Kooperativer Bibliotheksverbund

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Umfang: 1 online resource (277 pages)

Ausgabe: 1. Auflage 2021

ISBN: 3-7910-5263-2 , 3-7910-5262-4

Serie: Systemisches Management

Inhalt: Long description: Zu häufig scheitern Digitalisierungsprojekte, weil die Kultur im Unternehmen mit der digitalen Entwicklung (noch) nicht harmoniert. Digitalisierung bedeutet nämlich, dass es in der Zusammenarbeit vor allem auf Rollen, Regeln und Prozesse ankommt. Dabei bleibt der analoge Aspekt des Unternehmens, der von Erfahrungswissen, Intuition und Beziehungen geprägt ist, häufig unberücksichtigt. Digitalisierung ist also weit mehr als das betriebswirtschaftliche Design neuer Prozesse und deren technischer Roll-out.Projekte zur Digitalisierung brauchen deshalb nicht nur Prozessmanagement-Methoden, sondern auch Methoden, mit denen sich Kultur in Teams an die neuen Anforderungen anpassen lässt.Das Buch erarbeitet im ersten Teil die theoretischen Grundlagen, insbesondere zur Verankerung von Prozessen in den Teams. Der zweite Teil bietet eine Fülle an Methoden, die in der Anwendung frei kombinierbar sind.Digitale Transformation mit resonanten ArbeitsbeziehungenTeammobilisierung und Prozessmodellierung: Säulen der DigitalisierungRespektvoller Umgang mit der Unternehmenskultur ermöglicht die tragfähige Entwicklung neuer Prozesse

Inhalt: Biographical note: Rainer Feldbrügge Dr. Rainer Feldbrügge ist Organisationsberater mit den Schwerpunkten Prozessmanagement, Teamentwicklung und Unternehmensnachfolge in Neumarkt in der Oberpfalz. Er unterrichtet seit vielen Jahren das Fach Prozessmanagement an der Technischen Hochschule in Deggendorf. Seine Beratungskunden kommen aus der Energiewirtschaft, der produzierenden Industrie, der Pharmazie, dem Handel und öffentlichen Einrichtungen. In seinen Beratungsprojekten geht es darum, die verborgenen Triebkräfte und Hemmschuhe zwischen den dokumentierten Prozessen und der Agenda des Unternehmens zu entdecken. Als Historiker hat er gelernt, dass die wichtigen Zusammenhänge nicht immer in den Quellen zu finden sind, sondern in dem, was nicht aufgeschrieben wurde.

Anmerkung: PublicationDate: 20211001 , Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Die Bassmelodie im Unternehmen -- 1.2 Was bedeutet »systemisches Prozessmanagement«? -- 1.2.1 Theoretische Grundlagen verstehen -- 1.2.2 Das Handwerkszeug -- 1.3 Ein neues Rollenverständnis -- 1.4 Einige Begriffsklärungen -- 1.4.1 Soziale Systeme, Organisationen und Unternehmen -- 1.4.2 Digital und Analog -- 1.4.3 Muster und Prozesse -- 1.4.4 Unternehmenskultur -- Teil 1: Das Rüstzeug -- 2 Gibt es Prozesse wirklich? -- 2.1 Prozesse sind (nur) ein Konstrukt -- 2.1.1 Arbeitsteilung und Hierarchie -- 2.1.2 Wie Prozesse entstehen -- 2.2 Vom Wachsen des Prozesses -- 2.3 Etablierte Vorgehensmodelle -- 3 Prozesse und Führung -- 3.1 Führen ist Beobachten -- 3.1.1 Beobachtung erster und zweiter Ordnung -- 3.1.2 Was passiert, wenn keiner führt? -- 3.2 Wie Prozesse Führung unterstützen -- 3.2.1 Außenperspektive -- 3.2.2 Zukunft -- 3.2.3 Schleichende Entwicklungen -- 3.2.4 Individuen und Organisation -- 3.2.5 Transparenz und Führbarkeit -- 4 Verantwortung in Prozessen -- 4.1 Prozesse als Teamleistung -- 4.1.1 Tragen Teams Verantwortung? -- 4.1.2 Prozessverantwortung -- 4.2 Prozesse in der Aufbauorganisation -- 4.2.1 Lokale Prozesse -- 4.2.2 Dezentrale Prozesse -- 4.2.3 Übergreifende Prozesse -- 4.2.4 Zentrale Prozesse -- 4.3 Was bedeutet Prozessverantwortung? -- 4.3.1 Nur ein Übersetzungsfehler? -- 4.3.2 Verantwortung für das Ergebnis -- 4.3.3 Verantwortung für die Beobachtung -- 4.3.4 Verantwortung für die Entwicklung -- 5 Das Ohr für die Bassmelodie -- 5.1 »Wie interessant!« -- 5.1.1 Rollen, Regeln und Prozesse -- 5.1.2 Wie geht »Kulturwandel«? -- 5.2 Menschen brauchen Resonanz -- 5.2.1 Der »vibrierende Draht« -- 5.2.2 Vier Dimensionen resonanter Beziehungen -- 5.3 Resonanz und Produktivität -- 5.4 Rationale Resonanz?. , 5.5 Agiles Prozessmanagement? -- 6 Wie geht Veränderung? -- 6.1 »Change Management« - ein mehrdeutiger Begriff -- 6.1.1 Roll-out-Koordination -- 6.1.2 Gatekeeper für Änderungen -- 6.1.3 Veränderungen ermöglichen -- 6.2 Die Zusammenarbeit in der Organisation verändern -- 6.2.1 Organisationsdesign: Wie alles zusammenhängt -- 6.2.2 Spielarten von Veränderungsprojekten -- 6.3 Organisationsprojekte umsetzen -- 6.3.1 Warum Projekte oft scheitern -- 6.3.2 Veränderung als Lernprozess -- 6.3.3 Anpassungsbedarf wahrnehmen -- 6.3.4 Veränderung als Dauerzustand -- 6.3.5 Exkurs: Projekt- und Prozessmanagement -- 6.4 Managementinstrumente und -systeme einführen -- 7 Prozessmanagement als Teamentwicklung -- 7.1 Ist das Prozessteam ein Team? -- 7.2 Regeln des Systemerhalts -- 7.3 Lösungsfokussierung -- 7.4 ReTeaming -- Teil 2: Das Handwerkszeug -- 8 Die Teams mobilisieren -- 8.1 Der Projektauftrag -- 8.2 Schritte in der Mobilisation -- 8.2.1 Was soll sich nicht verändern? -- 8.2.2 Wer hat welche Erwartungen? -- 8.2.3 Was passiert, wenn nichts passiert? -- 8.2.4 Was müsste passieren, damit nichts passiert? -- 8.2.5 Vision: Woran erkennen wir Erfolg? -- 8.3 Einstieg in ein Veränderungsprojekt -- 9 Den Prozess verstehen -- 9.1 Auf die Zusammenarbeit schauen -- 9.1.1 Den Prozess sichtbar machen -- 9.1.2 Diskussion der »gefühlten« Prozesse -- 9.2 In den Schuhen der Kunden gehen -- 9.2.1 Erfahrungen nachspüren -- 9.2.2 Kunden als Personas -- 9.2.3 Kontaktpunkte auf der Kundenreise -- 9.2.4 Kundenreise und Prozess übereinanderlegen -- 9.3 Was wäre, wenn alles rund liefe? -- 9.4 »Klassische« Prozessanalyse -- 9.5 Zusammenfassung der Beobachtungen -- 9.6 Was bedeutet »Prozesse optimieren«? -- 9.6.1 Die Sequenz der Tätigkeiten -- 9.6.2 Regeln der Optimierung -- 9.6.3 Optimieren im Verborgenen -- 10 Prozesse modellieren -- 10.1 Einführung Modelle -- 10.1.1 Was ist ein Modell?. , 10.1.2 Warum Prozessmodellierung? -- 10.2 BPMN - Prozesse modellieren -- 10.2.1 Die wichtigsten Sprachelemente -- 10.2.2 Alternativer, optionaler und paralleler Sequenzfluss -- 10.2.3 »Bullaugen zur Umwelt«: Ereignisse -- 10.2.4 Arbeiten mit Teilprozessen -- 10.2.5 Kollaboration zwischen Prozessen -- 11 Mit Modellen arbeiten -- 11.1 Der Weg ist das Ziel - auch beim Modellieren -- 11.2 Den Prozess dokumentieren -- 11.2.1 Modell und Dokumentation -- 11.2.2 Hilfreiche Attribute in BPMN-Modellen -- 11.2.3 Regel, Ausnahme, Variante -- 11.3 Prozesslandschaften -- 11.3.1 Darstellung von Prozesslandkarten -- 11.3.2 Kernprozesse und Unterstützungsprozesse -- 11.4 Qualitätsmanagementsysteme -- 11.4.1 Elemente von Qualitätsmanagementsystemen -- 11.4.2 Fehler, Abweichung und hilfreiche Illegalität -- 11.5 Eine einheitliche Sprache nutzen -- 11.5.1 Sprache und Begriffe: die verborgene Falle der Unternehmenskultur -- 11.5.2 Objekte und Daten verstehen -- 12 Prozesse digitalisieren -- 12.1 Optimierung durch Automatisierung? -- 12.2 Das »papierfreie« Büro -- 12.3 Human Workflow: Zusammenarbeit steuern -- 12.3.1 Die Workflow-Engine -- 12.3.2 Voraussetzungen -- 12.3.3 Einfache Workflowsysteme -- 12.3.4 Anspruchsvolle Workflow-Steuerung -- 12.3.5 BPMN-Workflow-Engine -- 12.3.6 Steuerung der Arbeitsplätze -- 12.4 Prozesse mit BPMN automatisieren -- 12.4.1 Orchestrierung von Schnittstellen -- 12.4.2 Digitale Prozesse modellieren -- 12.4.3 Automatisierte Regeln -- 12.5 Digitale Projekte meistern -- 12.5.1 Design Thinking: Nutzer im Mittelpunkt -- 12.5.2 Design Thinking im Prozessmanagement -- 12.5.3 Anforderungen steuern -- 12.5.4 Iteratives Vorgehen -- 13 Schlusswort -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Der Autor.

Weitere Ausg.: ISBN 3-7910-5261-6

Sprache: Deutsch