UID:
kobvindex_ERBEBC7233558
Format:
1 online resource (84 pages)
Edition:
1
ISBN:
9783896443007
Series Statement:
Strategisches Management
Note:
Intro -- Gliederung -- 1 DAX 100-Unternehmen und BSC -- 40% der DAX 100-Unternehmen setzen die Balanced Scorecard bereits ein oder stecken im Implementierungsprozess -- 2 Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser -- Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert -- 3 Die zwei „getrennten Welten des Managements" -- Die zwei „getrennten Welten des Managements" -- Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung -- Typische Ausgangssituation in Unternehmen: Klare Vision, unklare strategische Ziele, fehlende Operationalisierung der Strategie .... aber klare operative Ziele -- In der kompetenten, schnellen und effektiven Umsetzung von Strategien liegen erhebliche Leistungspotenziale verborgen -- Eine mangelnde Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens besteht dann, wenn -- 4 BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung -- Eine Scorecard - was ist das eigentlich? -- Die Balanced Scorecard macht mit der richtigen Auswahl von Zielen und Messgrössen die strategische Stossrichtung des Unternehmens deutlich und zugleich messbar -- Beispiel 1: Stakeholder bezogene Kenzahlentafel der Lufthansa AG -- Beispiel 2: Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte -- Beispiel 3: Mitarbeiter Scorecard der Continental AG -- Beispiel 4: Praktischer Einsatz der Balanced Scorecard bei ABB -- Beispiel 5: Balanced Scorecard als Massnahmenreporting bei der Bank Austria Creditanstalt -- Beispiel 6: Die strategische Relevanz der Prozesse im Rahmen einer Balanced Scorecard am Beispiel einer Versicherung -- Parallelen zwischen einer Balanced Scorecard und einer Situation im Cockpit -- 5 BSC und strategische Ziele -- „Translating Strategy into Action !" - Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten
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Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss -- Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale -- Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem - eben einer „Balanced Scorecard" -- Erst durch die Festlegung eines Zielwertes ist ein strategisches Ziel vollständig beschrieben -- „If You can't measure it, You can't manage it !" Kennzahlen bringen strategische Ziele erst auf den Punkt -- Die Balanced Scorecard reduziert nicht die Grundmenge an Informationen, sondern stösst ein Denken darüber an, wie man die Information verwendet -- 6 Wichtige klassische Kennzahlensysteme -- Die wichtigsten relevanten Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung lauten -- Das "DuPont-Kennzahlensystem -- Das DuPont-System als Abbildung -- Merkmale und Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems bei der Verwendung von HGB-Jahresabschlusszahlen -- Das DuPont-Kennzahlensystem mit unternehmensinternen Zahlen -- Merkmale und Bewertung des DuPont- Kennzahlensystems mit unternehmensinternen Zahlen -- Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios -- Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" als Abbildung -- Merkmale und Bewertung des Kennzahlensystems "Pyramid Structure of Ratios -- Das Kennzahlensystem "Tableau de Bord -- Das "ZVEI-Kennzahlensystem -- Die Kennzahlen des "ZVEI-Kennzahlensystem -- Das "RL-Kennzahlensystem -- Merkmale und Bewertung des "RL-Kennzahlensystem -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Allgemeiner Teil -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Sonderteil -- Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung -- Das erweiterte "RL-Kennzahlen- und Controllingsystem" als Abbildung
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7 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme -- Defizite traditioneller Kennzahlensysteme ... -- 8 BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele -- Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil einer Balanced Scorecard -- Regeln für den Einsatz von Kennzahlen -- Elemente einer Kennzahl -- Kennzahlenkategorien für Finanzen, Risiko, Kunden und Markt -- Kennzahlenkategorien für Prozesse und Mitarbeiter -- 9 Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten -- Erst die Verknüpfung mittels Ursachen-/Wirkungsketten erfasst die vielfältigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen -- 10 Implementierung der BSC -- Wie steht es mit Ihrer Strategieumsetzung? -- Die häufigsten Schwachpunkte -- Die Strategieimmunität -- Mit der Implementierung der Balanced Scorecard wird ein Managementkonzept aufgebaut, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien sicherstellt -- Die strategische Bedeutung von Zielen muss sichergestellt werden -- Das Kundenbegeisterungsmodell spiegelt die einzelne Unternehmensleistung aus Sicht des Kunden -- Das Denkraster des Kundenbegeisterungsmodells unterstützt die Entscheidung, ob ein vorgeschlagenes strategisches Ziel in die Balanced Scorecard aufgenommen werden soll -- Durch das Konzept der Balanced Scorecard werden Ideen im Unternehmen kanalisiert und kreative Denkprozesse angestossen -- 11 Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme -- Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme -- Die Balanced Scorecard dient als Ausgangsbasis für Selbststeuerungssysteme der Mitarbeiter, da sie allen Beteiligten die gemeinsamen Ziele verdeutlicht -- 12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren -- 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard ist -- 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard nicht ist
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8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard -- 13 Literaturverzeichnis
Additional Edition:
Print version: Jahns, Christopher Balanced Scorecard. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733009
Keywords:
Electronic books.
URL:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233558
