffentliches Unternehmen in Saudi-Arabien, ein Startup in Berlin, das McKinsey-Tochterunternehmen Orphoz) und ist Autor und Keynote Speaker mit Fokus auf Tech-Startups und Scale-ups. Thomas Klugkist Dr. Thomas Klugkist ist erfahrener Medien-, Kommunikations- und Change-Manager sowie Berater (Klett-Gruppe, Kirch-Gruppe, KPN/ Planet Internet, Schott Music, N26), ehemaliger Geschäftsführer eines Gründerverbandes (JCI Germany) und Autor mehrerer erfolgreicher Bücher.

Note: PublicationDate: 20211029 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorworte -- Einführung -- NORDSTERN -- 1 Die sechs Dimensionen des Nordsterns -- Wie man Kurs setzt -- Purpose -- Modul 1: Den Planeten zu einem besseren Ort machen -- Unternehmenswerte -- Modul 2: Gemeinsame Leitprinzipien entwickeln -- Geschäftsziel (»Business Ambition«) -- Modul 3: Ehrgeizige Fernziele setzen -- Nordstern-Metrik -- Modul 4: Die eine Metrik für alle entwickeln -- Leistungsversprechen (Value Proposition) -- Modul 5: Unerfüllte Kundenbedürfnisse einzigartig gut bedienen -- OKRs -- Modul 6: Ziele gemeinsam operationalisieren -- 2 Environmental, Social & -- Governance (ESG) -- Wie man nachhaltigen Erfolg sichert -- Environmental -- Modul 7: Den ökologischen Fußabdruck messen, reduzieren und kompensieren -- Social -- Modul 8: Über die Unternehmenskultur Vielfalt und Inklusion fördern -- Governance -- Modul 9: Mit einem unabhängigen und diversen Vorstand Mitarbeiter schützen und befähigen -- AAA-TEAM -- 3 People (HR) -- Wie man AAA-Teams gewinnt, entwickelt und hält -- OKRs -- Modul 10: Die passenden People-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 11: People-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 12: Die richtigen People-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Recruiting- und Bewerbererfahrung -- Modul 13: Ein starkes Kandidatensuchteam aufbauen -- Modul 14: Eine herausragende Bewerbererfahrung kreieren -- Modul 15: Mehr Zusagen erreichen -- Entwicklung der Organisationsstruktur -- Modul 16: Eine klare Job-Architektur einziehen -- Modul 17: Faire Beurteilungs- und Beförderungsprozesse bieten -- Mitarbeitererfahrung -- Modul 18: Mitarbeitern Sinn, Sicherheit und Gemeinschaft geben -- Finanzielle Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter -- Modul 19: Ein faires Mitarbeiterbeteiligungsprogramm aufsetzen -- 4 Scale-up-Mindset. , Wie man Silos überbrückt -- Kundenerfahrung als Passion -- Modul 20: NPS auf Vorstandsebene priorisieren -- Nichts ist unmöglich - »Impossible is Nothing« -- Modul 21: Mit Sowohl-als-auch-Zielen führen -- Lernen schlägt Wissen -- Modul 22: Lernkultur durch psychologische Sicherheit und Ideen-Meritokratie etablieren -- Eigenverantwortliche Teams -- Modul 23: Bereichsübergreifende Teams zu unabhängigen Entscheidungen befähigen -- FUNKTIONALE EXZELLENZ -- 5 Produktmanagement -- Wie man Produkte entwickelt, die nachhaltigen Wert für Kunden schaffen -- OKRs -- Modul 24: Die passenden Produkt-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 25: Produkt-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 26: Die richtigen Produkt-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Produktvision und -ausrichtung -- Modul 27: Eine klare Produktvision entwickeln -- Modul 28: Keine »Feature Factory«, sondern Werte für Kunden schaffen -- Modul 29: Zeitgleich in Kernprodukt und angrenzende Märkte investieren -- Produktentwicklungsprozess -- Modul 30: Mit Personas ein klares Bild von den Zielkunden gewinnen -- Modul 31: Das Wertversprechen des Produkts auf die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden ausrichten -- Modul 32: Mit der Roadmap die richtigen Prioritäten kommunizieren -- Grundlagen des Produktmanagements -- Modul 33: Das Design von Anfang an in den Mittelpunkt des Produkts rücken -- Modul 34: Früh eine schlagkräftige Nutzerforschung aufbauen -- Modul 35: Erstklassige Produktmanagement-Tools implementieren -- 6 Technologie -- Wie man skalierbare und sichere Plattformen baut -- OKRs -- Modul 36: Die passenden Technologie-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 37: Technologie-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 38: Die richtigen Technologie-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Die eigene Version agiler Softwareentwicklung. , Modul 39: Eigene agile Arbeitsweisen entwickeln -- Development Operations (DevOps) -- Modul 40: Lean-Software-Entwicklungsprinzipien etablieren -- Modul 41: Technische DevOps-Praktiken für »continuous delivery« etablieren -- Modul 42: Die Entwickler durch DevOps befähigen -- Skalierbare Architektur -- Modul 43: Eine hinreichende und leicht adaptierbare Softwarearchitektur einziehen -- Modul 44: Eine belastbare Cloud-Architektur etablieren -- Informationssicherheit -- Modul 45: Die 10 größten Sicherheitsrisiken von Webanwendungen entschärfen -- Modul 46: Frühzeitig für IT-Sicherheit von Design, Entwicklung und Deployment sorgen -- Datenverwaltung -- Modul 47: Skalierbare Datenarchitektur und die Demokratisierung des Datenzugangs sichern -- 7 B2C-Marketing -- Wie man mit minimalem Aufwand und maximaler Kundenbindung die Nutzerbasis skaliert -- OKRs -- Modul 48: Die passenden Marketing-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 49: Marketing-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 50: Die richtigen Marketing-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Marketinggrundlagen -- Modul 51: Sich auf eine Datenquelle für Marketing- und Wachstums-KPIs einigen -- Modul 52: Lücken zwischen Zahlenmenschen und Kreativen schließen -- Modul 53: Marketingteams mit den richtigen Tools ausstatten -- Modul 54: Sich auf wenige Kanäle konzentrieren -- Organisches und virales Marketing -- Modul 55: Mit organischem Marketing die CAC senken -- Modul 56: Mit PR glaubwürdiger werden -- Bezahltes Online-Marketing -- Modul 57: Mit sechs Hacks Online-Anzeigen effizient einkaufen -- Offline-Marketing -- Modul 58: Sich mit Offline-Marketing im Digitalen Zeitalter absetzen -- Monetarisierung -- Modul 59: Besser monetarisieren -- Growth Hacking -- Modul 60: Mit Growth-Hacking-Teams Kunden aktivieren und binden -- 8 B2B-Vertrieb. , Wie man Markenbotschafter gewinnt und Vertriebspipelines baut -- OKRs -- Modul 61: Die passenden Vertriebs-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 62: Vertriebs-Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 63: Die richtigen Vertriebs-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Vertriebsmärkte -- Modul 64: Nischen erkennen und bespielen -- Vertriebsgrundlagen -- Modul 65: Provisionspläne je nach Wachstumsphase erstellen -- Modul 66: Vertriebsteams mit den richtigen Tools ausstatten -- Modul 67: Ein erstklassiges Vertriebsteam attrahieren -- Modul 68: Vertriebsteams nach dem »Challenger-Prinzip« trainieren -- Modul 69: Einen erstklassigen Salespitch strukturieren -- Leads -- Modul 70: Leads systematisch qualifizieren -- Modul 71: Vertriebsteams zum Abschluss befähigen -- Kundenerfolgsmanagement -- Modul 72: Mit Customer Health Scores Kundenabwanderung verhindern -- 9 Service Operations -- Wie man Kundenanfragen beantwortet und dabei »Wow-Erlebnisse« schafft -- OKRs -- Modul 73: Die passenden Service-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 74: Service-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 75: Die richtigen Service-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Kontaktvorbeugung -- Modul 76: Unnötige Kontakte vermeiden -- Kontaktlenkung -- Modul 77: Transaktionskontakte zum Self-Service umleiten -- Kontaktlösung -- Modul 78: Mit einem hybriden Betriebsmodell erreichbar bleiben -- Modul 79: Mit Performance-Management eigenverantwortliche Teams führen -- Modul 80: Mit Lean-Six-Sigma und Autonomie »Wow-Erlebnisse« schaffen -- Modul 81: Lose verbundene und eng integrierte Service-Tools einsetzen -- Modul 82: Externe Partner über gemeinsame Geschäftsziele steuern -- Modul 83: Die Back-Office-Leistung absichern -- Modul 84: In Service-Resilienz investieren -- 10 Supply Chain -- Wie man Kunden sicher und günstig beliefert -- OKRs. , Modul 85: Die passenden Supply-Chain-OKRs etablieren -- Organigramme und Rollen -- Modul 86: Supply-Chain-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegen -- Modul 87: Die richtigen Supply-Chain-Rollen zur richtigen Zeit aufbauen -- Supply Chain -- Modul 88: Früh Supply-Chain-Experten einstellen -- Modul 89: In Supply-Chain-Resilienz investieren -- Modul 90: Skalierbare Partner- und Lieferantenverträge verhandeln -- Modul 91: In operative Exzellenz investieren -- WACHSTUMSKAPITAL -- 11 Wachstumskapital finden -- Wie man die sechs entscheidenden Investorenfragen beantwortet -- Fonds-Strategie -- Modul 92: Passt das Unternehmen zum Fonds des Investors? -- Zeitpunkt -- Modul 93: Warum jetzt? -- Marktpotenzial -- Modul 94: Ist der adressierbare Markt größer als 1 Milliarde USD und nicht mit Wettbewerbern überfüllt? -- Segmentführung -- Modul 95: Ist das Produkt 10x besser als jedes andere auf dem Markt? -- Geschäftsmodell -- Modul 96: Zeigt die bisherige Leistung einen Weg zu langfristiger Profitabilität? -- Team -- Modul 97: Kann das Team skalieren? -- 12 15 Eckpunkte der Wachstumsfinanzierung -- Wie man Verhandlungen mit Investoren erfolgreich führt -- Negotiation guidelines -- Modul 98: Term Sheets richtig verhandeln -- Key term sheet issues -- Modul 99: Die 15 wichtigsten Eckpunkte eines Term Sheets verstehen -- Anmerkungen.

Additional Edition: ISBN 3-648-15776-0

Language: German

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (216 pages)

Edition: 1st ed.

ISBN: 9783967401653

Series Statement: Dein Business

Content: Genug geredet. Jetzt wird gehandelt. Bahn frei für Übermorgengestalter Übermorgengestalter, Innovatoren und Zukunftsversteher, das sind die Menschen, die die Unternehmen heute am dringendsten brauchen. Denn natürlich wissen die Führungseliten, dass es allerhöchste Zeit ist, in die Puschen zu kommen, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Dennoch bleiben viele im "Man müsste mal ..." stecken. In ungewissen Zeiten fehlt ihnen häufig der Mut, wirklich kühn zu denken und forsch zu handeln. Hier tritt das Buch in Aktion. Als "Stimme aus der Zukunft" beschreibt die vielfach ausgezeichnete Bestsellerautorin Anne M. Schüller darin kompakt und zugleich unterhaltsam 25 Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zügig in Fahrt zu kommen. Diese werden aus der Mitte des Unternehmens heraus von den Mitarbeitenden selbst entwickelt und gemeinsam verwirklicht. Sie sind praxiserprobt, machen Lust auf Transformation und führen schnell zum Erfolg. Damit präsentiert die Autorin ihren Leserinnen und Lesern die maßgeblichen Meilensteine zum Übermorgengestalten in drei aufeinander aufbauenden Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker (Future Skills), das Zusammenarbeiten besser (Future Working) und die Innovationskraft im Unternehmen größer (Future Fitness). Das Buch ist ein Must-have für alle, die nach wertvollen Denkanstößen und hilfreichen Anregungen suchen, um eine bessere Zukunft mitzugestalten. Biographische Informationen Anne M. Schüller kennt die klassischen Unternehmensstrukturen aus dem Effeff. Weit über zwanzig Jahre lang war sie in leitenden Positionen internationaler Dienstleistungsunternehmen tätig. "Ich war schon immer eine Pionierin. In manchen Unternehmen konnte ich mit frischen Gedanken und unkonventionellem Tun wirklich Großes bewirken. Manchmal bin ich auch kläglich gescheitert: hie und da an Strukturen, meist aber an Menschen, die Altes bewahren wollten und Neues als Bedrohung empfanden", sagt sie. 2002 hat sie sich aus der Konzernwelt verabschiedet. Seitdem arbeitet sie als Keynote Speaker, Managementdenker und Business Coach. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft im deutschsprachigen Raum. Ferner hat sie eine Reihe von Büchern geschrieben, in denen es, aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, immer um das Zusammenspiel zwischen Kunde, Mitarbeiter und Organisation geht. Kundenzentrierte Unternehmensführung ist der Oberbegriff, den sie dafür geprägt hat. Ihre Bücher sind nicht nur Bestseller, sondern auch preisgekrönt: Kundennähe in der Chefetage erhielt 2008 den Schweizer Wirtschaftsbuchpreis. Touchpoints ist Mittelstandsbuch des Jahres 2012. Das Touchpoint-Unternehmen wurde zum Managementbuch des Jahres 2014 gekürt. Touch.Point.Sieg. ist Trainerbuch des Jahres 2016. Die Orbit-Organisation wurde Finalist beim International Book Award 2019 von GetAbstract. Für ihre Arbeit hat sie viele weitere Auszeichnungen erhalten. So wurde sie 2015 für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk Linkedin wurde sie zur TOP Voice 2017 und 2018 sowie von Xing zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Von GABAL erhielt sie den BestBusinessBook Award 2019. Ihre Vorträge rund um eine zeitgemäße Unternehmensführung und eine beispielhafte Kundenorientierung sind Kult: zugleich hochinformativ, praxisnah und unterhaltsam. Sie führt auch Management-Transformationsseminare und Mitarbeiter-Großgruppenworkshops durch. Zudem bildet sie zertifizierte Touchpoint-Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. Rezension "Ein spannender Ratgeber, den jeder zwischendurch zur Hand nehmen kann, um die eigene Rolle und Strukturen in Team und Organisation hinterfragen zu können - um dann in kleinen, aber schnell sichtbaren Schritten Veränderungen herbeizuführen." Christiane Kürschner, roter-reiter.de.

Note: Intro -- Intro: Hier entlang zu den ­Honigtöpfen der Zukunft -- Teil 1 -- Future Skills: 7 Initiativen, um die Menschen stärker zu machen -- stärker zu machen -- #1 Übermorgengestalter: Von nun an dringend gebraucht -- #2 Selbstwirksamkeit: Für ­Zukunftsgestalter elementar -- #3 Zukunftsskill Mut: In ­Häppchen oder als dicke Portion -- #4 Future Learning: ­Selbstgesteuerte Lernbereitschaft -- #5 Kollaborationskompetenz: ­Gemeinsam gelingt mehr -- #6 Überzeugungskompetenz: So ­bekommst du sicher ein Ja -- #7 Selbstreflexion: ­Helikopterblick auf das eigene Tun -- Teil 2 -- Future Working -- 7 Initiativen, -- um das Zusammenarbeiten -- im Unternehmen -- besser zu machen -- #8 Prozessadipös? So geht ihr ­auf ­­Bürokratiemonsterjagd -- #9 Quält euch nicht länger! So werden Meetings effizient -- #10 Rasant: Wie ihr die ­Entscheidungsrallye gewinnt -- #11 Feedback sofort! So wächst die ­Leistungsfähigkeit aller -- #12 Killerkommunikation: So wird man sie los -- #13 Future Leaders: An die ­Kletterwand! -- #14 Reverse Mentoring: So kann der ­Senior vom Junior lernen -- Teil 3 -- Future Fitness -- 11 Initiativen, -- um die Innovationskraft -- im Unternehmen zu erhöhen, -- ins Übermorgen zu starten -- und zu einem Überflieger -- der Wirtschaft zu werden -- #15 Wie ihr »heilige Kühe« mit dem »­Elefanten im Raum« vertreibt -- #16 Macht mit! ­Klimarettung ist ein Menschheitsprojekt -- #17 Digitalisierung ist Pflicht: Also, ­keine Angst vor KI & -- Co. -- #18 Future Purpose: So wird ein ­Anbieter bedeutsam -- #19 Die Organisation der Zukunft: ­Kreise statt Silos -- #20 Halleluja! Endlich ändert sich was. So gelingt Change -- #21 Wie ihr Übermorgengestalter sucht und findet -- #22 Wie ihr Ideen entwickelt, die ­tatsächlich zünden -- #23 Erkunden und ausprobieren: Die ­fehlertolerante Lernkultur -- #24 Hyper, hyper: So ­gewinnt ihr die ­Kunden von morgen. , #25 Zukunftsbilder: ­Liebe ­Zukunft, was hast du für uns parat? -- Quellenangaben -- Literaturtipps -- Stichwortverzeichnis -- Über die Autorin.

Additional Edition: Print version: Schüller, Anne M. Bahn frei für Übermorgengestalter! Offenbach : Gabal Verlag,c2022 ISBN 9783967390933

Language: German

Subjects: Economics

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (198 pages)

Edition: 1st ed. 2024.

ISBN: 9783648176580

Series Statement: Haufe Fachbuch Series

Content: Braucht es in Zeiten von New Work, flachen Hierarchien und Wunsch nach grenzenloser Entfaltung überhaupt noch Führung? Thorsten Knobbe beantwortet diese Frage mit einem klaren Ja und zeigt Wege aus dem Dilemma. In seinem Buch fasst er den Kern und die Wirkmechanismen von Führung zusammen und zeigt, wie sich Rituale, Rollen und Organisationsformen in der neuen Arbeitswelt ändern müssen. Als Lösung definiert er einen neuen Führungsbegriff, der sich mehr an der Verantwortung für ein Ziel oder eine Sache als an hierarchischer Legitimation orientiert. Zudem erfahren Organisationen, wie sie ihren Nachwuchs an Verantwortung heranführen und bei allen Mitarbeitenden eine positive Dynamik erzeugen können.

Note: Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Vorwort -- 1 Zur Situation -- 2 Führung ist notwendig - und zunehmend in Not -- 2.1 Verstehen wir überhaupt, was Führung ist? -- 2.2 Gibt es objektiv gute Führung? -- 2.3 Das immergleiche Bedürfnis - Menschen wollen anerkannt werden -- 2.4 Zwischenfazit -- 3 Führung oder Management? -- 3.1 Management und Leadership - nicht oder selten dasselbe -- 3.2 Leadership und Führung - bedingt dasselbe -- 3.3 Führung und Management definiert -- 3.4 Ein einheitliches Führungsverständnis ist kein Selbstläufer -- 4 Grenzen bekannter Glaubenssätze -- 4.2 Einzelfälle werden verallgemeinert -- 4.3 Idealistisches und vereinfachtes Menschenbild -- 4.4 Das Grüner-Tisch-Syndrom -- 4.5 Bezug auf Schönwetterphasen -- 4.6 Kommunikation zur falschen Zeit -- 5 Führung und Vertrauen -- 5.1 Die Instanz der Vertrauensforschung -- 5.2 Was bedeutet fehlendes Vertrauen? -- 5.3 Der Vertrag des Vertrauens -- 5.4 Vertrauensbildung fängt ganz oben an -- 5.5 Faktoren der Vertrauensbildung und -erhaltung -- 6 Vordenker der kooperativen Führung -- 6.1 Der Teamansatz - vielfach erprobt und neu beleuchtet, stets aktuell -- 6.2 Wirksame Teams - und was tun die Team Leader? -- 6.3 Kooperative Arbeitsformen - der Blick in die Praxis -- 6.4 Von einem Extrem ins andere -- 6.5 Die Führungskräfte, die ›Leader‹, stehen auch hier bitte nicht im Weg -- 6.6 Nenne es Team, nenne es Squad, nenne es Zirkel … -- 7 Der monetäre Vorteil: Kooperation kürzt Kosten -- 8 Das Wertegerüst: Elemente einer erfolgversprechenden Führungskultur -- 8.1 Der äußere und formale Rahmen -- 8.1.1 ESG - Environmental, Social and Governance -- 8.1.2 Corporate Governance und Compliance -- 8.2 Mut zeigen und mit Überzeugung vorangehen -- 8.3 Verhältnis von Arbeit und Leben -- 8.4 Konsequente Kundenperspektive, auch gegen den Strom. , 8.4.1 Kaizen wegen Kundenfokus - nicht bloßem Qualitätsfokus -- 8.4.2 Alarm schlagen, wenn die Kundenorientierung zurückgeht -- 8.5 Entscheiden und Bestehen in der volatilen Welt -- 8.5.1 Informationen und Systeme richtig handhaben -- 8.5.2 Unsicherheiten akzeptieren, offen kommunizieren -- 8.6 Klare und empathische Kommunikation auf Augenhöhe -- 8.6.1 Individuell, empathisch, verständlich -- 8.6.2 Rückmeldung ermöglichen und fördern - und zuhören -- 8.6.3 Digitale Lösungen - Gefahr der falschen Ritualisierung -- 8.6.4 Einheitlich von der Spitze -- 8.7 Fairness, Anstand und Anerkennung -- 8.7.1 Fairness: gleicher Qualitätsmaßstab, aber Anpassung der Erwartungen an unterschiedliche Bedingungen -- 8.7.2 Wie also zeigen Führungskräfte konsensfähigen Anstand? -- 9 Führungsgespräche -- 9.1 Gregor Baer: Vom Nachwuchs kann man lernen, flexibel und anpassungsfähig zu sein -- 9.2 Christoph Beichelt: Mehr Initiative und Eigenverantwortung -- 9.3 Jean Claude Biver: Zukunft sichern -- 9.4 Pierre Biver: Der jungen Generation nicht nur zuhören, sondern vor allem von ihr lernen -- 9.5 Wilhelm Friedrich Boyens: Unternehmen können heute nur noch von Teams gemanagt werden -- 9.6 Nils Bracker: Führung wieder mehr als Unternehmertum begreifen -- 9.7 Lisa Rosa Bräutigam: Für die hybride Transformation gibt es keine Blaupause -- 9.8 Valeria Gargiulo: Man darf Menschen in Krisenphasen nicht sich selbst überlassen -- 9.9 Viviana Mehlan: Die Fachkompetenz von der Personalverantwortung entkoppeln -- 9.10 Dr. Meike Schäffler: Führung ist etwas, das von beiden Seiten funktionieren muss -- 9.11 Peter Yoogiul Son: Menschen aus dem Hintergrund befähigen, ihnen die Bühne bereiten -- 9.12 Christian Spies: Zuhören und den Moment erkennen, wann Unterstützung geboten ist -- 9.13 Franz Sebastian Welter: Führungskraft werden jetzt diejenigen, die gern mit Menschen umgehen. , 9.14 Anka Wittenberg: Familie und Arbeit ehrlich und dauerhaft vereinen können -- 9.15 Zwischenfazit -- 10 Es führt, wer Verantwortung übernimmt -- 10.1 Ein neues Führungsverständnis etablieren - aber wie? -- 10.1.1 Bisher filtert man zu oft neue Gesichter mit alter Präferenz heraus -- 10.1.2 Langjährige Führungskräfte sollen sich ändern - klappt das? -- 10.1.3 Löst das Arbeiten in Frameworks das Führungsproblem? -- 10.1.4 Löst das Arbeiten in einer Matrixorganisation das Führungsproblem? -- 10.1.5 Frameworks und Egalitarismus können die Bürokratie sogar erhöhen -- 10.1.6 Der Blick in die USA -- 10.1.7 Holistischer Ansatz - für die neue Führung das Beste aus den Welten -- 10.1.8 Die übernommene Verantwortung bestimmt die Führung -- 10.2 Wann Verantwortung vor allem Führung bedeutet -- 10.3 Die neue Führungsverantwortung umfasst nur zwei Aufträge -- 10.4 An Führung heranführen -- 10.4.1 Die Ambitionierten nicht vergessen -- 10.4.2 Anbieten, säen - und auf fruchtbaren Boden hoffen -- 10.4.3 Raum für Experimente - auch die Etablierten lernen dazu -- 10.4.4 Frameworks können helfen, auch wenn sie Führung nicht obsolet machen -- 10.5 Die neuen Aufgaben der Personalentwicklung -- 10.5.1 Schritt 1: Problembewusstsein schärfen, neues Führungsverständnis sichern -- 10.5.2 Schritt 2: Verbindlichkeit der etablierten Führungskräfte sichern -- 10.5.3 Schritt 3: Verbindlichkeit der Nachwuchskräfte sichern -- 10.5.4 Schritt 4: Vertrauensklima erzeugen und sichern -- 10.5.5 Schritt 5: Durch Qualifizierung und Mentoring zur Verantwortungsübernahme befähigen -- 10.5.6 Eine mutige HR, die selbst Pate steht -- 10.6 Karrierewege im neuen Führungskontext -- 10.6.1 Spielerische, aber institutionalisierte Oszillation zwischen Rolle, Organigramm und Organisationsform -- 10.6.2 Kommerzielle Ergebnisverantwortung nicht für jede Rolle. , 10.6.3 Eine Personalentwicklungskomponente auch in funktionalen Rollen -- 10.7 Best Output Leadership - Führen hin zu großen Ergebnissen -- 11 Danksagung -- 12 Postscript - Definitionen, Lehrsätze, Zusammenfassungen im Überblick -- 12.1 Über Führung -- 12.2 Vertrauenskultur und Systemvertrauen -- 12.3 Führung nach dem Verantwortungsprinzip -- 12.4 Auswertung der Führungsgespräche -- Literaturverzeichnis -- Der Autor -- myBook+ -- Vorwort -- 1  Zur Situation -- 2  Führung ist notwendig - und ­zunehmend in Not -- 2.1  Verstehen wir überhaupt, was Führung ist? -- 2.2  Gibt es objektiv gute Führung? -- 2.3  Das immergleiche Bedürfnis - Menschen wollen ­anerkannt werden -- 2.4  Zwischenfazit -- 3  Führung oder Management? -- 3.1  Management und Leadership - nicht oder selten dasselbe -- 3.2  Leadership und Führung - bedingt dasselbe -- 3.3  Führung und Management definiert -- 3.4  Ein einheitliches Führungsverständnis ist kein Selbstläufer -- 4  Grenzen bekannter Glaubenssätze -- 4.1 US-amerikanischer Bias -- 4.2  Einzelfälle werden verallgemeinert -- 4.3  Idealistisches und vereinfachtes Menschenbild -- 4.4  Das Grüner-Tisch-Syndrom -- 4.5  Bezug auf Schönwetterphasen -- 4.6  Kommunikation zur falschen Zeit -- 5  Führung und Vertrauen -- 5.1  Die Instanz der Vertrauensforschung -- 5.2  Was bedeutet fehlendes Vertrauen? -- 5.3  Der Vertrag des Vertrauens -- 5.4  Vertrauensbildung fängt ganz oben an -- 5.5  Faktoren der Vertrauensbildung und -erhaltung -- 6  Vordenker der kooperativen Führung -- 6.1  Der Teamansatz - vielfach erprobt und neu beleuchtet, stets aktuell -- 6.2  Wirksame Teams - und was tun die Team Leader? -- 6.3  Kooperative Arbeitsformen - der Blick in die Praxis -- 6.4  Von einem Extrem ins andere -- 6.5  Die Führungskräfte, die ›Leader‹, stehen auch hier bitte nicht im Weg -- 6.6  Nenne es Team, nenne es Squad, nenne es Zirkel …. , 7  Der monetäre Vorteil: ­Kooperation kürzt Kosten -- 8  Das Wertegerüst: Elemente einer ­erfolgversprechenden Führungskultur -- 8.1  Der äußere und formale Rahmen -- 8.1.1  ESG - Environmental, Social and Governance -- 8.1.2  Corporate Governance und Compliance -- 8.2  Mut zeigen und mit Überzeugung vorangehen -- 8.3  Verhältnis von Arbeit und Leben -- 8.4  Konsequente Kundenperspektive, auch gegen den Strom -- 8.4.1  Kaizen wegen Kundenfokus - nicht bloßem Qualitätsfokus -- 8.4.2  Alarm schlagen, wenn die Kundenorientierung zurückgeht -- 8.5  Entscheiden und Bestehen in der volatilen Welt -- 8.5.1  Informationen und Systeme richtig handhaben -- 8.5.2  Unsicherheiten akzeptieren, offen kommunizieren -- 8.6  Klare und empathische Kommunikation auf Augenhöhe -- 8.6.1  Individuell, empathisch, verständlich -- 8.6.2  Rückmeldung ermöglichen und fördern - und zuhören -- 8.6.3  Digitale Lösungen - Gefahr der falschen Ritualisierung -- 8.6.4  Einheitlich von der Spitze -- 8.7  Fairness, Anstand und Anerkennung -- 8.7.1  Fairness: gleicher Qualitätsmaßstab, aber Anpassung der Erwartungen an unterschiedliche Bedingungen -- 8.7.2  Wie also zeigen Führungskräfte konsensfähigen Anstand? -- 9  Führungsgespräche -- 9.1  Gregor Baer: Vom Nachwuchs kann man lernen, flexibel und anpassungsfähig zu sein -- 9.2  Christoph Beichelt: Mehr Initiative und ­Eigenverantwortung -- 9.3  Jean Claude Biver: Zukunft sichern -- 9.4  Pierre Biver: Der jungen Generation nicht nur zuhören, sondern vor allem von ihr lernen -- 9.5  Wilhelm Friedrich Boyens: Unternehmen können heute nur noch von Teams gemanagt werden -- 9.6  Nils Bracker: Führung wieder mehr als Unternehmertum begreifen -- 9.7  Lisa Rosa Bräutigam: Für die hybride Transformation gibt es keine Blaupause -- 9.8  Valeria Gargiulo: Man darf Menschen in Krisenphasen nicht sich selbst überlassen. , 9.9  Viviana Mehlan: Die Fachkompetenz von der ­Personalverantwortung entkoppeln.

Additional Edition: Print version: Knobbe, Thorsten Verantwortung Führt! Freiburg : Haufe-Lexware Verlag,c2024

Language: German

DOI: 10.34157/978-3-648-17658-0

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (904 pages)

Edition: 1st ed.

ISBN: 9783428557318

Series Statement: Deutsche Geschichtsquellen des 19. und 20. Jahrhunderts Series

Content: Fritz Hartung (1883-1967), Professor an den Universitäten Halle, Kiel und Berlin, gehörte zu den profiliertesten deutschen Historikern seiner Zeit. Seine Bücher, vor allem die vielfach aufgelegte »Deutsche Verfassungsgeschichte«, waren jahrzehntelang Standardwerke. Der Historiker war kein Anhänger der Weimarer Republik, stand aber auch dem Nationalsozialismus fern und erregte mehrfach den Unwillen der NS-Machthaber. Nach 1945 arbeitete er, obwohl in West-Berlin wohnend, für die Akademie der Wissenschaften in Ost-Berlin. So wurde er schon bald zu einer Mittlerfigur der geteilten deutschen Geschichtswissenschaft der Nachkriegszeit.

Note: Intro -- Vorwort -- Inhalt -- Abkürzungsverzeichnis -- Fritz Hartung - Persönlichkeit und Lebenswerk -- Vorbemerkung zur Edition -- Verzeichnis der Dokumente -- Briefe 1906-1964 -- Nr. 1: An Richard Fester - Berlin, 20. Februar 1906 -- Nr. 2: An Richard Fester - Bamberg, 18. September 1906 -- Nr. 3: An Richard Fester - Bamberg, 18. März 1907 -- Nr. 4: An Richard Fester - Nürnberg, 27. April 1907 -- Nr. 5: An Richard Fester - Wien, 3. Dezember 1907 -- Nr. 6: An Richard Fester - Wien, 2. Januar 1908 -- Nr. 7: An Richard Fester - Würzburg, 4. April 1908 -- Nr. 8: An Richard Fester - Würzburg, 30. Juni 1908 -- Nr. 9: An Richard Fester - Würzburg, 28. Oktober 1908 -- Nr. 10: An Richard Fester - Würzburg, 4. Dezember 1908 -- Nr. 11: An Richard Fester - Würzburg, 10. Dezember 1908 -- Nr. 12: An Richard Fester - Charlottenburg, 29. Juni 1909 -- Nr. 13: An Richard Fester - Charlottenburg, 28. Oktober 1909 -- Nr. 14: An Richard Fester - Charlottenburg, 22. Januar 1910 -- Nr. 15: An Gustav von Schmoller - Charlottenburg, 6. März 1910 -- Nr. 16: An Gustav von Schmoller - Charlottenburg, 3. Januar 1913 -- Nr. 17: An Richard Fester - Weimar, 14. Oktober 1914 -- Nr. 18: An Martha und Ernst Cramer - Halle, 18. Januar 1915 -- Nr. 19: An Richard Fester - Weimar, 21. Februar 1915 -- Nr. 20: An Richard Fester - Weimar, 9. März 1915 -- Nr. 21: An Marie Hartung - [Lahr (Baden)], 5. April 1915 -- Nr. 22: An Richard Fester - Lahr (Baden), o. D. [Mitte April 1915] -- Nr. 23: An Marie Hartung - Lahr (Baden), 8. Mai 1915 -- Nr. 24: An Richard Fester - Lahr (Baden), 10. Mai 1915 -- Nr. 25: An Marie Hartung - Genesungsheim Tretenhof bei Seelbach (Baden), 7. Juni 1915 -- Nr. 26: An Marie Hartung - Lahr (Baden), 30. Juli 1915 -- Nr. 27: An Richard Fester - Lahr (Baden), 10. August 1915 -- Nr. 28: An Richard Fester - Im Schützengraben [Russland], 9. Oktober 1915. , Nr. 29: An Richard Fester - Wilna, 11. November 1915 -- Nr. 30: An Richard Fester - Wilna, 5. Dezember 1915 -- Nr. 31: An Marie Hartung - Wilna, 27. Dezember 1915 -- Nr. 32: An Richard Fester - In Ruhestellung vor Ljeski, 25. Januar 1916 -- Nr. 33: An Marie Hartung o. O. [Rußland], 13. Februar 1916 -- Nr. 33: An Marie Hartung - o. O. [Rußland], 13. Februar 1916 -- Nr. 34: An Marie Hartung - o. O. (Russland), 26. März 1916 -- Nr. 35: An Marie Hartung - (Reservelazarett) Kyritz, 18. April 1916 -- Nr. 36: An Richard Fester - (Reservelazarett) Kyritz, 19. April 1916 -- Nr. 37: An Richard Fester - (Reservelazarett) Kyritz, 23. April 1916 -- Nr. 38: An Marie Hartung - (Reservelazarett) Kyritz, 24. April 1916 -- Nr. 39: An Marie Hartung - (Ohrenklinik) Halle, 19. Mai 1916 -- Nr. 40: An Marie Hartung - (Medizinische Klinik) Halle a. S., 29. Juni 1916 -- Nr. 41: An Richard Fester - (Reservelazarett) Schielo (Ostharz), 17. August 1916 -- Nr. 42: An Richard Fester - (Reservelazarett) Badenweiler, 23. Oktober 1916 -- Nr. 43: An Marie Hartung - (Diakonissenhaus)‚ Halle a. S., 24. November 1916 -- Nr. 44: An Marie Hartung - (Diakonissenhaus)‚ Halle a. S., 5. Dezember 1916 -- Nr. 45: An Richard Fester - (Kurhaus Odenwaldheim) Jugenheim, 20. April 1917 -- Nr. 46: An Richard Fester - (Sanatorium) Schömberg bei Wildbad, 15. Mai 1917 -- Nr. 47: An Richard Fester - (Sanatorium) Schömberg bei Wildbad, 22. Juli 1917 -- Nr. 48: An Rudolf Smend - Weimar, 16. April 1918 -- Nr. 49: An Richard Fester - (Sanatorium) Kassel-Wilhelmshöhe, 19. August 1918 -- Nr. 50: An Richard Fester - (Sanatorium) Kassel-Wilhelmshöhe, 5. September 1918 -- Nr. 51: An Richard Fester - (Sanatorium Waldhaus)‚ Sülzhayn/Südharz, 20. November 1918 -- Nr. 52: An Richard Fester - (Sanatorium Waldhaus)‚ Sülzhayn/Südharz, 26. Mai 1919 -- Nr. 53: An Max Lenz - Halle a. S., 11. Juni 1920. , Nr. 54: An Siegfried A. Kaehler - Braunlage, 29. August 1920 -- Nr. 55: An Siegfried A. Kaehler - Halle a. S., 25. Juni 1921 -- Nr. 56: An Siegfried A. Kaehler - Halle a. S., 23. Oktober 1921 -- Nr. 57: An Arnold Oskar Meyer - Berlin, 29. Dezember 1921 -- Nr. 58: An Arnold Oskar Meyer - Halle a. S., 16. Januar 1922 -- Nr. 59: An Siegfried A. Kaehler - Halle a. S., 27. Januar 1922 -- Nr. 60: An Arnold Oskar Meyer - Kiel, 27. Mai 1922 -- Nr. 61: An Siegfried A. Kaehler - Kiel, 4. September 1922 -- Nr. 62: An Richard Fester - Kiel, 3. Oktober 1922 -- Nr. 63: An Richard Fester - Kiel, 2. Dezember 1922 -- Nr. 64: An Siegfried A. Kaehler - Kiel, 18. Februar 1923 -- Nr. 65: An Siegfried A. Kaehler - Kiel, 6. Mai 1923 -- Nr. 66: An Arnold Oskar Meyer - Kiel, 8. Mai 1923 -- Nr. 67: An Albert Brackmann - Kiel, 4. Juli 1923 -- Nr. 68: An Richard Fester - St. Blasien, 22. August 1923 -- Nr. 69: An Richard Fester - Berlin, 19. Dezember 1923 -- Nr. 70: An Richard Fester - Berlin, 29. März 1925 -- Nr. 71: An Arnold Oskar Meyer - Berlin, 3. Juni 1925 -- Nr. 72: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 11. August 1925 -- Nr. 73: An Richard Fester - Berlin, 25. Juli 1926 -- Nr. 74: An Albert Brackmann - Berlin, 8. August 1926 -- Nr. 75: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 8. Dezember 1927 -- Nr. 76: An Willy Andreas - Berlin, 25. Dezember 1927 -- Nr. 77: An Richard Fester - Berlin, 28. Dezember 1927 -- Nr. 78: An Willy Andreas - Berlin, 6. Januar 1928 -- Nr. 79: An Hermann Oncken - Berlin, 4. Mai 1928 -- Nr. 80: An Willy Andreas - Berlin, 20. Juli 1928 -- Nr. 81: An Richard Fester - Berlin, 19. September 1928 -- Nr. 82: An Richard Fester - Berlin, 15. März 1929 -- Nr. 83: An Richard Fester - Berlin, 14. Dezember 1929 -- Nr. 84: An Arnold Oskar Meyer - Berlin, 28. Dezember 1929 -- Nr. 85: An Richard Fester - Berlin, 18. September 1930. , Nr. 86: An Richard Fester - Berlin, 31. Dezember 1930 -- Nr. 87: An Karl Brandt - Berlin, 15. Juni 1931 -- Nr. 88: An Richard Dietrich - Berlin, 3. Juli 1931 -- Nr. 89: An Albert Brackmann - Berlin, 13. September 1931 -- Nr. 90: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 16. Juli 1932 -- Nr. 91: An Richard Fester - Berlin, 5. September 1932 -- Nr. 92: An Richard Fester - Berlin, 22. Dezember 1932 -- Nr. 93: An Eduard Spranger - Berlin, 13. Mai 1933 -- Nr. 94: An Gustav Aubin - Berlin, 14. Mai 1933 -- Nr. 95: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 3. August 1933 -- Nr. 96: An Richard Fester - Freudenstadt/Schwarzwald, 23. August 1933 -- Nr. 97: An Richard Fester - Freudenstadt/Schwarzwald, 28. August 1933 -- Nr. 98: An Wilhelm Schulze - Berlin, 15. September 1933 -- Nr. 99: An Gustav Aubin - Berlin, 20. September 1933 -- Nr. 100: An Albert Brackmann - Berlin, 23. September 1933 -- Nr. 101: An Wilhelm Schlenk - Berlin, 26. September 1933 -- Nr. 102: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 12. Oktober 1933 -- Nr. 103: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 29. Oktober 1933 -- Nr. 104: An Gustav Aubin - Berlin, 22. Dezember 1933 -- Nr. 105: An Gustav Aubin - Berlin, 29. Januar 1934 -- Nr. 106: An Richard Fester - Gardone, 14. April 1934 -- Nr. 107: An Albert Brackmann - (Sanatorium) St. Blasien, 5. Juni 1934 -- Nr. 108: An Richard Fester - (Sanatorium) St. Blasien, 16. Juni 1934 -- Nr. 109: An Julius Petersen - (Sanatorium) St. Blasien, 26. Juni 1934 -- Nr. 110: An Siegfried A. Kaehler - (Sanatorium) St. Blasien, 16. September 1934 -- Nr. 111: An Albert Brackmann - (Sanatorium) St. Blasien, 3. November 1934 -- Nr. 112: An Hermann Oncken - (Sanatorium) St. Blasien, 21. November 1934 -- Nr. 113: An Albert Brackmann - (Sanatorium) St. Blasien, 31. Dezember 1934 -- Nr. 114: An Siegfried A. Kaehler - (Sanatorium) St. Blasien, 9. Februar 1935. , Nr. 115: An Hermann Oncken - (Sanatorium) St. Blasien, 13. Februar 1935 -- Nr. 116: An Willy Andreas - (Sanatorium) St. Blasien, 27. Februar 1935 -- Nr. 117: An Albert Brackmann - Berlin, 3. Mai 1935 -- Nr. 118: An Ernst Rudolf Huber - Berlin, 5. Mai 1935 -- Nr. 119: An Fritz Rörig - Berlin, 27. Mai 1935 -- Nr. 120: An Willy Andreas - Berlin, 16. Juni 1935 -- Nr. 121: An Richard Fester - Berlin, 18. September 1935 -- Nr. 122: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 21. September 1935 -- Nr. 123: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 10. April 1936 -- Nr. 124: An Willy Andreas - Berlin, 8. Juni 1936 -- Nr. 125: An Richard Fester - Berlin, 18. September 1936 -- Nr. 126: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 3. Januar 1937 -- Nr. 127: An Gerhard Ritter - Berlin, 5. Februar 1937 -- Nr. 128: An Richard Fester - Berlin, 29. März 1937 -- Nr. 129: An Richard Fester - Berlin, 30. Dezember 1937 -- Nr. 130: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 14. August 1938 -- Nr. 131: An Richard Fester - Locarno, 18. September 1938 -- Nr. 132: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 4. Dezember 1938 -- Nr. 133: An Franz Koch - Berlin, 23. Februar 1939 -- Nr. 134: An Alexander Graf zu Dohna-Schlodien - Berlin, 1. Mai 1939 -- Nr. 135: An Richard Fester - Berlin, 26. Mai 1939 -- Nr. 136: An Albert Brackmann - Berlin, 10. Juni 1939 -- Nr. 137: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 9. Juli 1939 -- Nr. 138: An Ernst Rudolf Huber - Berlin, 31. Juli 1939 -- Nr. 139: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 12. November 1939 -- Nr. 140: An Hermann Oncken - Berlin-Schlachtensee, 15. November 1939 -- Nr. 141: An Richard Fester - Berlin, 18. Februar 1940 -- Nr. 142: An Siegfried A. Kaehler - Berlin, 3. Juli 1940 -- Nr. 143: An Richard Fester - Berlin, 18. September 1940 -- Nr. 144: An Willy Andreas - Berlin, 21. Dezember 1940 -- Nr. 145: An Richard Fester - Berlin, 22. Dezember 1940. , Nr. 146: An Gerhard Ritter - Berlin, 30. Dezember 1940.

Additional Edition: Print version: Kraus, Hans-Christof Fritz Hartung - Korrespondenz Eines Historikers Zwischen Kaiserreich und Zweiter Nachkriegszeit Berlin : Duncker & Humblot,c2019 ISBN 9783428157310

Language: German

Keywords: Electronic books.

URL: Click to View

URL: lizenzpflichtig

URL: lizenzpflichtig

UID:

Format: 1 online resource (VIII, 347 p.)

ISBN: 3-11-069299-6

Content: Der Begriff ,Dokufiktion' wird seit geraumer Zeit zur Kategorisierung medialer Produkte herangezogen und ist in verschiedenen Dispositiven wie dem Film, dem Fernsehen, dem Theater, der Literatur oder auch dem Gaming-Bereich weit verbreitet. Trotz seiner Resonanzstärke im medien- und literaturwissenschaftlichen Diskurs ist der Begriff an sich darüber hinaus bislang unscharf geblieben. In der Forschung besteht noch kein Konsens über seine Verwendungsweise, lediglich Einigkeit darüber, dass mit ,Dokufiktion' Erzählungen zwischen ,Fakt' und ,Fiktion' bezeichnet werden. Der analytische Mehrwert des Begriffs wird deshalb immer wieder in Frage gestellt und sein Gebrauch ist im wissenschaftlichen Diskurs umstritten. An diesem Punkt setzt der Band an: Er will mithilfe seines interdisziplinären Zugangs zu einer Konturierung und Schärfung des Konzepts beitragen. Hierfür spüren die literatur-, kommunikations- und medienwissenschaftlichen Beiträge den vielfältigen Formen und Funktionen dokufiktionalen Erzählens in Literatur und Medien nach und entwickeln so ein begriffliches Instrumentarium, um das Phänomen der Dokufiktionalität medienübergreifend beschreibbar zu machen.

Content: Hybrid narratives between fact and fiction are all the rage these days. Frequently, they are characterized as "docu-fiction," though it is unclear which staged references to self and others are actually covered by the concept. The interdisciplinary volume analyses the forms and functions of docu-fictional narration in literature and media and works to define the contours of the term.

Note: Description based upon print version of record. , Frontmatter -- , Inhalt -- , Dokufiktionalität in Literatur und Medien - Einleitung -- , Teil I: Theoriehorizonte -- , Zwischen Fiktion, Dokufiktion und Metafiktion: Umberto Ecos Roman Il cimitero di Praga im Kontext seiner Recherchen zu den Weisen von Zion -- , Erzählverfahren und Erzähltechniken dokufiktionalen Erzählens -- , "Was aber feststand, waren ein paar Daten, Fakten" - Dokufiktion als Grenzfall -- , Bockwurst, Bier und Wirklichkeit. Zum Zusammenhang von Textschwärzungen und Authentizität -- , Photo-Fiction. Fotografien als Wirklichkeitssimulatoren in literarischen Texten -- , Teil II: Mediale Inszenierungen -- , Alles nur inszeniert? Das politische Kino Jafar Panahis -- , Was darf/kann Geschichtsschreibung im Zeichen der Dokufiktion leisten? Überlegungen zu Möglichkeiten und Herausforderungen der Geschichtsvermittlung in der populären spanischen Gegenwartskultur -- , Inszenierungsstrategien einer Ökonomie des Wissens in der Serie Chernobyl -- , Reality-TV und die Wirklichkeit. Überlegungen aus medienwissenschaftlicher Perspektive -- , "Alles ist gespielt und doch wahr." (Theater-)Aufführungen als Schnittstelle von Fakt und Fiktion -- , Teil III: Narrative und interaktive Verfahren -- , In weiter Ferne wohl dagewesen. Interviews als Fiktionen des Wirklichen -- , "If the kids are united . . . " - Geschichtsschreibung/ Geschichtenschreibung als literarischer Roundtable: Jürgen Teipels Doku-Roman Verschwende Deine Jugend -- , Heinrich Gerlachs Dokumentarromane Durchbruch bei Stalingrad (1945/2016) und Odyssee in Rot (1966/2017) und Aspekte der zeitgenössischen Rezeption -- , Das dokufiktionale Computerspiel als ludonarrativer Wissensund Erfahrungsraum -- , Böhmermanns "Reichspark": Pseudodokumentarische Lektüren als reflexives Reenactment -- , Stichwortverzeichnis , In German.

Additional Edition: ISBN 3-11-069298-8

Language: German

Subjects: Comparative Studies. Non-European Languages/Literatures , German Studies

Keywords: Aufsatzsammlung ; Aufsatzsammlung

DOI: 10.1515/9783110692990

URL: kostenfrei

URL: Volltext  (Open Access)

URL: Open Access

URL: Cover

URL: Unbekannt

URL: Volltext  (kostenfrei)

UID:

Format: 1 online resource (264 p. )

ISBN: 92-64-58936-8

Content: Mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts stehen weitere dramatische Umwälzungen in Wirtschaft und Gesellschaft an der Tagesordnung. Das zunehmende Zusammenwachsen internationaler Märkte, die Einführung grundlegend neuer Technologien sowie eine sich verstärkende Wissensintensität menschlicher Tätigkeit deuten auf eine außerordentlich komplexe Welt von morgen. Aber wer soll diese Entwicklungen steuern? Und in welche Bahnen sollen sie gelenkt werden? Welche organisatorischen und institutionellen Voraussetzungen und welche Entscheidungsstrukturen und -prozesse werden auf lokaler, nationaler und globaler Ebene benötigt, um diesen Herausforderungen begegnen zu können?Diese Veröffentlichung untersucht die Chancen und Risiken wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Natur, denen sich die Entscheidungsträger in den kommenden Jahren zu stellen haben werden, und erforscht die Grundlagen, die es der Gesellschaft erlauben, die Zukunft flexibler und mit der Teilnahme aller gesellschaftlichen Kräfte zu gestalten.

Note: Bibliographic Level Mode of Issuance: Monograph , Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Kapitel 1 -- Governance im 21. Jahrhundert: Machtverteilung in der globalen wissensbasierten Wirtschaft und Ge... -- von Wolfgang Michalski, Riel Miller und Barrie Stevens -- OECD-Sekretariat, Planungsstab des Generalsekretärs -- Langfristige Governance-Trends - das Ende der Autorität? -- Wie werden sich die Governance-Praktiken angesichts der technologischen, ökonomischen und soziale... -- Technologische Dynamik -- Wirtschaftliche Dynamik -- Soziale Dynamik -- Lernprozesse als Voraussetzung für neue Governance-Formen und Governance als Stimulanz für Lernpr... -- Lerninfrastruktur -- Vertrauen -- Gemeinsame Ziele -- Kapitel 2 -- Wohlstand, Werte, Institutionen: Tendenzen von Regierung und Gouvernanz -- von Daniel Tarschys -- Universität Stockholm, Schweden -- 1. Die Reichweite der Gouvernanz -- 2. Die Elemente und Ebenen der Gouvernanz -- 3. Nutzung und Missbrauch der Gouvernanz -- 4. Die Methoden der Gouvernanz -- 5. Schlussfolgerung: Die Botschaft von Lorenzetti -- Literatur -- Kapitel 3 -- Langfristige Tendenzen in der globalen Governance: von "Westfalen" nach "Seattle" -- von Kimon Valaskakis -- University of Montreal, Kanada -- Einleitung -- 1. Der Modus operandi der Westfälischen Weltordnung, 1648-1945 -- Drei Systeme globaler Gouvernanz -- System 1 - Vorherrschaft einer Macht, oder einer Koalition von Mächten -- System 2 - Mächtegleichgewicht -- System 3 - Vorvereinbarte Machtaufteilung -- Die Bedeutung des Westfälischen Friedens -- Die Grundprinzipien des Westfälischen Systems -- 1. Der Vorrang der Souveränität -- 2. Die Bedeutung der Kontrolle über ein geographisches Gebiet -- 3. Die Starspieler des Westfälischen Systems sind Nationalregierungen -- 4. Das Entstehen eines Korpus internationalen Rechts durch Verträge zwischen souveränen Ländern. , 5. Der Krieg bleibt ein anerkanntes Instrument internationaler Beziehungen -- Die Prinzipien des Handelns, 1648-1945 -- 2. Globale Gouvernanz, 1945-2000 -- Die Auswirkungen der Globalisierung auf das Westfälische System -- 1. Minderung der Politikkapazität nationaler Regierungen -- 2. Abnahme der politischen Legitimität nationaler Regierungen -- Multilateralismus als gegenwärtige Form globaler Gouvernanz -- Ein Vakuum globaler Gouvernanz? -- Schwächen des zwischenstaatlichen multilateralen Systems -- 1. Ein planloser Aufbau. Es gibt über 500 IGOs, die in irgendeiner Form von Regierungen sanktioni... -- 2. Doppelarbeit an gleichen Programmen. Es gibt keine klare Arbeitsteilung zwischen den IGOs. Oft... -- 3. Programmlücken: ungenügende Beachtung von Zusammenhängen. Das Gegenteil stimmt ebenfalls. Die ... -- 4. Starre Entscheidungsregeln. Die meisten IGOs unterliegen dem Westfälischen Prinzip der Souverä... -- Schwächen des Systems der Nichtregierungsorganisationen -- Die Herangehensweise in Seattle -- Hat jemand die Verantwortung? -- 3. Künftige Orientierungsrichtungen: Westfalen begraben, oder neu erfinden? -- Kapitel 4 -- Regieren durch Technik: Einschätzung und Aussichten der Gouvernanz von und mittels Technologie -- von Perri 6 -- Senior Research Fellow, Department of Government University of Strathclyde Grossbritannien -- 1. Regieren durch Technik - Einleitung -- Das älteste Problem -- Gouvernanz von und Gouvernanz mit -- Die Werkzeuge der Gouvernanz -- Tabelle 1: Die Machtinstrumente der Gouvernanz -- Wandlungsträchtige Technologien -- Tabelle 2: Wandlungsträchtige Technologien des 21. Jahrhunderts -- 2. Gouvernanz von Technologie -- Technikförderung -- Tabelle 3: Werkzeuge für die Förderung von Techniken -- Beilegung von Differenzen in der Risikowahrnehmung von Öffentlichkeitsgruppen. , Verstehen, wie ein Laienpublikum technologische Risiken wahrnimmt -- Die neu-Durkheimsche Ansatz -- Tabelle 4: Eine Taxonomie der Beunruhigung: neuen Technologien feindliche Risikowahrnehmung neu... -- 1. Verlust der Kontrolle. Verlust menschlicher Kontrolle über Produkte und Anwendungen der Techno... -- 2. Inkompetenz. Unfälle, Katastrophen, Schocks, Fiasken und andere chronische Fehlschläge bei der... -- 3. Tyrannei. Kontrolle der Technologie durch eine Elite, Profession, Klasse oder Sekte, die ledig... -- 4. Sicherheitsgefahr und -verlust. Unsicherheit und Risiko unvorhergesehener Nebenwirkungen, Fehl... -- 5. Das Böse. Größere menschliche Fähigkeit wird für Übeltaten benutzt, einschließlich von Gewalt,... -- 6. Entlassungen. Geringerer Bedarf an Menschen in Wirtschaftsproduktion und -verbrauch. -- 7. Ungerechtigkeit. Zunehmende Ungleichheit, Ausgrenzung und Stigmatisierung durch unterschiedlic... -- 8. Demütigung. Eindringen von Technologieanwendungen -- geringere kulturelle Bindungen an menschlic... -- 9. Unverantwortlichkeit. Schwinden persönlicher Verantwortlichkeit durch zunehmendes Wissen über ... -- 10. Verlust der Sicherung. Wandel der Reichweite der Versicherbarkeit von Lebensrisiken, und dere... -- 11. Abscheu. Eher ästhetische als moralische Entrüstung über gewisse Anwendungen von Technologien. -- 12. Integritätsverlust. Unbehagen über die wahrgenommenen Folgen von Technologien für das, was al... -- Tabelle 5: Die Vielfalt der Wahrnehmungen gesellschaftlicher Organisation und institutioneller ... -- Urteilsfindung -- Anforderungen der Technologien an Fähigkeiten der Gouvernanz -- Schaffen neue Technologien neue Probleme? -- Grenzübergreifende Gerichtsbarkeit -- Tabelle 6: Ein Spektrum von Arten internationaler Zusammenarbeit bei der Regulierung. , 1. Anregung der Märkte, sich gegen Regulierungsversagen zu versichern. Ebenso wie im Geschäftsber... -- 2. Förderung nationenübergreifender Selbstregulierung. Zum Beispiel die Förderung freiwilliger No... -- 3. Zusammenlegung der Regulierung. Nationale Regulierer beschäftigen sich mit gegenseitiger Anpas... -- 4. Regulierung des Geltungsbereichs. Vereinbarungen über separate Regulierung grenzübergreifender... -- 5. Gegenseitige Anerkennung und Anpassung, und einiges Verhandeln über Zuständigkeiten der Gerich... -- 6. Gutes Einvernehmen, oder erlaubte Anwendung des Rechts eines anderen Staats im Fall anerkannte... -- 7. Ineinander verzahnte Regulierung. Harmonisierung regulatorischer Normen durch internationale, ... -- 8. Delegierte Regulierung. Schaffung supranationaler Regulierungsbehörden mit unabhängiger Zwangs... -- 9. Harmonisierung von Gesetzen. Entweder durch allmähliche gegenseitige Annäherung und Übernahme ... -- Das organisatorische Erbe - zu einer ganzheitlichen Regulierung -- 3. Gouvernanz mittels Technologie -- Die Entscheidungsfindung unterstützende Technologien -- Tabelle 7: Der Werkzeugsatz für E-Governance: elektronische Werkzeuge zur Unterstützung der Pol... -- Konkurrierende Ansichten über die "Rolle der Gouvernanz" -- Tabelle 8: Theorien der E-Gouvernanz auf einen Blick -- Technologien zur Unterstützung von Beurteilung und Einschätzung in der E-Governance -- E-Governance und Konflikt über die gesellschaftliche Organisation -- Anmerkungen -- 1. Quelle dieser zwei Dimensionen ist Durkheim, 1951, Kapitel 5. Er vertrat dort die Ansicht, das... -- 2. Der inzwischen verstorbene Aaron Wildavsky pflegte manchmal zu schreiben, als ob solche Standa... -- 3. In Großbritannien zum Beispiel gab es bittere und immer noch nicht vergessene Positionskämpfe ... , 4. Dies ist ebenso ein definitorischer wie ein normativer Anspruch. Der Autor meint nicht, dass a... -- 5. Für eine alternative und, in der Sicht des Autors, gröbere Einteilung siehe Reinicke, 1998. Re... -- Literatur -- Kapitel 5 -- Eine stille Revolution demokratischer Gouvernanz: auf dem Weg zu einem demokratischen Experimenta... -- von Charles F. Sabel -- Columbia Law School Vereinigte Staaten -- 1. Die stille Bewegung demokratischer Gouvernanz -- 2. Der Verwaltungsstaat, Verantwortlichkeitsübertragung, und das Nachspiel: die kurze Geschichte ... -- Die neue öffentliche Verwaltung und ihre Grenzen -- 3. Whitehall Überbleibsel? Reform der Reformen -- 4. Die pragmatische Unternehmung und demokratischer Experimentalismus -- 5. Demokratischer Experimentalismus und das neue Zentrum öffentlicher Verwaltung -- 6. Rechenschaftslegung in der experimentellen Demokratie: Eine vorläufige Reaktion auf das Demokr... -- Anmerkungen -- 1. Dieses Papier stützt sich auf "USA: Economic Revival and the Prospect of Democratic Renewal", ... -- 2. Siehe den Bericht in The New York Times, 29. September 2000: "Danish Voters Say No to Euro", v... -- 3. Für repräsentative Projekte, siehe http://www.buildingterritories.org. -- 4. Auf dem Umschlag eines maßgeblichen Buchs über kürzliche Wandlungen der britischen Demokratie ... -- 5. Einen ausgezeichneten Überblick gibt Jonathan Boston, et al., Public Management: The New Zeala... -- 6. Der vollständige Bericht ist zu finden unter http://www.cabinet-office.gov.uk/innovation/1999/... -- 7. Siehe auch Perri 6, HolisticGovernment, London (1997), auf das sich vieles hier stützt. -- 8. Diese Eindrücke entstanden während Diskussionen mit Staatsbeamten bei der National Partnership... -- 9. Das folgende stützt sich auf Charles Sabel, John Paul MacDuffic und Susan Helper, "Pragmatic C... , 10. Die Darstellung der Reform in den Schulen von Chicago stützt sich auf Archon Fung, "Street Le... , German

Additional Edition: ISBN 92-64-58541-9

Language: German

Keywords: Aufsatzsammlung ; Konferenzschrift ; Aufsatzsammlung ; Konferenzschrift

DOI: 10.1787/9789264589360-de

URL: OECDiLibrary

URL: http://www.library.yorku.ca/e/resolver/id/1913128

URL: Volltext  (kostenfrei)

URL: Volltext

URL: lizenzpflichtig

URL: Volltext  (kostenfrei)

UID:

Format: 1 online resource (378 p.)

ISBN: 3-428-51703-2

Series Statement: Tubinger Schriften zum internationalen und europaischen Recht, Bd. 79

Content: Hauptbeschreibung Das WTO/GATT-Recht steht unter einem wachsenden Druck zur Marktintegration, wie die Streitigkeiten um hormonbehandeltes Rindfleisch, Asbest oder genmanipulierte Lebensmittel zeigen. Für die Streitbeilegungsorgane stellt sich angesichts derartiger Klageverfahren die Aufgabe interessengerechter Auslegung. Die vorliegende Arbeit bereitet dieses Feld theoretisch und dogmatisch auf und gibt den an der Auslegung Beteiligten Entscheidungsempfehlungen. Dabei kommt dem Konzept des regulativen Wettbewerbs und seiner konsequenten Umsetzung durch Art. III GATT besondere Bedeut

Note: Description based upon print version of record. , Dissertation--Eberhard-Karls-Universität Tübingen, 2004. , Vorwort; Inhaltsübersicht; Inhaltsverzeichnis; A. Einleitung: Wettbewerbsgleichheit versus Deregulierung - das WTO/GATT-Recht am Scheideweg; I. Fragestellung: Soll das WTO/GATT-Recht zu einem Deregulierungshebel werden?; II. Literaturüberblick zur aufgeworfenen Fragestellung; III. Der eigene Beitrag: Dogmatische Klärung der marktregulativen Autonomie unter dem WTO/GATT-Recht , 1. Zielsetzung des Beitrags: Dogmatische Klärung der Grenzen des Art. III GATT, der Bedeutung der Seitenabkommen über technische Handelshemmnisse angesichts dieser Grenzen und des normativen Leitbildes zur richtigen Entscheidung im Rahmen dieser Vorschriften2. Gang des Beitrags; B. Der antiprotektionistische Autonomiebegriff des WTO/GATT-Rechts: Wettbewerbsgleichheit und Deregulierung als konzeptionell unterschiedliche Hindernisse mitgliedstaatlich-marktregulativer Autonomie; I. Begriffliche Überlegungen; II. Das WTO/GATT-Recht als antiprotektionistisches Autonomiehindernis , 1. Wettbewerbsgleichheit als WTO/GATT-rechtliches Autonomiehindernis: Das klassische Konzept der Handelsliberalisierung2. Deregulierung als WTO/GATT-rechtliches Autonomiehindernis: Das Konzept der Marktintegration; C. Marktregulative Autonomie der Mitgliedstaaten unter dem materiellen WTO/GATT-Recht: Antiprotektionismus zwischen bloßer Sicherung der Wettbewerbsgleichheit und echter Deregulierung; I. Mitgliedstaatliche Marktregulation, Wettbewerbsgleichheit und Autonomieschutz unter dem GATT: Keine Marktintegration, sondern bloße Handelsliberalisierung , dd) Der Sonderfall der sogenannten poduct/process-Doktrinc) Die literarische Kritik an der Streitbeilegungspraxis zu Art. III GATT: Überblick; aa) Die Kritik zwischen der Forderung nach Autonomieschutz und der Forderung nach einer Effizienzgarantie; (1) Die Forderung nach einem aims and effects-Test; (2) Der Vorwurf der Marktintegration durch die Anwendung der product/process-Doktrin; (3) Die Forderung nach einem Effizienztest; bb) Das Bedürfnis nach einer Rationalisierung der Entscheidungstätigkeit der Streitbeilegungsorgane , 2. Analyse: Der auf klassische Handelsliberalisierung (Wettbewerbsgleichheit) begrenzte Ansatz der Streitbeilegungspraxis unter Art. III GATT , German

Additional Edition: ISBN 3-428-11703-4

Language: German

Subjects: Law

Keywords: Hochschulschrift

URL: Volltext  (URL des Erstveröffentlichers)