Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 online resource (744 pages)

ISBN: 9783969108666

Note: Intro -- Stimmen zur zweiten Auflage von »Die Kunst der agilen Entwicklung« -- Titel -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- Geleitwort -- Vorwort -- Für die Pragmatiker -- Was ist neu in der zweiten Auflage? -- Für wen dieses Buch bestimmt ist -- Über die Gastautorinnen und den Gastautor -- Gitte Klitgaard -- Diana Larsen -- Shane Warden -- In diesem Buch verwendete Konventionen -- Codebeispiele verwenden -- Danksagung -- Vorwort der Übersetzer -- Agilität verbessern -- 1 Was ist Agilität? -- 1.1 Die Entstehung von Agilität -- 1.2 Aus der Krise geboren -- 1.3 Das Manifest für Agile Softwareentwicklung -- 1.4 Die Essenz von Agilität -- Eher adaptiv als vorausschauend -- Orientiert sich eher an Menschen als an Prozessen -- 1.5 Warum Agilität gewonnen hat -- 1.6 Warum Agilität funktioniert -- 1.7 Warum Agilität scheitert -- 2 Wie können wir agil sein? -- 2.1 Agilität praktizieren -- 2.2 Der Weg zur Meisterschaft -- 2.3 Wie es losgeht -- In ein agiles Team kommen -- Agilität einführen -- Bestehende agile Teams verbessern -- Einzelne agile Praktiken anwenden -- 3 Wählen Sie Ihre Agilität -- 3.1 Das Agile Fluency-Modell -- Focusing-Zone (auf Geschäftswert fokussierend) -- Delivering-Zone (immer auslieferungsfähig) -- Optimizing-Zone (auf Geschäftswert optimierend) -- Strengthening-Zone (immer die richtige Organisationsstruktur) -- 3.2 Wählen Sie Ihre Zonen -- 4 In Agilität investieren -- 4.1 Ermöglichen Sie Zeit für das Lernen -- Wenn keine Zeit für das Lernen bleibt … -- Wenn es für Hilfe kein Budget gibt … -- 4.2 Wählen oder bilden Sie agile Teams -- Wenn Sie Leute nicht ihren Teams zuordnen können … -- Wenn Teammitglieder nicht miteinander auskommen … -- Wenn Sie keine langlebigen Teams bilden können … -- Wenn Sie nicht das nötige Fachwissen in Bezug auf Ihr Geschäft, Ihre Kunden oder die Benutzerinnen erhalten … , Wenn Sie nicht die benötigten Fähigkeiten in der Softwareentwicklung bekommen … -- 4.3 Wählen Sie agile Coaches aus -- Wenn Sie nicht den Coach einstellen können, den Sie brauchen … -- 4.4 Delegieren Sie Befugnisse und Verantwortung an Teams -- Wenn Arbeit an einzelne Personen gegeben werden muss … -- Wenn Werkzeuge die teambasierte Arbeit nicht unterstützen … -- Wenn Teams ein unternehmensweites Werkzeug zur Nachverfolgung nutzen müssen … -- Wenn Teams keinen Zugang zu Stakeholdern haben … -- Wenn Delivering-Teams nicht die Kontrolle über ihre Auslieferungsprozesse haben … -- Wenn Optimizing-Teams nicht die Kontrolle über ihre Produktpläne und Ausgaben haben … -- 4.5 Passen Sie den Managementstil auf Teamebene an -- Wenn Führungspersonen Probleme damit haben, loszulassen … -- 4.6 Richten Sie Teamräume ein -- Wenn ein Team remote arbeitet … -- Wenn Sie keinen physischen Teamraum für ein vor Ort arbeitendes Team einrichten können … -- 4.7 Etablieren Sie für jedes Team ein lernfreundliches Ziel -- Was ist, wenn es einen wichtigen Abgabetermin gibt … -- Was ist, wenn es keine wertschöpfende Arbeit auf der grünen Wiese gibt … -- 4.8 Ersetzen Sie Steuerungsansätze nach dem Wasserfallmodell -- Wenn die Führung nach dem Wasserfallmodell gefordert wird … -- 4.9 Passen Sie nachteilige Vorgaben aus der Personalabteilung an -- Wenn Vorgaben aus der Personalabteilung in Stein gemeißelt sind … -- 4.10 Sprechen Sie Sicherheitsbedenken an -- Wenn es keine Flexibilität bezüglich der Sicherheitsanforderungen gibt … -- Was ist, wenn Sie einen separaten Schritt der Codereviews einhalten müssen … -- 5 In Veränderung investieren -- 5.1 Veränderung verstehen -- 5.2 Veränderung im Großen -- 5.3 Veränderungen durchführen -- 5.4 Besorgen Sie sich die Unterstützung des Managements -- Beginnen Sie mit einem Gespräch , Besorgen Sie sich die Freigabe des wirtschaftlich Verantwortlichen -- Einen formellen Vorschlag unterbreiten -- Falls das nach zu viel Arbeit aussieht ... -- Falls das Management glaubt, die Organisation sei bereits agil ... -- Falls das Management nicht unterstützt … -- 5.5 Besorgen Sie sich die Zustimmung des Teams -- Falls Teammitglieder skeptisch sind … -- Falls ein paar Teammitglieder sich weigern … -- Falls die Mehrheit des Teams es ablehnt … -- Falls die Leute nicht ehrlich sind … -- 5.6 Besorgen Sie sich die Zustimmung der Stakeholder -- Falls konkrete Zusagen notwendig sind … -- Falls die Stakeholder nicht zustimmen … -- 5.7 Weiterführende Literatur -- 6 Agilität skalieren -- 6.1 Fluency skalieren -- Kompetenz der Organisation -- Coaching-Kompetenz -- Teamkompetenz -- 6.2 Produkte und Portfolios skalieren -- Vertikale Skalierung -- Horizontale Skalierung -- Vertikal und horizontal Skalieren -- Meine Empfehlung -- Fokus auf Mehrwert -- Willkommen in der Focusing-Zone -- Praktiken der Focusing-Zone meistern -- 7 Teamwork -- 7.1 Komplettes Team -- Fähigkeit, im Sinne des Kunden zu handeln -- Entwicklungsfähigkeiten -- Coaching-Fähigkeiten -- Generalisierte Spezialistinnen -- Besetzung des Teams -- Teamgröße -- Ein Team von Individuen auf Augenhöhe -- Rückblick auf das »Löchrige Team« -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 7.2 Teamraum -- Geheimnisse der Zusammenarbeit -- Physische Teamräume -- Virtuelle Teamräume -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 7.3 Sicherheit -- Psychologische Sicherheit verstehen -- Wie Sie Sicherheit herstellen -- Die Rolle der Führung -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 7.4 Zweck -- Starten Sie mit einer Vision , Identifizieren Sie den Zweck -- Dokumentieren Sie den Zweck -- Bestimmen Sie den Zweck -- Bewerben Sie den Zweck -- Überarbeiten Sie den Zweck -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 7.5 Kontext -- Bestimmen Sie den Kontext -- Überarbeiten Sie den Kontext -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 7.6 Ausrichtung -- Bestimmen Sie die Ausrichtung -- Überarbeiten Sie die Ausrichtung -- Die Vereinbarungen einhalten -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 7.7 Energiegeladene Arbeit -- Wie werden Sie energiegeladen? -- Energiegeladene Arbeit unterstützen -- Pausen machen -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 8 Planen -- 8.1 Storys -- Wie eine Story entsteht -- Wert für den Kunden -- Das Aufteilen und Zusammenführen von Storys -- Spezielle Storys -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 8.2 Adaptives Planen -- Wertstiftende Inkremente -- Konzentrieren Sie sich auf jeweils nur ein Inkrement -- Schneiden Sie Ihre Inkremente -- Veröffentlichen Sie frühzeitig, veröffentlichen Sie häufig -- Ihr erstes Inkrement -- Passen Sie Ihre Pläne an -- Wie Sie Ihren Plan entwerfen -- Abwägen von Anpassbarkeit und Vorhersagbarkeit -- Adaptives Planen und Organisationskultur -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 8.3 Visuelles Planen -- Wer plant? -- Cluster Mapping -- Inkremente herunterbrechen -- Impact Mapping -- Vorausschauende Analyse -- Story Mapping -- Den visuellen Plan regelmäßig überarbeiten -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 8.4 Das Planning Game -- Wie es gespielt wird , Halten Sie sich Möglichkeiten offen -- Wie Sie das Planning Game gewinnen -- Entwicklungsentscheidungen priorisieren -- Der Realität ins Auge sehen -- Das Planning Game wiederholen -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 8.5 Echte Kundenbeteiligung -- Softwareentwicklung für das Team selbst -- Plattformentwicklung -- Entwicklung für Kunden im Haus -- Ausgelagerte individuelle Entwicklung -- Branchensoftware -- Software für den horizontalen Markt -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 8.6 Inkrementelle Anforderungen -- Das lebendige Anforderungsdokument -- Wenn Experten nicht Teil des Teams sind -- Arbeiten Sie inkrementell -- Dokumentation -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 9 Ownership -- 9.1 Aufgabenplanung -- Rhythmus -- Aufgaben anlegen -- Visuelles Nachverfolgen -- Teamübergreifende Abhängigkeiten -- Iterationszusagen erstellen und einhalten -- Unvollständige Storys -- Notfallanfragen -- Ihre erste Woche -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 9.2 Kapazität -- Das Wetter von gestern -- Die Kapazität und das Zeitfenster der Iteration (Timebox) -- Die Kapazität stabilisieren -- Storys schätzen -- Wenn Schätzungen schwierig sind -- Schätzungen verteidigen -- Ihre initiale Kapazität -- Wie die Kapazität verbessert werden kann -- Kapazität ist nicht Produktivität -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- 9.3 Freiraum -- Wie viel Freiraum? -- Wie Sie Freiraum nutzen -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren -- Alternativen und Experimente -- Weiterführende Literatur -- 9.4 Standup-Meetings -- Wie man das tägliche Standup abhält -- Fassen Sie sich kurz -- Fragen -- Voraussetzungen -- Indikatoren , Alternativen und Experimente

Additional Edition: Print version: Shore, James Die Kunst der agilen Entwicklung Heidelberg : dpunkt.verlag,c2023 ISBN 9783864908606

Keywords: Electronic books.

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