Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 online resource (341 pages)

Edition: 1

ISBN: 9783170419438

Note: Deckblatt -- Titelseite -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Teil I Krankenhaus 2030 in Deutschland - von der Gegenwart in die Zukunft -- Einleitung -- Die politische Agenda für die 20. Legislaturperiode -- Die Grenzen des Wachstums -- Reform der Krankenhausfinanzierung -- Qualitätsorientierte Konzentration der Leistungserbringung -- Ambulantisierung -- Digitalisierung -- Fachkräfte -- Handlungsfelder für Krankenhausentscheider -- Teil II Lösungen für die Herausforderungen der aktuellen Dekade - Praxisbeispiele -- 1 Systemrelevanz erhöhen - Medizinstrategie in umkämpften Märkten -- 1.1 Ziele und Methoden einer medizinstrategischen Zukunftsausrichtung -- Umsetzung Mission, Vision, Leitbild -- Realistische Selbsteinschätzung notwendig -- Strategieentwicklung -- Markt- und Wettbewerbsanalyse -- Entwicklung der konkreten medizinischen Zukunftsstrategie -- Szenarioanalyse -- Ergebnis -- 1.2 Systemrelevanz als vierte Perspektive medizinstrategischer Überlegungen -- Systemrelevanz als vierte Perspektive medizinstrategischer Überlegungen -- Medizin-DNA als Ausgangspunkt zur Bewertung der Systemrelevanz -- Strategische Ansatzpunkte zur Steigerung der Systemrelevanz -- Stoßrichtung 1: Größe und Versorgungsstufe -- Stoßrichtung 2: Versorgungslücken schließen -- Stoßrichtung 3: Notfallmedizin ausbauen -- Stoßrichtung 4: Sektorenübergreifende Versorgung aufbauen -- Stoßrichtung 5: Einzugsgebietsübergreifende Angebote entwickeln -- Stoßrichtung 6: Position des digitalen Innovationstreibers besetzen -- 1.3 Ohne Strategie keine erfolgreiche Sanierung: Das St. Theresien-Krankenhaus Nürnberg als Beispiel -- Sanierung bleibt eine Aufgabe für Krankenhausentscheider -- Kostengetriebene Sanierung als einfacher, aber oft erfolgloser Weg -- Ausgangssituation im St. Theresien-Krankenhaus Nürnberg 2017 , Entscheidung für einen strategiegetriebenen Sanierungsansatz -- Merkmal 1: Strategie als Basis -- Merkmal 2: Kombination von Maßnahmen aus verschiedenen Dimensionen -- Merkmal 3: Belegschaft im Boot halten -- Merkmal 4: Verlässliches Sanierungscontrolling durch integrierte Bilanzplanung -- Merkmal 5: Mittelfristige Perspektive -- Phasen des Sanierungsprozesses -- Phase 1 (2018): Personalkostenreduktion und erste Perspektivthemen -- Phase 2 (2019): Wichtige Meilensteine und Sachkostenreduktion -- Phase 3 (2020): Sanierung unter Pandemiebedingungen -- Phase 4 (2021): Hartnäckige Themen gelöst und Investitionen in die Zukunft -- Literatur zu Kap. 1 -- 2 Patientenorientierung als Erfolgsfaktor -- 2.1 Qualitätserleben aus Patientensicht -- 2.2 Wege zur erfolgreichen Patientenorientierung - Patienten muss man sich verdienen -- Die Herausforderung: »Jeder bekommt die Patienten, die er verdient« -- Kein Krankenhaus kann für alle Fälle das Beste sein -- Mitgestaltung der Patientenströme zum Smart Hospital -- Geburtskliniken als Trendsetter beim elektiven Patienten verdienen -- »You can only manage what you can measure« -- Das neue Verdienen von Patienten für Smart Hospitals -- Krankenhaus-Präzisionsmarketing für maximalen Patientengewinn -- Einweisermarketing zur passenden Patientengewinnung im Smart Hospital -- Passende Klinikbelegungen durch Patientenmarketing im Smart Hospital -- Trichter der Patientengewinnung (online + offline) -- Stufe 1: AWARENESS & -- RELEVANZ für die Informationssuche der Patienten und für das Gefundenwerden durch die Patienten -- Stufe 2: ENGAGEMENT & -- INTERAKTION bei der Informationssuche der Patienten - diskursive Patientenkommunikation mit Wiederholungssuche -- Stufe 3: ACTION & -- HANDLUNGSAUSLÖSUNGEN -- 2.3 Medizinnahe Serviceleistungen als Begeisterungsstrategie -- Serviceführerschaft als Strategieoption , Ansatzpunkt 1: Begeisternde Patienten- und Einweiserkontakte -- Ansatzpunkt 2: Begeisternde Routineprozesse -- Ansatzpunkt 3: Begeisterndes Informations- und Beratungsangebot -- Ansatzpunkt 4: Innovative digitale Services -- Mut -- Literatur zu Kap. 2 -- 3 Markenbildung im Gesundheitswesen -- 3.1 Marketing im Gesundheitswesen: Raus aus dem Flachland, Mut zu Bergen und Tälern -- Marketing als Kosmetik in erregtem Stillstand - oder mit Sinn und Essenz -- Wichtigster Einflussgeber: Führungskräfte -- Deutlich gestiegene Gewinne sind nie das Ziel, sondern ein Ergebnis im Wandlungsprozess -- »Mehr« gibt nicht »mehr«, sondern immer weniger -- Magnetkrankenhaus RKU -- »Selbstführung ist schonungslos effizient« -- Wertschätzung lässt sich nicht mit Geld kaufen -- Heiligenfeld Kliniken -- Spiritualität als Teil der Kultur -- Die eigene Gesundheit als Wert erkennen -- »Selbstwirksamer als je zuvor« -- Von Erfolgreichen lernen -- Und wie fangen wir an? -- 3.2 Praxisbeispiel: Aufbau Öffentlichkeitsarbeit - intern & -- extern -- Unternehmenskommunikation in Kliniken -- Definition, Aufgaben und Ziele der Unternehmenskommunikation -- Zielgruppen< -- tr_figr id="FIG12"> -- < -- /tr_figr> -- -- Praxisbeispiel: Aufbau der Unternehmenskommunikation im Zollernalb Klinikum -- Vision -- Markencockpit -- Weitere Instrumente der Kommunikation am Beispiel des Zollernalb Klinikums -- Interne Kommunikation -- Externe Kommunikation -- Fazit -- Literatur zu Kap. 3 -- 4 Qualität als Erfolgsfaktor -- 4.1 Qualität mit Einfluss auf Art und Ort der Leistungserbringung -- Externe stationäre Qualitätssicherung / Qualitätssicherung an Routinedaten -- Strukturierter Dialog -- Strukturqualität -- Mindestmengen -- Patientensicherheit als Qualitätsdimension -- Servicequalität -- Qualitätsorientierte Vergütung - Pay for Performance -- Fazit -- 4.2 Qualitätszertifikate , Sind Zertifizierungen sinnvoll? -- Externer Nutzen -- Interner Nutzen -- Welche Zertifizierungen sind sinnvoll? -- Fazit -- 4.3 Qualitätsverträge -- Umsetzung -- Fazit -- 4.4 Qualitätsorientierte Krankenhausplanung - Beispiel NRW -- Planung über Leistungsbereiche -- Ist NRW überall? -- Literatur zu Kap. 4 -- 5 Führung -- 5.1 Professionalisierung von Aufsichtsgremien in Krankenhäusern -- Aufgaben von Aufsichtsräten -- Können die aktuellen Aufsichtsgremien die Herausforderungen im Gesundheitswesen meistern? -- Ansatzpunkte zur Gestaltung von Aufsichtsräten -- Beiräte als strategische Impulsgeber -- Leistungsfähige Krankenhäuser brauchen leistungsfähige Gremienarbeit -- 5.2 Wandel der Führungskonzepte im Krankenhaus -- Anforderungen an die Krankenhäuser der Zukunft -- Wandlungsfähige und nachhaltige Strategien -- Moderne und nachhaltige Mitarbeiterführung -- Agile und anpassungsfähige Führungsorganisation -- Übertragung moderner Führungskonzepte auf die Krankenhausleitung der Zukunft -- Literatur zu Kap. 5 -- 6 Fachkräftemangel begegnen - Mitarbeiterunzufriedenheit ist kein Naturgesetz -- 6.1 Attraktivität des ärztlichen Arbeitsplatzes -- Attraktivität des ärztlichen Berufs -- Messung der Attraktivität -- Veränderung der Attraktivität im Berufsverlauf -- Bewertung und Ausblick zur Attraktivität des ärztlichen Berufsbilds -- 6.2 Beispiel: Entwicklungsperspektiven (FacharztPlus Projekt) -- FacharztPlus: Die Idee -- Ablauf und Inhalte des Projekts »FacharztPlus« -- Verbesserungsvorschläge und Verbesserungsmaßnahmen -- Mehr Wertschätzung durch Entwicklungsgespräche -- 6.3 Nachwuchsleistungszentren als Lösung für den Fachkräftemangel -- Nachwuchsleistungszentren und der WM-Titel 2014 -- Strukturelle Defizite in der Aus-‍, Fort- und Weiterbildung als eine Ursache für den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen , Modell eines Nachwuchsleistungszentrums für Gesundheitsberufe -- 6.4 Pflege als (sich) selbstbewusste Berufsgruppe -- Imageverbesserung und Mitarbeiterzufriedenheit als Schlüssel zur Bewältigung des Fachkräftemangels -- Betriebswirte und Mediziner sind Teil der Lösung -- Die Pflege muss aus sich selbst heraus strahlen -- 6.5 Zukunftsfähige Struktur der Pflege im Krankenhaus -- Pflege im Top-Management der Klinik -- Verortung des Pflegedirektors im Direktorium -- Aufbau eines Pflegecontrollings -- Koordinierungsstelle Pflegebudget -- Arbeitsbereich Pflegefinanzierung -- Mitwirkboard als Fixpunkt der berufsgruppenübergreifenden Zusammenarbeit auf Station -- Befragung -- Organisationshandbuch -- Berufsgruppenübergreifende Visite -- Entlassung -- Mitwirkboard -- Abschließende Bemerkungen -- Erste Ergebnisse -- 6.6 Attraktivität des pflegerischen Arbeitsplatzes -- Innovationsraum Pflege in der Neuroonkologie am Universitätsklinikum Heidelberg -- Teambuilding mit Design Thinking -- Teamzusammensetzung -- Skill und Grade Mix -- Stationsgestaltung -- Projekte zur Entstehung des attraktiven Pflegearbeitsplatzes -- Organisationsstrukturelle Projekte -- One-Minute-Wonder -- Patientenübergabe -- Onlinebasierte Teammeetings -- Patientenzentrierte Projekte -- Projekte in Planung -- Abschließende Bemerkung -- Entwicklung von attraktiven Pflegearbeitsplätzen mit dem World Café -- Umsetzung im Krankenhaus -- Vorbereitung -- Ablauf -- Abschluss und Vernissage -- Nachbereitung -- Ergebnisse -- 6.7 Tätigkeitsfelder von akademischen Pflegefachpersonen -- Implementierung einer pflegegeleiteten Sepsis-Visite durch eine akademisch ausgebildete Pflegefachkraft mit Bachelor-Niveau (BSc) -- Ausgangslage -- Umsetzung -- Ausblick -- Implementierung einer Advanced Practice Nurse (APN, MSc) in der Versorgung paraplegiologischer Patienten -- Ausgangslage -- Umsetzung -- Ausblick , Abschließende Bewertung

Additional Edition: Print version: Roeder, Norbert Ihr Krankenhaus 2030 - sicher und stark für die Zukunft Stuttgart : Kohlhammer Verlag,c2022 ISBN 9783170419421

Keywords: Electronic books.

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