Kooperativer Bibliotheksverbund

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Format: 1 online resource (312 pages)

Edition: 2

ISBN: 9783896443496

Note: Intro -- Gliederung. -- A) Theoretische Ansätze -- 1 Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht -- Grundaussagen wesentlicher Managementansätze -- Von Karl dem Grossen Management lernen -- Frederick W. Taylor -- Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856 - 1915) -- Frederick Winslow Taylor - Henry Ford -- Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management -- Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925) -- Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements -- Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920) -- Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation -- Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen -- Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949) -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow -- Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide -- Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg -- Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich -- Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension -- Theorie X und Theorie Y nach Douglas Me Gregor -- Wirkung von Theorie X und Theorie Y -- Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg -- Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann) -- Transaktionsökonomische Ansätze -- Principal-Agent-Theorie: Grundlagen -- Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie -- Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge -- Principal-Agent-Theorie: Kritik -- 2 Managementlehre von der Marktorientierung zur Ressourcenorientierung -- Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain -- Das klassische Harvard-Konzept -- Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster -- Die marktorientierte Strategielehre -- Fragen zur Veränderung des Spiels -- „Geschäftsspiele , Transaktionskostentheorie -- Property-Rights-Theorie -- Principal-Agent-Theorie -- Evolutionstheorie -- Arten von Routinen -- Die ressourcenorientierte Strategielehre -- Der Grundgedanke des Kernkompetenzenansatzes war schon Anfang des letzten Jahrhunderts vorhanden -- Definition des Begriffs der Kernkompetenzen -- Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit -- Kriterien für die Definition von Kern Kompetenzen -- Kern Kompetenzen - Übersicht -- Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen -- Kern Kompetenzen bei Canon -- Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz -- Beispiele für Kernkompetenzen -- Abgrenzung Ressourcen und Fähigkeiten nach Amit/Schoemaker -- Core Capabilities -- Wissen als strategische Ressource nach Grant -- Knowledge-based View nach Nonaka -- 3 Führungsmodelle -- 7 S-Modell Peters/Watermann: Prinzipien exzellenter Unternehmensführung -- 7 S-Modell Peters/Watermann: Harte Faktoren und weiche Faktoren -- Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements -- Das Konzept Integriertes Management nach Knut Bleicher -- Ganzheitliches systemorientiertes Management -- Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten -- Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik -- Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen -- Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik -- Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik -- Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik -- Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung -- Die Offenheit der Unternehmungskultur -- Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur -- Die kulturprägende Rolle der Führung -- Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter -- Profil der strategischen Programme -- Produktprogrammstrategien -- Wettbewerbsstrategien -- Aktivitätsstrategien , Ressourcenstrategien -- Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem -- St. Galler General Management Navigator -- Initiierung: Initiativen zur Beeinflussung des Unternehmens -- Positionierung: Bestimmung des Außenverhältnisses (Stakeholder) -- Wertschöpfung: Ausgestaltung des Innenverhältnisses -- Veränderung: Umgestaltung des Unternehmens -- Performance Messung: Beobachtung und Messung der Wirksamkeit -- Die Achsen des St. Galler General Management Navigator -- Je nach Zweck werden unterschiedliche Prozesspfade im General Management Navigator durchschritten -- Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes -- Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes -- Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation -- B) Strategischer Rahmen -- 4 Strategische Ziele -- Einführung / Begriffsklärung: was ist Strategie? -- Historische Strategiedefinitionen -- Strategiedefinitionen -- Der Strategiebegriff -- Abgrenzung Strategie und Taktik -- Die 10 Denkschulen nach Mintzberg -- Der strategische Managementprozess -- Die Zielhierarchie im Management -- Eine erfolgreiche Vision -- Anforderungen an eine Vision -- Eine Vision sollte eine „machbare Utopie" darstellen -- Visionen - Beispiele -- Typen von Visionen -- Die Vision der Firma S. - um wen handelt es sich? -- Anforderungen an eine Mission -- Mission ausgewählter Unternehmen -- Die Mission -- BBC statement of aim -- Mission of Bain & -- Company -- Mission und zentrale Werte der BP -- Grundsätze der IBM -- GE Leaders... Always with unyielding integrity -- Die Maximen des Barons Rothschild -- Funktionen eines Leitbildes -- Leitbild LEGO „Strategische Plattform -- Schritte einer Leitbild-Entwicklung -- Die weitere Konkretisierung: Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele -- Basiskategorien von Zielarten , Ziele von British Airways -- Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens -- 5 Unternehmenskultur -- Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach dem Konzept von Edgar Schein -- Unternehmenskultur -- Typologien der Unternehmenskultur nach dem Ansatz von Deal/Kennedy -- Kriterien zur Beurteilung der Stärke von Unternehmenskulturen -- Unternehmenskulturen und Wandel: der typische Verlauf eines Kulturwandels -- C) Strategische Analyse -- 6 Prognosetechniken -- Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis -- Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen -- Delphi-Methode -- Szenario-Analyse -- Szenario-Planung bei Shell -- Historische Analogie -- 7 Kreativitätstechniken -- Kreativitätstechniken- Vorgehen -- Killerphrasen -- Möglichkeiten Killerphrasen zu entkräften -- 8 Instrumente der strategischen Analyse -- Das Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff -- SWOT-Analyse -- Die Gap-Analyse -- Erfahrungskurvenkonzept: Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten -- Differenzierte Erfahrungskurvenwerte -- Lebenszykluskonzept -- Umweltanalyse -- Wesen der Umweltanalyse -- Umweltanalyse -- Umweltanalyse für strategisches Management -- Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus) -- Kriterien der Marktsegmentierung -- Vorgehen bei der Marktsegmentierung -- Die 'Fünfwettbewerbskräfte' nach Porter -- Bedrohung durch neue Anbieter -- Höhe der Markteintrittsbarrieren -- Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten -- Verhandlungsstärke der Abnehmer -- Verhandlungsstärke der Lieferanten -- Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken -- Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998 -- PIMS - Profit Impact of Market Strategies. Historie der Datenbank -- Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS , Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert -- Strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung -- Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften -- Unternehmensanalyse -- Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen -- Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils -- Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company -- Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil -- Innen-Außen-Analyse durch die Wertkettenanalyse -- Innen-Außen-Analyse mittels Porter's Wertkette -- Primäre Aktivitäten -- Unterstützende Aktivitäten -- Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers -- Differenzierungsquellen in der Wertkette -- Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter -- Annahmen über sich selbst und die Branche -- Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese -- Einteilung in strategischen Gruppen -- Konkurrenzanalyse nach Porter -- Grundlagen des Benchmarking -- Vorn Reverse Product Engineering zum Benchmarking -- In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden -- Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu -- Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkingpartner ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile -- Die Zielkosten können durch Verknüpfung von Top-down und Bottom-up Berechnungen der Produktkosten bestimmt werden -- Interpretation der ermittelten Allowable Costs und Drifting Costs -- Methoden zur Zielkostenbestimmung -- Darstellung der Komponenten im Zielkostenkontrolldiagramm -- Ziele für die Zukunft , Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kernkompetenzen in Unternehmen

Additional Edition: Print version: Thomsen, Eike-Hendrik Strategische Unternehmensführung. Berlin : Duncker & Humblot,c2023 ISBN 9783896733498

Keywords: Electronic books.

URL: https://ebookcentral.proquest.com/lib/th-brandenburg/detail.action?docID=7233579